El documento describe los 14 principios del fayolismo propuestos por Henri Fayol para la administración industrial y general. También presenta brevemente a Fayol, su modelo administrativo basado en la división del trabajo, el proceso administrativo y criterios técnicos, y las operaciones de las empresas que identificó. Luego, cambia el tema a las teorías de Peter Drucker sobre el comportamiento y desarrollo organizacional, enfocándose en el rol del gerente y la dirección por objetivos.
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual propone que 7 factores internos (estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades, estrategia y valores compartidos) deben estar alineados para que una organización funcione de manera efectiva. Se propone aplicar este modelo en un complejo perteneciente a la corporación CIMEX en Santiago de Cuba para mejorar su eficiencia. El modelo analiza cómo estos 7 factores interactúan entre sí y cómo deben equilibrarse para lograr los objetivos organizacionales.
Este documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual analiza 7 factores internos clave de una organización: estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal. El modelo fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company y es una herramienta útil para evaluar el alineamiento entre la estrategia de una empresa y sus capacidades internas.
Las 7S de McKinsey es un modelo que identifica siete áreas clave (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal) que deben estar alineadas para el éxito de una organización. El modelo fue desarrollado por consultores de McKinsey en los años 1980 y busca evaluar si la implementación de la estrategia de una empresa está alineada con estos siete factores organizacionales.
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual evalúa siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal) que deben estar alineados para el éxito de una organización. El modelo analiza estos factores "duros" y "blandos" para determinar el nivel de alineación con la estrategia de una empresa y mejorar sus resultados.
Este documento presenta el modelo de las 7S de McKinsey, el cual identifica siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal) que deben estar alineados para el éxito de una organización. Explica cada uno de los siete factores y cómo pueden aplicarse el modelo mediante cinco pasos: identificando los aspectos no alineados, definiendo el estado deseado, desarrollando un plan de acción, ejecutando el plan y reevaluando periódicamente. Finalmente, disc
Este documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual identifica 7 factores clave para el éxito de una organización. Estos factores incluyen la estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal. El modelo sugiere que es importante que estos factores estén alineados para apoyar efectivamente la implementación de una estrategia. Además, explica cada uno de los 7 factores y cómo pueden analizarse para evaluar el alineamiento de una organización. Finalmente, concluye que el modelo es ú
Este documento presenta el modelo de las "Siete S" de McKinsey, el cual propone siete factores clave (estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilo, personal y valores compartidos) que deben alinearse para que una organización funcione de manera efectiva. Explica el origen y significado de cada una de las siete áreas, así como ejemplos de su aplicación práctica. Finalmente, concluye que este modelo ofrece una herramienta útil para diagnosticar problemas organizacionales y mejorar el rendimiento de una empresa
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual propone que 7 factores internos (estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades, estrategia y valores compartidos) deben estar alineados para que una organización funcione de manera efectiva. Se propone aplicar este modelo en un complejo perteneciente a la corporación CIMEX en Santiago de Cuba para mejorar su eficiencia. El modelo analiza cómo estos 7 factores interactúan entre sí y cómo deben equilibrarse para lograr los objetivos organizacionales.
Este documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual analiza 7 factores internos clave de una organización: estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal. El modelo fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company y es una herramienta útil para evaluar el alineamiento entre la estrategia de una empresa y sus capacidades internas.
Las 7S de McKinsey es un modelo que identifica siete áreas clave (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal) que deben estar alineadas para el éxito de una organización. El modelo fue desarrollado por consultores de McKinsey en los años 1980 y busca evaluar si la implementación de la estrategia de una empresa está alineada con estos siete factores organizacionales.
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual evalúa siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal) que deben estar alineados para el éxito de una organización. El modelo analiza estos factores "duros" y "blandos" para determinar el nivel de alineación con la estrategia de una empresa y mejorar sus resultados.
Este documento presenta el modelo de las 7S de McKinsey, el cual identifica siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal) que deben estar alineados para el éxito de una organización. Explica cada uno de los siete factores y cómo pueden aplicarse el modelo mediante cinco pasos: identificando los aspectos no alineados, definiendo el estado deseado, desarrollando un plan de acción, ejecutando el plan y reevaluando periódicamente. Finalmente, disc
Este documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual identifica 7 factores clave para el éxito de una organización. Estos factores incluyen la estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal. El modelo sugiere que es importante que estos factores estén alineados para apoyar efectivamente la implementación de una estrategia. Además, explica cada uno de los 7 factores y cómo pueden analizarse para evaluar el alineamiento de una organización. Finalmente, concluye que el modelo es ú
Este documento presenta el modelo de las "Siete S" de McKinsey, el cual propone siete factores clave (estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilo, personal y valores compartidos) que deben alinearse para que una organización funcione de manera efectiva. Explica el origen y significado de cada una de las siete áreas, así como ejemplos de su aplicación práctica. Finalmente, concluye que este modelo ofrece una herramienta útil para diagnosticar problemas organizacionales y mejorar el rendimiento de una empresa
Este documento presenta el modelo de las 7S de McKinsey, el cual propone siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, habilidades, estilo, personal y valores compartidos) que deben alinearse para lograr la eficacia organizacional. El autor aplica este modelo al Complejo "26 de Julio Este" en Santiago de Cuba con el objetivo de mejorar su desempeño. Se explican las ventajas e importancia de este enfoque, así como cómo cada uno de los siete factores puede analizarse y mejorarse para optimizar el funcionamiento de
El documento explica el modelo de las 7S de McKinsey, desarrollado en los años 1980 para analizar las áreas clave que deben alinearse para el éxito de una organización. Las 7 áreas son: estrategia, estructura, sistemas, estilo gerencial, personal, habilidades y valores compartidos. El modelo ayuda a evaluar si la estrategia está alineada con estos factores internos y a facilitar cambios organizacionales. Cada factor se define brevemente. Finalmente, se señalan ventajas como su facilidad de aplicación y desvent
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual analiza 7 factores clave (estrategia, estructura, sistemas, habilidades, estilo, staff y valores compartidos) que deben estar alineados para el éxito de una organización. El modelo fue desarrollado por la consultora McKinsey en 1980 para ayudar a las empresas a mejorar su desempeño. El documento explica cada uno de los 7 factores y cómo el modelo puede usarse para diagnosticar problemas, definir objetivos y crear planes de acción para mejorar el alineamiento organizacional.
Este documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual evalúa siete factores clave para el funcionamiento de una organización: estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal. Explica cada uno de estos factores y cómo el modelo puede usarse para analizar una empresa y mejorar el alineamiento entre la estrategia y la realidad operativa. Además, discute cómo esta herramienta puede guiar un cambio organizacional exitoso.
Los gerentes toman decisiones, establecen objetivos para la organización, y crean estructuras organizacionales. Contratan y motivan empleados para alcanzar los objetivos, y garantizan la legitimidad de la existencia de la organización. Los cambios tecnológicos y de competencia afectan el trabajo gerencial diario, como se ilustra en el ejemplo de la vida laboral de una gerente de una editorial.
Este documento resume la evolución y funciones de la gerencia. Define la gerencia como el conjunto de empleados que dirigen y gestionan una empresa. Explica que existen distintos tipos de gerencia y señala seis tareas básicas de los gerentes como modelar el ambiente de trabajo, formular una visión estratégica y fortalecer la organización. También analiza la evolución de la gerencia y la nueva visión del management, el cual implica una gestión experta de procesos y competencias estratégicas y sociales.
Como implementar un proceso de direccion estrategicaUCIMEXICO
Este documento presenta los conceptos y recomendaciones para implementar un proceso de dirección estratégica en una organización. Explica que este proceso implica pasar de una planeación estratégica tradicional a una dirección estratégica que involucre a más personas en la organización. También describe los pasos para realizar un análisis situacional externo e interno, formular la misión y visión, establecer objetivos estratégicos y desarrollar un plan estratégico.
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual propone que hay 7 factores clave (estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos) que deben estar alineados para el éxito de una organización. El modelo fue desarrollado en 1980 por McKinsey & Company para evaluar si la implementación de una estrategia está alineada con estos 7 factores internos. Explica cada uno de los 7 factores y cómo provee una guía para el cambio organizacional al identificar áreas de debilidad.
El documento describe las funciones de la administración, incluyendo la planeación, organización, dirección y control. También discute los tipos de gerentes en diferentes niveles jerárquicos y los factores del entorno interno y externo que afectan a las organizaciones.
El documento habla sobre la administración en las empresas. Explica que la administración sigue un proceso de planeación, organización, dirección y control para lograr los objetivos de la empresa. También menciona que los gerentes dirigen mientras que los líderes influyen en el equipo de manera eficaz y eficiente para alcanzar las metas de la empresa.
El documento trata sobre la dirección, conceptos, principios y características para la empresa. Explica que la dirección implica la aplicación de conocimientos para la toma de decisiones y dirigir a los empleados hacia los objetivos organizacionales. Describe varios principios de la dirección como la armonía de objetivos, la impersonalidad del mando y la resolución de conflictos. Finalmente, señala algunas características importantes para la empresa como la ejecución de planes, motivación y supervisión.
El documento describe los principios administrativos como criterios para identificar y organizar el trabajo en una organización, mencionando la autoridad, delegación, responsabilidad, división del trabajo y cadena de mando. Explica cómo estos principios se aplican en McDonald's para lograr objetivos de manera eficiente. También resume la biografía y obra de Peter Drucker, destacando su influencia en la administración y cinco prácticas para ser un ejecutivo efectivo.
Los gerentes toman decisiones, establecen objetivos para la organización y crean la estructura organizacional. También contratan y motivan a los empleados mediante el establecimiento de un ambiente de trabajo positivo y la participación de los empleados en las decisiones y los resultados de la empresa.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
LAS 7 S DE MCKNSEY
Fabiana Jhasmin Melgar Salinas
Docente: Mgr. Ramiro Zapata
Materia: Investigacion de mercados II
GRUPO: 09
I - 2021
El modelo de las 7S de McKinsey analiza 7 factores clave (estructura, estrategia, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos) que deben estar alineados para el éxito de una organización. Cada factor interactúa con los demás y un cambio en uno requiere ajustes en los otros. El modelo provee una herramienta útil para evaluar el estado actual de una empresa y desarrollar un plan para mejorar el alineamiento entre los 7 factores.
El documento describe los roles y habilidades de los gerentes, así como los niveles y procesos de toma de decisiones en una organización. Explica que los gerentes cumplen roles interpersonales, informativos y de decisión, y que las decisiones pueden ser estratégicas, tácticas u operacionales dependiendo del nivel jerárquico. También resume el proceso de cuatro pasos para la toma de decisiones propuesto por Herbert Simon: inteligencia, diseño, selección e implementación.
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, desarrollado en los años 1980 para analizar las empresas más exitosas. El modelo identifica siete áreas clave para el desempeño empresarial: estrategia, estructura, sistemas, personal, habilidades, cultura y valores compartidos. Explica cada una de estas áreas y cómo deben alinearse para organizar una compañía de manera holística y eficaz. Además, brinda ejemplos de cómo aplicar el modelo para mejorar el desempeño o ante cambios en la empresa.
Este documento resume las funciones básicas de la dirección de una empresa, incluyendo la planificación, organización, gestión de recursos humanos y control. También describe conceptos como la organización formal e informal de una empresa y factores que motivan a los trabajadores como el salario y teorías relacionadas.
Este documento presenta conceptos básicos de administración como la definición de administración, el desempeño de los gerentes y las razones para estudiar administración. Explora las cinco funciones básicas de la administración: planeación, organización, dirección, control y coordinación.
Unidad 1. ELEMENTOS DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA TEORÍA GERENCIALalixjoanmerindriagosalas
Este documento presenta información sobre la teoría de la organización y la teoría gerencial. Explica conceptos clave como la definición de administración, los principios y elementos de la administración. También describe el papel del gerente, sus objetivos e importancia. Por último, discute tendencias como la reingeniería de procesos y el benchmarking, así como enfoques para medir la satisfacción de usuarios y empleados.
Taller 1 grado 6 ii periodo 2013 estadísticaClara Hernádez
Este documento presenta un taller sobre tablas de frecuencias dirigido a estudiantes de sexto grado. Incluye ejemplos de cómo organizar datos en tablas de frecuencias absolutas y relativas, así como actividades para que los estudiantes practiquen con diferentes conjuntos de datos como edades, libros leídos y mascotas preferidas. El documento concluye con una cita alentando a los estudiantes a nutrirse de información y conocimiento.
Este documento presenta el modelo de las 7S de McKinsey, el cual propone siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, habilidades, estilo, personal y valores compartidos) que deben alinearse para lograr la eficacia organizacional. El autor aplica este modelo al Complejo "26 de Julio Este" en Santiago de Cuba con el objetivo de mejorar su desempeño. Se explican las ventajas e importancia de este enfoque, así como cómo cada uno de los siete factores puede analizarse y mejorarse para optimizar el funcionamiento de
El documento explica el modelo de las 7S de McKinsey, desarrollado en los años 1980 para analizar las áreas clave que deben alinearse para el éxito de una organización. Las 7 áreas son: estrategia, estructura, sistemas, estilo gerencial, personal, habilidades y valores compartidos. El modelo ayuda a evaluar si la estrategia está alineada con estos factores internos y a facilitar cambios organizacionales. Cada factor se define brevemente. Finalmente, se señalan ventajas como su facilidad de aplicación y desvent
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual analiza 7 factores clave (estrategia, estructura, sistemas, habilidades, estilo, staff y valores compartidos) que deben estar alineados para el éxito de una organización. El modelo fue desarrollado por la consultora McKinsey en 1980 para ayudar a las empresas a mejorar su desempeño. El documento explica cada uno de los 7 factores y cómo el modelo puede usarse para diagnosticar problemas, definir objetivos y crear planes de acción para mejorar el alineamiento organizacional.
Este documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual evalúa siete factores clave para el funcionamiento de una organización: estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal. Explica cada uno de estos factores y cómo el modelo puede usarse para analizar una empresa y mejorar el alineamiento entre la estrategia y la realidad operativa. Además, discute cómo esta herramienta puede guiar un cambio organizacional exitoso.
Los gerentes toman decisiones, establecen objetivos para la organización, y crean estructuras organizacionales. Contratan y motivan empleados para alcanzar los objetivos, y garantizan la legitimidad de la existencia de la organización. Los cambios tecnológicos y de competencia afectan el trabajo gerencial diario, como se ilustra en el ejemplo de la vida laboral de una gerente de una editorial.
Este documento resume la evolución y funciones de la gerencia. Define la gerencia como el conjunto de empleados que dirigen y gestionan una empresa. Explica que existen distintos tipos de gerencia y señala seis tareas básicas de los gerentes como modelar el ambiente de trabajo, formular una visión estratégica y fortalecer la organización. También analiza la evolución de la gerencia y la nueva visión del management, el cual implica una gestión experta de procesos y competencias estratégicas y sociales.
Como implementar un proceso de direccion estrategicaUCIMEXICO
Este documento presenta los conceptos y recomendaciones para implementar un proceso de dirección estratégica en una organización. Explica que este proceso implica pasar de una planeación estratégica tradicional a una dirección estratégica que involucre a más personas en la organización. También describe los pasos para realizar un análisis situacional externo e interno, formular la misión y visión, establecer objetivos estratégicos y desarrollar un plan estratégico.
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual propone que hay 7 factores clave (estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos) que deben estar alineados para el éxito de una organización. El modelo fue desarrollado en 1980 por McKinsey & Company para evaluar si la implementación de una estrategia está alineada con estos 7 factores internos. Explica cada uno de los 7 factores y cómo provee una guía para el cambio organizacional al identificar áreas de debilidad.
El documento describe las funciones de la administración, incluyendo la planeación, organización, dirección y control. También discute los tipos de gerentes en diferentes niveles jerárquicos y los factores del entorno interno y externo que afectan a las organizaciones.
El documento habla sobre la administración en las empresas. Explica que la administración sigue un proceso de planeación, organización, dirección y control para lograr los objetivos de la empresa. También menciona que los gerentes dirigen mientras que los líderes influyen en el equipo de manera eficaz y eficiente para alcanzar las metas de la empresa.
El documento trata sobre la dirección, conceptos, principios y características para la empresa. Explica que la dirección implica la aplicación de conocimientos para la toma de decisiones y dirigir a los empleados hacia los objetivos organizacionales. Describe varios principios de la dirección como la armonía de objetivos, la impersonalidad del mando y la resolución de conflictos. Finalmente, señala algunas características importantes para la empresa como la ejecución de planes, motivación y supervisión.
El documento describe los principios administrativos como criterios para identificar y organizar el trabajo en una organización, mencionando la autoridad, delegación, responsabilidad, división del trabajo y cadena de mando. Explica cómo estos principios se aplican en McDonald's para lograr objetivos de manera eficiente. También resume la biografía y obra de Peter Drucker, destacando su influencia en la administración y cinco prácticas para ser un ejecutivo efectivo.
Los gerentes toman decisiones, establecen objetivos para la organización y crean la estructura organizacional. También contratan y motivan a los empleados mediante el establecimiento de un ambiente de trabajo positivo y la participación de los empleados en las decisiones y los resultados de la empresa.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
LAS 7 S DE MCKNSEY
Fabiana Jhasmin Melgar Salinas
Docente: Mgr. Ramiro Zapata
Materia: Investigacion de mercados II
GRUPO: 09
I - 2021
El modelo de las 7S de McKinsey analiza 7 factores clave (estructura, estrategia, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos) que deben estar alineados para el éxito de una organización. Cada factor interactúa con los demás y un cambio en uno requiere ajustes en los otros. El modelo provee una herramienta útil para evaluar el estado actual de una empresa y desarrollar un plan para mejorar el alineamiento entre los 7 factores.
El documento describe los roles y habilidades de los gerentes, así como los niveles y procesos de toma de decisiones en una organización. Explica que los gerentes cumplen roles interpersonales, informativos y de decisión, y que las decisiones pueden ser estratégicas, tácticas u operacionales dependiendo del nivel jerárquico. También resume el proceso de cuatro pasos para la toma de decisiones propuesto por Herbert Simon: inteligencia, diseño, selección e implementación.
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, desarrollado en los años 1980 para analizar las empresas más exitosas. El modelo identifica siete áreas clave para el desempeño empresarial: estrategia, estructura, sistemas, personal, habilidades, cultura y valores compartidos. Explica cada una de estas áreas y cómo deben alinearse para organizar una compañía de manera holística y eficaz. Además, brinda ejemplos de cómo aplicar el modelo para mejorar el desempeño o ante cambios en la empresa.
Este documento resume las funciones básicas de la dirección de una empresa, incluyendo la planificación, organización, gestión de recursos humanos y control. También describe conceptos como la organización formal e informal de una empresa y factores que motivan a los trabajadores como el salario y teorías relacionadas.
Este documento presenta conceptos básicos de administración como la definición de administración, el desempeño de los gerentes y las razones para estudiar administración. Explora las cinco funciones básicas de la administración: planeación, organización, dirección, control y coordinación.
Unidad 1. ELEMENTOS DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA TEORÍA GERENCIALalixjoanmerindriagosalas
Este documento presenta información sobre la teoría de la organización y la teoría gerencial. Explica conceptos clave como la definición de administración, los principios y elementos de la administración. También describe el papel del gerente, sus objetivos e importancia. Por último, discute tendencias como la reingeniería de procesos y el benchmarking, así como enfoques para medir la satisfacción de usuarios y empleados.
Taller 1 grado 6 ii periodo 2013 estadísticaClara Hernádez
Este documento presenta un taller sobre tablas de frecuencias dirigido a estudiantes de sexto grado. Incluye ejemplos de cómo organizar datos en tablas de frecuencias absolutas y relativas, así como actividades para que los estudiantes practiquen con diferentes conjuntos de datos como edades, libros leídos y mascotas preferidas. El documento concluye con una cita alentando a los estudiantes a nutrirse de información y conocimiento.
El documento describe una zapatería llamada Andy's que ofrece un servicio de diseño personalizado de zapatillas para mujeres. Las clientas pueden diseñar sus propias zapatillas de manera única y elegante. La zapatería también cuenta con una cafetería y está ubicada en la Carretera Puerto Madero en Tapachula, Chiapas. Su visión es ofrecer un concepto innovador donde las clientas puedan diseñar sus propias zapatillas.
Ecuador es un país con una gran diversidad natural y cultural, con cientos de miles de especies de flora y fauna concentradas en sus cuatro regiones. Ofrece atracciones como el volcán Chimborazo ideal para el montañismo, el archipiélago de Galápagos con su abundante fauna marina y terrestre, y hermosas playas como la de Murciélago en Manta. También cuenta con lugares turísticos como la laguna verde esmeralda de Quilotoa, donde se puede hacer senderismo, y el Parque Nacional El Cajas con sus 232
Este taller detallado de manejo de negocios cubrirá varios temas clave sobre cómo iniciar y administrar con éxito un negocio propio. El taller incluirá sesiones sobre definición del negocio, estudios de mercado, plan de mercadotecnia, administración, compras, tipos de organizaciones, finanzas, elaboración de un perfil de empresa, y consejería individualizada. El objetivo general es brindar a los participantes las herramientas y conocimientos necesarios para lanzar y operar con éxito su propio negocio.
Este documento analiza el phishing en Ecuador y su impacto en la Cooperativa de Ahorro y Crédito 10 de Agosto. Expone conceptos básicos de phishing y resume los robos bancarios en otros países en el último año usando estadísticas. El objetivo es estudiar los robos bancarios y estafas por phishing, e implementar guías de seguridad para evitarlos y aumentar la concientización sobre el uso seguro de la tecnología.
El documento resume un estudio sobre la colección bibliográfica de la biblioteca de una escuela técnica. La biblioteca tiene una colección pequeña de unos 24,500 documentos y carece de catálogos. El estudio analiza la bibliografía recomendada para las cátedras de 6to año de las tres especialidades (Electromecánica, Informática y Gestión) y encuentra que la biblioteca solo posee el 9% de los textos sugeridos para Electromecánica y el 50% para Informática.
Historia del sena la mision y la visión principios y valoresyisellkarin
Este documento presenta información sobre el SENA, incluyendo su historia, misión, visión, principios y valores. También explica cómo se ubica el SENA dentro del sistema educativo colombiano y define conceptos clave como derechos y deberes de los aprendices, TICs, plataformas Blackboard y más.
Este documento define y explica varios tipos de programas y servicios turísticos. Define un programa turístico como un conjunto de servicios como alojamiento, transporte y visitas guiadas que se ofrecen como un paquete. Explica que los paquetes turísticos, rutas turísticas, visitas guiadas e itinerarios son elementos clave de los programas turísticos. También proporciona detalles sobre cómo se planifican las rutas turísticas y qué incluyen las visitas guiadas.
La administración por objetivos (APO) es una técnica administrativa desarrollada por Peter Drucker en 1954 que involucra la fijación conjunta de objetivos entre ejecutivos y sus superiores. La APO se basa en establecer objetivos para cada departamento y nivel gerencial, evaluar el progreso hacia esos objetivos, y revisar y actualizar los planes periódicamente. El documento describe los orígenes, características, desarrollo y conclusiones sobre la APO, destacando su importancia para dirigir las organizaciones hacia el logro de
Este documento describe la administración por objetivos (APO), incluyendo sus orígenes, características y desarrollo. La APO es una técnica de dirección basada en la planeación y el control a través de objetivos definidos por los gerentes y sus subordinados. Peter Drucker introdujo el concepto en 1954. La APO involucra el establecimiento conjunto de objetivos, su interrelación entre departamentos, y la evaluación y revisión continua de los planes para alcanzarlos.
La escuela de administración empírica se basa en la observación y experiencia previa para determinar cómo mejorar una empresa. Se enfoca en adaptar modelos probados que han generado éxito. Peter Drucker fue un representante clave que promovió conceptos como la descentralización, capacitación de gerentes, y administración basada en objetivos.
El documento describe los diferentes roles y funciones que puede desempeñar un administrador. Explica que originalmente se pensaba que su función era maximizar utilidades, pero que en realidad desempeña diversos papeles como líder de equipos, enlace entre diferentes partes de la organización, y experto en el uso eficiente de recursos para alcanzar las metas organizacionales. Además, analiza la investigación de Henry Mintzberg sobre los diez roles distintos que cumplen los administradores en su trabajo diario.
Aquí están los términos claves de la administración estratégica con una breve definición de cada uno:
- Visión y misión de la empresa: Enuncian a donde quiere llegar la empresa y cuál es su propósito.
- Oportunidades y amenazas externas: Factores fuera del control de la empresa que pueden afectarla.
- Fortalezas y debilidades internas: Atributos propios de la empresa que la pueden beneficiar o perjudicar.
- Objetivos a largo plazo: Metas que la empresa desea alcanzar
El documento describe los conceptos clave de la gerencia integral. La gerencia integral busca relacionar todas las facetas del manejo de una organización para lograr mayor competitividad. Un gerente integral debe ser un estratega, organizador y líder. Como estratega, traza el futuro de la empresa y la estrategia para lograr la misión y visión. Como organizador, diseña la estructura formal e informal para implementar la estrategia. Y como líder, motiva a las personas para alcanzar los objetivos empresariales. La estrategia, esquema organizacional y cultura son
Este documento presenta la información de un curso de Administración en el Contexto Global impartido en la Universidad Americana. Incluye detalles sobre los temas a cubrir como roles y áreas de administración, procesos de planeación y toma de decisiones. También presenta la evaluación del curso y dos tareas asignadas sobre la importancia de las pequeñas empresas y un cuadro sinóptico sobre conceptos de planeación.
El documento habla sobre conceptos básicos de administración como las funciones gerenciales (planear, organizar, dirigir, integrar y controlar), habilidades gerenciales, productividad, y diferentes modelos para analizar la administración como el enfoque en funciones gerenciales, el enfoque del proceso administrativo y el enfoque sistémico. También explica conceptos como eficacia, eficiencia y tipos de planeación según el nivel organizacional.
El documento discute los nuevos paradigmas de la gerencia según Peter Drucker. Explica que la gerencia define el alcance de acción de una empresa y su éxito depende de la actividad gerencial. Los nuevos paradigmas enfatizan satisfacer las necesidades de los clientes en lugar de vender productos y crear necesidades. También, los cambios en la tecnología, economía y sociedad han puesto en crisis los paradigmas gerenciales tradicionales. Los gerentes deben adaptarse continuamente al cambio para tener éxito.
La administración estratégica se refiere al proceso de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales para ayudar a una organización a lograr sus objetivos a largo plazo. Involucra la integración de diferentes áreas como finanzas, marketing, operaciones y tecnología. El objetivo principal es alcanzar y mantener una ventaja competitiva sostenible mediante el establecimiento de una visión y estrategias claras.
Este documento resume los conceptos clave de la administración estratégica y resume el contenido de varios capítulos de un libro sobre el tema. Explica que la administración estratégica se refiere a la formulación, implementación y evaluación de decisiones multifuncionales para ayudar a una organización a lograr sus objetivos. Luego resume brevemente el contenido de los capítulos sobre declaraciones de visión y misión, análisis del entorno externo y conclusiones sobre el valor de una visión y misión claras.
1) El documento describe la evolución del concepto de administración estratégica desde los años 1960, incluyendo diferentes enfoques como la formulación de políticas, estrategia inicial y administración estratégica. 2) También explica la importancia de aplicar la administración estratégica en pequeñas y medianas empresas. 3) Finalmente, resume varias teorías de liderazgo como la de contingencia de Fiedler y la teoría de ruta/meta.
Este documento presenta el plan de trabajo de un estudiante para el curso de Administración y Organización de Empresas. Contiene información general sobre el estudiante, la planificación del trabajo dividido en actividades con fechas de entrega, preguntas guía sobre temas clave del curso, la resolución de un caso práctico sobre la organización interna de una empresa, y listas de recursos necesarios para completar el trabajo.
Este documento presenta los conceptos y elementos clave de la administración estratégica, incluyendo su dimensión social y ética. Explica que la administración estratégica consta de análisis ambiental, formulación de estrategia, implementación y evaluación. También describe la responsabilidad social de las empresas, la importancia de la ética empresarial y cómo la administración estratégica apoya la actividad emprendedora e innovación corporativa.
Este documento describe las herramientas gerenciales y los roles de la gerencia. Define la gerencia como un proceso de orientar divisiones de una empresa hacia objetivos a través de planes y programas. Explica que los gerentes adoptan decisiones sobre recursos, controlan operaciones y comunican información. También identifica diferentes tipos de gerentes y sus responsabilidades. Finalmente, destaca la importancia de mejorar las competencias del recurso humano y los desafíos actuales de la gerencia como la innovación, el uso de tecnologías y la adaptación al cambio.
Este documento describe las herramientas gerenciales y los roles de la gerencia. Define la gerencia como un proceso de orientar divisiones de una empresa hacia objetivos a través de planes y programas. Explica que los gerentes adoptan decisiones sobre recursos, control de operaciones y diseño de acciones correctivas. También describe los tipos de gerentes como gerentes generales, funcionales, de alta gerencia, de primera línea y medios. Finalmente, destaca los desafíos de la gerencia como aceptar cambios, innovar, usar tecnologías, enfrentar
El documento trata sobre la administración como ciencia y proceso. Explica que la administración es esencial para coordinar los esfuerzos individuales y lograr las metas de una organización de manera efectiva. Luego describe las cuatro funciones clásicas de la administración propuestas por Fayol: planear, organizar, dirigir y controlar. Finalmente, analiza cómo los gerentes deben adaptarse a cambios como la globalización y la tecnología para transformar los insumos de una empresa en resultados.
La gestión y el pensamiento estratégico son herramientas fundamentales para emprender un proyecto. La gestión implica varias etapas como la iniciación, determinación de objetivos, planificación, instrumentación, ejecución y control. Gestionar también significa establecer un sistema de relaciones sociales y división de tareas entre los involucrados. El pensamiento estratégico es vital para la gestión ya que permite analizar todos los factores de un proyecto y elaborar el mejor plan de acción para alcanzar los objetivos.
El documento presenta una introducción al concepto de administración y entorno administrativo. Explica que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente. Luego describe los roles del administrador y gerente, y los elementos fundamentales del proceso administrativo como objetivos, estrategia, organización y control. Finalmente, resume las contribuciones de autores clásicos de la administración como Taylor, Fayol, Maslow, Porter y Drucker.
Peter Drucker fue un filósofo de la administración del siglo XX que cuestionó los paradigmas existentes. Argumentó que 1) la administración no se refiere solo a negocios, 2) no existe una única estructura organizacional correcta, y 3) se debe administrar a los empleados considerando sus necesidades individuales. Propuso que la gerencia debe enfocarse en resultados externos en lugar de esfuerzos internos.
Este documento presenta un resumen del libro diario y libro mayor de una empresa. En el libro diario se registran las transacciones realizadas durante el período, incluyendo compras, ventas, pagos y cobros. Luego, en el libro mayor se transfieren estas cifras a las cuentas correspondientes como caja, bancos, mercadería, etc. Al final se presenta un estado de situación que muestra los saldos acreedores y deudores de cada cuenta.
El documento describe una serie de transacciones comerciales que involucran efectivo, cheques, cuentas corrientes, pagarés y compra y venta de mercadería. Se comienza con un capital inicial de $10,000 en efectivo, $15,000 en cuenta corriente y $10,000 en mercadería, así como un cheque y una deuda por $2,000. Luego se enumeran varias ventas y compras de mercadería que involucran diferentes formas de pago, así como pagos de alquiler, servicios y equipos.
Este documento presenta las transacciones realizadas por una empresa durante un período. Se registran movimientos en las cuentas de caja, banco, mercaderías, valores de depósito, proveedores, capital, ventas, costo de ventas, alquileres pagados, documentos por pagar, documentos por cobrar, servicios, propiedad, planta y equipo y deudores por ventas. Finalmente, se presentan los mayores de cada cuenta con los saldos finales.
Frank comienza a trabajar en el departamento de recursos humanos de la fábrica donde trabajan su padre y hermana. Propone reducir la semana laboral a 35 horas mediante una encuesta a los trabajadores, pero los ejecutivos planean despedir a 12 personas, incluido el padre de Frank. Esto lleva a Frank a unirse a los sindicatos en protestas, lo que genera conflictos con su familia. Finalmente, Frank y su padre tienen un enfrentamiento en la fábrica donde Frank reconoce que quería distanciarse de su origen obr
El documento describe los 14 principios del fayolismo propuestos por Henri Fayol para la administración industrial y general. También presenta brevemente a Fayol, su modelo administrativo basado en la división del trabajo, el proceso administrativo y criterios técnicos, y las operaciones de las empresas divididas en administrativas, técnicas, comerciales, financieras y de contabilidad y seguridad.
El documento presenta información sobre los 14 principios del fayolismo propuestos por Henri Fayol para la administración industrial y general. También describe brevemente a Peter Drucker y su enfoque en la dirección por objetivos como método para establecer objetivos claros para los gerentes y mejorar el desempeño organizacional. Finalmente, explica algunos de los beneficios de la dirección por objetivos según Drucker y el proceso para aplicarla.
El documento presenta información sobre los 14 principios del fayolismo propuestos por Henri Fayol para la administración industrial y general. También describe brevemente a Peter Drucker y su enfoque en la dirección por objetivos como método para establecer objetivos claros para los gerentes y mejorar el desempeño organizacional. Finalmente, explica algunos de los beneficios de la dirección por objetivos según Drucker y el proceso para aplicarla.
La película Tiempos Modernos de 1936 dirigida por Charles Chaplin explora temas como la deshumanización del individuo bajo el control de las máquinas y el ritmo rápido del trabajo industrial. La historia sigue a Charlie, un obrero de fábrica cuya locura es causada por el estrés de mantener el ritmo de la línea de producción. Él conoce a una chica y juntos tratan de construir una vida mejor fuera del control de las máquinas y la realidad dura del trabajo.
La película Tiempos Modernos de Charles Chaplin explora los temas de la deshumanización del individuo bajo el control de las máquinas y el alto ritmo de trabajo en las fábricas. La película sigue a Charlie, un obrero de fábrica cuyo trabajo a un ritmo rápido lo lleva al borde de la locura. Charlie conoce a una chica que perdió a su padre y juntos tratan de construir una vida estable con trabajo y casa, pero descubren que la realidad es más dura de lo que esperaban.
La película Tiempos Modernos de Charles Chaplin explora los temas de la deshumanización del individuo bajo el control de las máquinas y el alto ritmo de trabajo en las fábricas. La película sigue a Charlie, un obrero de fábrica cuyo trabajo a un ritmo rápido lo lleva al borde de la locura. Charlie conoce a una chica que perdió a su padre y juntos tratan de construir una vida estable con trabajo y casa, pero descubren que la realidad es más dura de lo que esperaban.
La película Tiempos Modernos de Charles Chaplin explora temas como la deshumanización del individuo bajo el control de las máquinas y el alto ritmo de trabajo en las fábricas. La película sigue a Charlie, un obrero cuya locura es causada por el rápido ritmo laboral. Charlie conoce a una chica que perdió a su padre y juntos tratan de conseguir un trabajo estable y un hogar, pero descubren que la realidad es más dura de lo que esperaban.
La película Tiempos Modernos de Charles Chaplin explora temas como la deshumanización del individuo bajo el control de las máquinas y el alto ritmo de trabajo en las fábricas. La película sigue a Charlie, un obrero cuya locura es causada por el rápido ritmo de trabajo en la fábrica. Charlie conoce a una chica que busca un trabajo y casa estables, pero descubren que la realidad es más dura de lo que esperaban.
La película Tiempos Modernos de Charles Chaplin explora temas como la deshumanización del individuo bajo el control de las máquinas y el alto ritmo de trabajo en las fábricas. La película sigue a Charlie, un obrero cuya locura es causada por el rápido ritmo de trabajo en la fábrica. Charlie conoce a una chica que busca un trabajo y casa estables, pero descubren que la realidad es más dura de lo que esperaban.
2. 14 principios del fayolismo División del trabajo Subordinación del interés particular al interés general Autoridad y responsabilidad Unidad de mando Unidad de dirección Disciplina Remuneración del personal Centralización Jerarquía Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unión del personal
3. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL DE HENRI FAYOL Henri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918. Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su época.
4. Modelo administrativo El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.
5. Operaciones de las empresas Fayol divide las operaciones de las empresas en: Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control. Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos. Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados. Financieras: Búsqueda y administración de capitales. Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precios. Seguridad: Protección de bienes y de personas.
7. Pocas personas han alcanzado tanta notoriedad y fama en el área de management sin haber realizado una inmensa labor en el área de investigación dentro del campo académico. Su extraordinario pragmatismo combinado con una dosis de talento importante y el hecho de estar siempre “una movida por delante”, ha hecho que muchos practitioners en especial y hombres de negocios como así también financistas y prestamistas, se interesaran en sus prácticas empresariales. Quizás pocas personas han hecho contribuciones prácticas tan concretas como Peter Drucker para el mundo de los negocios, a diferencia del mundo de las empresas, y por eso economías y contextos latinoamericanos deben acudir al criterio para identificar el grado de aplicación de las ideas y sugerencias de este autor tan famoso. No es ninguna casualidad el hecho de que sus servicios profesionales fueran focalizados desde un principio al mundo de las finanzas cubriendo el más amplio espectro al incluir tanto a Bancos como Compañías de Seguros. Dentro del mundo de los negocios Drucker ha privilegiado estudiar a la gran corporación y en especial a la gran corporación multinacional, que se aleja del esquema de propietario cuya figura es reemplazada por accionistas y el mercado. Las ideas y contribuciones de Peter Drucker notables para este tipo de organizaciones que privilegian el negocio, se sugiere que sean tomadas con reservas dentro de economías y países como las latinoamericanas ya que en éstos países, las filiales de las grandes corporaciones deben tener en cuenta que sus parámetros de acción se encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga durante los años de la globalización: Las organizaciones “deben pensar globalmente y actuar localmente”.
8. Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top management) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores (top management) y el equipo gerencial (management). La mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales, donde el sector financiero tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros años como consultor de empresas. Y la literatura de Drucker así como también sus disertaciones y programas de entrenamiento de tipo “abiertos” han puesto especial énfasis en el gerenciamiento. Ha diferenciado claramente lo que debe decirse y lo que debe saber la cúspide de la organización - involucrada primordialmente en el plan estratégico, desarrollo de la visión / misión de la empresa, y a veces comprometida con los recursos financieros (en su rol adicional de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya que éstos representan el eslabón indispensable para ligar la estrategia con la táctica, a ésta con los procesos y procedimientos y finalmente éstos últimos con las acciones de los participantes organizacionales. Esta inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los gerentes sugiere la importancia de éstos tanto en la toma de decisiones como en la ejecución e implementación de acciones. Son los gerentes quienes reciben de la cúspide de la empresa tanto recursos humanos como materiales debiendo ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia organizacional. Sin la pieza clave representada por los gerentes, esto no sería posible dentro de las empresas, y alerta a la dirección máxima de la organización como así también a los accionistas señalándoles que, en relación con la necesidad de encontrar el perfil apropiado “del gerente” éstos se están tornando cada vez más escasos, los más costosos y también los elementos más perecederos dentro de las empresas.
9. Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores que confronta toda empresa tiene que ver con “la medición”. Solamente cuando algo es medido existe una evidencia y aparece como algo “real”. Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el termómetro tiene una idea bastante precisa de cómo está. Sin embargo las mediciones en la sociedad, en la organización y a nivel individual están “crudas” por decir lo menos. Las notas y calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una relación con el éxito de las personas en la vida. Como lo hemos mencionado más de una vez: “Todo lo que no se mide no se controla”.
10. Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tienen que ver con ¿ Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales: la primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del dinero que el haya recibido En ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”. el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida. Estos dos aspectos – la dimensión económica y la dimensión tiempo – deben ser manejados con maestría por los gerentes quienes deben tener la discreción y la autoridad acorde con la situación que confronta, lo que los hace responsables y respondables de ésta misión mini organizacional. Para cumplir con esta misión mini-organizacional – que es consecuencia de la departamentalización en la empresa, Peter Drucker desarrolla un modelo que denomina “Dirección por objetivos”. Y una vez centrado en la dirección por objetivos (MBO) ya no queda duda en la mente de Drucker cuáles son los aspectos y temas relevantes que tienen que ver con el trabajo de un gerente. Y principalmente están orientadas con cómo manejar de la mejor forma los recursos materiales y humanos puestos a su disposición con el propósito de que la organización sea exitosa “en el tiempo”.
11. La necesidad, importancia y beneficios de la dirección por objetivos es manifiesta para Peter, y los justifica en los siguientes puntos: La dirección por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo gerente ya que se “elimina” el costo de entrenamiento y, particularmente, trabajar sobre las tres “p” del entrenamiento o de toda otra capacitación: practice, practice y practice. No son muchas las herramientas, técnicas y metodologías incluidas en programas de entrenamiento que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz. La organización tiene una metodología sencilla, ya que teniendo objetivos y necesidades a satisfacer, la dirección por objetivos (MBO) actúa como una brújula en acción. Los procesos de diferenciación que están presentes en todo cuerpo organizado exigen alguna forma de departamentalización y a su vez los departamentos y sectores tienen sub-metas y sub- necesidades que deben satisfacer para su propia exitosa marcha. Drucker señala de una manera muy clara que los objetivos “son necesarios en cada área donde su performance y sus resultados influyen e impactan directa y en forma vital la supervivencia y prosperidad del negocio”. La necesidad de coordinación resultante de la descentralización y departamentalización hace necesaria la tarea de “trabajar en equipo” debatiendo formas de integrarse entre ellos obligando a los gerentes a conocer, identificar y poner en práctica mecanismos de integración donde los individuos y departamentos en particular deben tener en cuenta principalmente los intereses de la empresa. La dirección por objetivos es una efectiva “bestpractice” para predecir, controlar y explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Es mejor pensar en términos de MBO que en las simples palabras de “maximizar utilidades”. Peter Drucker que produce éstos beneficios: a. Permite explicar todo el fenómeno empresarial en una serie de principios muy simples; b. Permite poner a prueba dichos principios simples; c. Permite predecir comportamientos; d. Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias pueden ser observadas durante el transcurso mismo del proceso lo que permite tomar acciones correctivas antes de culminar todo el ciclo; e. Permite sentar una base sobre como compensar a los distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de “producción” contra los resultados alcanzados en términos de objetivos alcanzados por los distintos gerentes; f. Permite mejorar las acciones futuras de los gerentes como resultado de un análisis de las experiencias concretas pasadas.
12. Peter ha identificado las áreas principales donde necesariamente las organizaciones deben establecer objetivos de performance bajo la metodología de MBO. Ellas son: I. posicionamiento en el mercado II. innovación III. productividad IV. recursos físicos y financieros V. rentabilidad VI. performance y desarrollo gerencial VII. performance y actitud del personal VIII. responsabilidad pública
13. Como toda persona eminentemente práctica, Peter Drucker describe el proceso a través del cual la dirección por objetivos debe aplicarse y ponerse en acción. Y aquí es donde Drucker a través de MBO va un paso más allá de la organización jerárquica tradicional que opera verticalmente. Nosotros (Eric GaynorButterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo de 1997) hemos señalado que muchas organizaciones no llegan a ser eficientes puesto que “tienen un número importante de gerentes que dedican mucho de su tiempo mirando hacia arriba esperando directivas que nunca llegan ... directivas éstas que deben convertir en instrucciones que a su vez deben ser cumplidas por sus subordinados ... que muchas veces tienen variadas razones e intereses en NO cumplirlas.” Quizás valga la pena tener en cuenta que en Latinoamérica la mayor parte de sus gerentes no siempre opera como tal. La definición de gerente implica la discreción de poder contratar, despedir, promover, remover y democionar a las personas que dependen de él (al final de cuentas no tiene sentido alguno que sea responsable de alcanzar ciertas metas y objetivos si el equipo que tiene “puede patear en su contra”). Ahora bien, ¿En qué medida deben los gerentes acordar y establecer sus propios objetivos? ¿ Qué es lo que lo hace necesario? Peter Drucker sugiere que en la forma moderna en que se desarrollan los negocios a través de las empresas existen diversas “fuerzas de oposición” que alteran negativamente la dirección que debe tomar la organización, siendo ellas: 1. el trabajo especializado que realiza el gerente; 2. la existencia de una jerarquía; 3. las diferentes visiones – y por consiguiente como encaran sus respectivas misiones – que tienen cada uno de los gerentes. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric GaynorButterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” se destaca que uno de los problemas vitales en toda organización se debe a que el modelo organizacional que tienen en su cabeza muchos profesionales y gerentes no siempre coincide con el “modelo real” que está en vigencia.
14. Una persona de la practicidad de Drucker que conoce las distintas unidades de análisis presentes en toda sociedad y la importancia de unirlas entre sí, no puede dejar de tener en cuenta el importante rol del trabajo grupal. Para Peter el gerenciamiento no es tarea de una sola persona, ni siquiera la del director máximo; es un trabajo grupal, y ésta es una de las funciones que debe acometer el gerente: la de tener el mejor grupo bajo su mando (en aquél entonces todavía no estaba muy clara la distinción entre grupo y equipo). La tarea de establecer objetivos produce un efecto de suma importancia en el mismo gerente, ayudando a su propio desarrollo puesto que su propio aprendizaje y motivación se ven estimulados. Y aquí viene el real aporte de la dirección de objetivos ya que es el propio gerente el que tiene que “acordar” los objetivos para la unidad que tiene bajo su mando; los objetivos no son diseñados desde arriba y asignados a los de abajo como hemos visto bajo F. Taylor (algún otro había estudiado la mejor forma de palear por mucho tiempo y se definía que era ésa exactamente la forma en que debía hacerse el trabajo de ahora en más). Y por supuesto el acuerdo es logrado a través de su participación directa con otros, donde el también juega un rol importante. Peter Drucker señala que estos objetivos deben señalar en forma clara la contribución del gerente más allá de su propia unidad, es decir a la organización como un todo.
15. Para el momento en que Drucker desarrolla la dirección por objetivos otros estudiosos del comportamiento humano habían realizado contribuciones significativas que le sirvieron a Drucker “de soporte”. Es el caso de Mc Clelland quien había identificado tres orientaciones principales de los gerentes: hacia la afiliación, hacia el logro y hacia el poder, mostrando que los gerentes más eficientes eran aquéllos que eran principalmente orientados hacia el logro. Y una contribución adicional tiene que ver con que los logros deben ser establecidos y acordados en forma realista; no deben ser demasiado ambiciosos ni tan fáciles de alcanzar. Además en el proceso de acordar y establecer objetivos es necesario que el gerente cuente con la información necesaria para tomar la decisión correcta de modo que con el transcurso del tiempo el mismo pueda realizar su propia apreciación lo que se aleja de lo que sucede en muchas empresas donde existen personas que controlan lo que los gerentes hacen actuando como “policía secreta” del máximo responsable en la organización.