FERREYROS S.A. EL RIESGO DE CRÉDITO Y SU ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA
PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
““EL RIESGO DE CRÉDITO Y SU ADMINISTRACIÓN EN LA
EMPRESA FERREYROS S.A.A”
INTEGRANTES:
Padilla Tresierra, Karina.
Nelly Mego Zárate
Yessica Calderón Tirado
CURSO:
“GERENCIA DE RIESGOS”
EMPRESA VINCULADA:
“FERREYROS S.A”
DOCENTE Y ASESOR:
Dr. Jenry Hidalgo Lama
TRUJILLO - PERÚ
Junio, 2013

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INDICE
1. DATOS GENERALES.
1.1. Información del Sector……………………………………………… 3
1.1.1 Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa….. 3
1.1.1.1 Misión de la empresa………………………………….. 4
1.1.1.2 Visión de la empresa…………………………………… 4
1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa………………………… 5
1.1.1. Entorno…………………………………………………………. 6
1.1.1.1. Principales competidores……………………………… 6
1.1.1.2. Principales Proveedores………..……………………... 7
1.1.1.3. Mercado………………………………………………… 8
1.1.1.4. Clientes………….………………………………………. 9
1.1.1.5. Entorno económico (índices estadísticos)...………….. 10
1.2. Descripción General de la Empresa………………………………… 12
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa……………………… 12
1.2.2. Organización de la Empresa(Organigrama) …………. 13
1.3. Proceso Productivo…………………………………………………… 14
1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción)…. 14
1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo)……………. 16
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa………………..17

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2. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN
2.1 Marco Referencial…………………………………………………… 18
2.1.1 Marco Teórico…………………………………………………. 18
2.1.2 Antecedentes…………………………………………………….18
2.2 Planteamiento del problema ………………………………………… 21
2.3 Enunciado del problema …………………………………………….. 22
2.4 Objetivos: General / Específicos………………………………………22
2.5 Hipótesis y Variables.…………………………………………………. 22
2.6 Resultados y Análisis.…………………………………......................... 23
2.7 Conclusiones………………………………………………………....... .43
2.8 Recomendaciones……………………………………………………….43
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………….. 44
ANEXOS……………………………………………………………………….. 45
Encuesta………………………………………………………………….45

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I. DATOS GENERALES.
1.1 Información del Sector
1.1.1 Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeño grupo de socios fundaron
en 1922 la empresa Enrique Ferreyros y Cía. Sociedad en
Comandita, la cual se dedicó en sus primeros años de operación a
la comercialización de productos de consumo masivo.
Veinte años más tarde, la empresa experimentó un giro
trascendental, cuando tomó la decisión de asumir la representación
de Caterpillar Tractor Co. en el Perú. A partir de entonces, la
compañía incursionó en nuevos negocios y comenzó a redefinir su
cartera de clientes, marcando así el futuro desarrollo de toda la
organización.
En 1981, la empresa se transformó en sociedad anónima, como parte
de un proceso de modernización a fin de reflejar la nueva estructura
accionaria.
Ello la llevó finalmente a convertirse, en 1998, en una sociedad
anónima abierta bajo la denominación de Ferreyros S.A.A.
En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por
Ferreyros y por las otras compañías subsidiarias del grupo, se
procedió a realizar una reorganización corporativa. Antes del
cambio, la empresa Ferreyros S.A.A. se dedicaba a las funciones
operativas de una compañía distribuidora de bienes de capital y,
adicionalmente, a un rol corporativo, que definía los lineamientos
de todas las empresas de la organización.

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Gracias a la reorganización, Ferreyros S.A.A. se transformó en
Ferreycorp S.A.A., que asumió el rol corporativo en su calidad de
holding del grupo, propietaria de todas las subsidiarias de
la corporación, tanto las locales como las extranjeras. Por su parte,
la compañía Ferreyros S.A. fue asignada a dedicarse exclusivamente
a la comercialización de maquinaria, equipos y servicio post
venta de la línea Caterpillar y sus marcas aliadas.
Esta nueva estructura organizativa está diseñada para permitir que
cada una de las subsidiarias de la corporación se enfoque mejor en la
propuesta de valor a sus clientes, logrando una mejor cobertura para
atender las propias oportunidades de negocio y mejorar así sus
capacidades operativas.
Adicionalmente, en el mercado local es líder en casi todos los
negocios en los que está presente.
1.1.1.4 Misión de la empresa
Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros
clientes como la mejor opción, de manera que podamos alcanzar
las metas de crecimiento.
1.1.1.5 Visión de la empresa
Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole
los bienes de capital y servicios que necesita para crear valor en
los mercados en los que actúa.

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1.1.1.6 Análisis FODA de la empresa
Fortalezas
• Líder de maquinaria pesada y equipos en el Perú
• Cobertura e infraestructura en las principales
ciudades del Perú
• Servicio técnico altamente calificado
Oportunidades
• Proyecto de mineras a desarrollarse en los próximos
años.
• Inversiones de Gob. Centrales, Regionales y
Municipales
• Venta de maquinaria china para captar segmento no
atendido(líneas de productos nuevas)
Debilidades:
• Servicio técnico muy costoso
• No dan importancia a los clientes pequeños
• Equipos Importados de Brasil son de menor calidad
Amenazas
• Nuevas empresas que llegar a competir en el Perú
• Que la fábrica Caterpillar tome la distribución
directamente en el Perú
• Desaceleración de la economía del Perú

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2.1 Entorno
2.1.1 Principales competidores.
En maquinaria de movimiento de tierra los principales
competidores son:
Komatsu
Volvo
Hyundai
Case
Cummins
En motores diesel los principales competidores son:
Detroit Diesel
Cummins
FGWilson
Volvo
En tractores agrícolas son:
Jhon Deeret
Ford New Holland
En comprensoras portátiles de aires son:
Atlas Copco

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En camiones compite con:
Volvo
Scania
Mercedes Benz, y otros.
2.1.1.1 Principales Proveedores.
Caterpillar
Ingersoll rand
Kenworth
Iveco
Fiansa
Massey Ferguson
Zaccaria
Nogueira
Challenger
Spra Coupe
Marchesan Tatu,
Comil,
Zaccaria,
Indumak,
Omil.

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2.1.1.2 Mercado
Sector Minería
La minería juega un papel preponderante en la economía
peruana y concentra buena parte del total de la inversión privada
en el país, con un impacto directo en la producción, recaudación,
exportaciones y empleo. La variación porcentual del PBI del sector
minería en el 2011 ha sido de -3.6%, recuperándose en diciembre
de 2012 en 2.1%'.
Los principales minerales que el Perú extrae son el cobre, oro,
plomo, zinc, estaño, hierro, molibdeno y plata. La producción
minera del Perú es también importante alrededor del mundo,
posee el 30% de las reservas de plata del mundo, convirtiéndolo en
el principal productor de este mineral, representando 17% de la
producción del 2012. En cuanto al cobre, posee el 16% de las
reservas mundiales y es el segundo productor más importante
después de Chile. Posee 11% de las reservas de Zinc, y es el
segundo productor mundial y el primero en Latinoamérica.
Respecto a las cotizaciones de estos minerales, presentaban una
tendencia al alza, en especial la plata y el estaño
Los proyectos de inversión anunciados para el periodo 2013-
2014 suman USS 31.1 mil millones, dentro de los cuales el 48%
aproximadamente corresponden a proyectos mineros.

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Se espera que las inversiones mineras continúen por el camino de
los últimos años, pese a la desaceleración del sector en el último
año. principalmente por factores externos como la crisis de los
mercados financieros internacionales, la disminución de la
demanda en economías asiáticas, el precio de los comodines y los
factores internos, como los conflictos sociales.
A pesar de esto, la perspectiva del país es que se mantenga como
uno de los países más atractivos para invertir y con mayor
expansión en América Latina.
Asimismo destaca:
Minería Subterránea
Minería de Tajo Abierto
Sector Construcción
El mercado inmobiliario tuvo un crecimiento de +15.2% en el
2012 en comparación al + 3.4% del 2011. De acuerdo a los
repones de inflación del BCRP, dicho sector tendría un crecimiento
de +10.5% para el 2013 y +8.2% para el 2014.
Dichos avances se explican en el mayor dinamismo en la inversión
privada y mayor acceso a créditos hipotecarios por parte del
sistema financiero.
2.1.1.3 Clientes
Los clientes o usuarios DE FERREYROS típicamente están
conformados por personas o empresas relacionadas con: pesca,
construcción, minería, energía, transporte, agricultura,
industria.

10
2.1.1.4 Entorno económico (índices estadísticos).
La producción mundial de bienes de capital está en manos de
empresas pertenecientes a países desarrollados. La maquinaria,
motores, equipos, repuestos constituyen los bienes básicos para
el desarrollo de las actividades de minería, construcción,
electricidad, agricultura, hidrocarburos, entre otras y cuya
distribución a los países en vías de desarrollo no productores se
lleva a cabo mediante las exportaciones de bienes de capital.
A diciembre de 2010 las importaciones peruanas de bienes de
capital crecieron en $2,2 mil millones al pasar de $6.8 mil
millones en el 2009 a $9.1 en el a90ño 2010, equivalente a un
aumento de 32.47%, lo que se encuentra fuertemente asociado
con el crecimiento del consumo e inversión de la demanda
interna explicado por el crecimiento de la demanda de bienes
de capital, previstas para la ejecución de proyectos de
inversión anunciados en diversos sectores.
Asimismo, el crecimiento estimado del volumen de
importaciones para el año 2011, se ha elevado considerando la
revisión al alza del crecimiento del producto, lo que se
encuentra sustentado con el crecimiento esperado de las
importaciones de bienes de capital. La trayectoria de
crecimiento de las importaciones sería más moderada para el
año 2012, de acuerdo con las proyecciones de crecimiento de
consumo e inversión.

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Producto Bruto Interno:
Durante el año 2011 alcanzó un crecimiento del 6.92 por ciento; el
crecimiento del PBI ha mostrado una tendencia decreciente
trimestre a trimestre, luego del crecimiento extraordinario de 8,78
por ciento de 2010. Esta desaceleración está asociada a la
moderación en el dinamismo de la demanda interna, explicada
principalmente por la evolución del gasto público y en menor
medida de la inversión privada.
Figura N° 1
FUENTE: INEI

12
Inflación:
La inflación de acuerdo a los indicadores presentados por el INEI para el año
2011 fue de 4.74% cifra mayor en 2.66% si comparamos con el año anterior. La
aceleración de la inflación se explica principalmente por el impacto en los precios
domésticos de las alzas en los precios de los commodities desde los últimos meses
de 2010, así como factores climatológicos internos que afectaron la oferta de
algunos alimentos perecibles, principalmente entre los meses de agosto y
noviembre.
Figura N° 2
2.2 Descripción General de la Empresa.
2.2.1 Breve descripción general de la Empresa.
Ferreyros es la empresa líder en la comercialización de bienes
de capital en el país y en la provisión de servicios en este
ámbito. Integrante de la corporación Ferreyros S.A es
distribuidora de Caterpillar desde 1942, así como de otras
prestigiosas marcas.
FUENTE:INEI

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2.2.2 Organización de la Empresa (Organigrama).
PRESIDENCIA
EJECUTIVA
OSCAR ESPINOZA
GERENCIA DE
DIVISION
AUDITORIA
INTERNA
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE DIVISION
ADMINISTRACION Y FINANZAS
GERENCIA DE DIVISION SOPORTE
AL PRODUCTO
GERENCIA DE DIVISION RECURSOS
HUMANOS
GERENCIA DE DIVISION ASUNTOS
COORPORATIVOS
GERENCIA CENTRAL DE
NEGOCIOS
GERENCIA CENTRAL DE
MARKETING
GERENCIA DE
DIVISION GRAN
MINERIA
GERENCIA DE DIVISION
CONSTRUCCION
MINERIA
GERENCIA DE
DIVISION
CONSTRUCCION
GERENCIA DE
COBRANZAS

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2.3 Proceso Productivo
2.3.1 Principales productos o servicios. (Índices de
Producción).
Productos:
Marcas representadas
Equipos nuevos
Equipos semi nuevos y usados
Equipos en alquiler
Repuestos de Caterpillar
Servicios:
Financiamiento
Servicio de soporte
Programas de
Capacitación
Servicio técnico
Servicios especiales para
Productos agrícolas y Forestales
2.3.2 Materia prima que utiliza, (Índices de consumo).
Repuestos de motor
Piezas principales y únicas que operan al interior del motor de
su máquina.

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Productos de mantenimiento
Aceites, refrigerantes y filtros que protegen sus sistemas y reducen
sus costos de operación.
Sistemas hidráulicos y respaldo CAT
Sistemas hidráulicos de calidad mundial para maximizar su
productividad.
Herramientas de corte
Herramientas de corte tratadas térmicamente para resistir el
desgaste y reducir los efectos debilitantes de la acumulación del
calor.
Tren de rodamiento
La más completa línea de componentes de tren de rodamiento
Caterpillar que equilibra factores críticos como materia prima,
tratamiento térmico y cantidad de material de desgaste.
Sistemas de transmisión
El carácter único de los repuestos para el sistema de transmisión
Caterpillar se basa en la elección de materiales de alta calidad que
logran maximizar la productividad de su maquinaria.
Líneas complementarias
Las líneas complementarias permiten volver a la operación,
evitando recurrir a alternativas de mercado aceptables, pero
desprovistas del reconocido prestigio de los productos Caterpillar.

16
Figura N° 3
Figura N° 4

17
2.3.3 Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.

18
II. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.1. Marco Referencial
2.1.1 Marco Teórico
Riesgo: Es sinónimo de incertidumbre, es a la dificultad de
poder predecir lo que ocurrirá. El riesgo en el ámbito
financiero, en la que la mayor parte de las decisiones
financieras de importancia es en base a predecir el futuro y no
se da en base a lo que se había previsto, sino por la mala
decisión tomada.
Gestión: Hace referencia a la acción y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la
realización de una operación comercial o de un anhelo
cualquiera. Administra, por otra parte, abarca las ideas de
gobernar, disponer, dirigir, ordenar u organizar una
determinada cosa o situación.
Crédito: Es una operación financiera donde una persona física
o jurídica (acreedor) presta una cantidad determinada de dinero
a otra persona física o jurídica (deudor), en la cual el acreedor
se compromete a devolver la cantidad solicitada en el tiempo o
plazo definido según las condiciones establecidas para dicho
préstamo más los intereses devengados, seguros y costos
asociados establecidos por la institución financiera.
Riesgo Crediticio: Es la posibilidad de incurrir en una pérdida
s la contrapartida de una transacción no cumple plenamente las
obligaciones financieras, acordadas pro contrato, a su debido

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tiempo forma.
Riesgo de Liquidez: se evoca a la falta de dinero por parte
del deudor para el pago, reflejándose en el incumplimiento
de no poder ejecutar el pago dentro del período
predeterminado o de efectuarlo con posterioridad a la fecha
en que estaba programada de acuerdo al contrato.
Riesgo de Solvencia: que se podría incurrir, por falta de un
verdadero análisis e identificación del sujeto de crédito, que
no tenga activos o colaterales para el pago de sus
obligaciones.
Riesgo de Instrumentación o legal: se da pro la falta de
precaución o conocimiento en la celebración de convenios,
contratos, elaboración de pagarés, letras de cambio, o
instrumentos de tipo legal que obliguen al deudor al pago
(asimetría de información).
Gestión del Riesgo: Es un enfoque estructurado para manejar
la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una
secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de
riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del
riesgo utilizando recursos gerenciales.
Influencia: Es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de
sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o
de un acontecimiento en particular.

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2.1.2 Antecedentes
A lo largo de toda la evolución del riesgo crediticio y desde sus
inicios el concepto de análisis y criterios utilizado han sido los
siguientes: desde principios de 1930 la herramienta clave del
análisis ha sido el balance. A principios de 1952, se cambiaron
al análisis de los estados de resultados, lo que más importaban
eran las utilidades de la empresa. Desde 1952 hasta nuestros
tiempos el criterio utilizado ha sido el flujo de caja. Se otorga un
crédito si un cliente genera suficiente caja para pagarlo, ya que
los créditos no se pagan con utilidad, ni con inventarios ni
menos con buenas intenciones se paga con caja.
El análisis de créditos se considera un arte ya que no hay
esquemas rígidos y que por el contrario es dinámico y exige
creatividad por parte del Oficial de crédito o de Negocios.
En la actualidad, la actividad financiera se ha convertido en
uno de los pilares básicos de la economía de los países que
disponen de un sistema financiero relacionado con la actividad
empresarial. Así, las entidades financieras desempeñan sus
funciones en un entorno donde la competitividad es cada vez
mayor dada la globalización de los mercados latente en la
economía internacional
De este modo, en un sector de actividad que está resultando ser
tan competitivo, el riesgo se considera como un factor
estratégico de cara a tomar un buen posicionamiento en el sector
teniendo en cuenta que éste abre un campo a la investigación
bancaria incluyen su gestión en la toma gerencial de decisiones
de las entidades financieras.

21
Entre otros posibles riesgos empresariales conocidos, el riesgo
que nos compete en nuestro trabajo de investigación es el riesgo
de crédito.
ELIZONDO ALAN, Medición Integral del Riesgo
Crediticio (2003) no refiere que “el riesgo de crédito surge
cuando las contrapartes están dispuestas o son totalmente
incapaces de cumplir sus obligaciones contractuales ; así
mismo el riesgo de Crédito abarca tanto el riesgo de
incumplimiento, que es la valuación objetiva de la
probabilidad de que una contraparte incumpla, como el
riesgo de mercado que mide la pérdida financiera que será
experimentada si el cliente incumple”
2.2 Problema
¿Cómo influye la gestión del riesgo crediticio para la adecuada
administración en la empresa Ferreyros?
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General:
 Evaluar la influencia de la Administración del Riesgo
crediticio en la empresa Ferreyros en Trujillo en el año
2013.
2.3.2. Objetivos Específicos
 Describir los aspectos generales de la empresa
FerreyrosS.A

22
 Aplicar la Metodología del Modelo COSO ERM para
evaluar la Administración de Riesgo de la empresa
Ferreyros S.A
 Aplicar la Metodología del Modelo COSO ERM para
evaluar la Administración de Riesgo de la empresa
Ferreyros S.A
2.4. Hipótesis
La aplicación de la metodología COSO ERM permitirá
una mejor Administración del Riesgo de Crédito de la
empresa Ferreyros y su influencia con el nivel de
morosidad, las políticas de cobranzas, clasificación de
riesgos, en Trujillo en el año 2013.
2.5. Resultados y Análisis
2.5.1. Análisis de Resultados
Para la Administración de riesgos se sigue el modelo COSO
con sus ocho componentes:
Ambiente interno,
Establecer objetivos,
Identificación de eventos
Evaluación de riesgos,
Respuesta al riesgo,
Actividades de control,
Información y comunicación,
La supervisión.

23
“ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO DE LA EMPRESA
FERREYROS S.A APLICANDO EL MODELO COSO”
COMPONENTES:
1º AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA
El ambiente interno de la Empresa Ferreyros S.A, constituye la base de
todos los demás componentes de la administración de riesgos corporativos,
proporcionando disciplina y estructura. Influye en cómo se establecen las
estrategias y objetivos, se estructuran las actividades del negocio, se
identifican y evalúan los riesgos e influyen en la conciencia de sus
empleados sobre el riesgo.
1.1. FILOSOFÍA DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Es el conjunto de creencias y actitudes compartidas que como se
contempla el riesgo en ella, desde el desarrollo e implantación de la
estrategia hasta sus actividades cotidianas. Dicha filosofía se refleja en casi
toda la labor de la dirección para gestionar la empresa y se plasma en las
declaraciones de políticas, las comunicaciones verbales y escritas y la
toma de decisiones.
En la Empresa Ferreyros S.A, la administración de riesgos proporciona
al personal del área capacidades para identificar, evaluar y gestionar todos
los riesgos y posibilita que se mejore la comprensión y administración del
riesgo, permitiendo:

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Aceptar responsablemente el riesgo, apoyar a la dirección y a la
Gerencia General a mejorar en los resultados, fortalecer la
responsabilidad y mejorar en liderazgo.
Esta filosofía viene apoyada por los siguientes principios rectores
aplicables a la dirección y demás empleados de la empresa:
Considerar todas las formas de riesgo en la toma de decisiones.
Apoyar la creación, por parte de la dirección, de una perspectiva
de cartera de riesgos al nivel de empresa.
Realizar el seguimiento del cumplimiento de políticas y
procedimientos y del estado de la administración de riesgos
corporativos.
Generar y documentar informes sobre riesgos corporativos
significativos y deficiencias en su gestión.
Aceptar que la gestión de riesgos corporativos es obligatoria y
no opcional.
1.2. CULTURA DE RIESGOS
Empresa Ferreyros S.A presenta una cultura de riesgos, midiendo la
fortaleza de sus atributos con el fin de obtener mayor conocimiento sobre
el grado de integración de la filosofía de administración de riesgos en la
cultura de la empresa.
Teniendo los siguientes atributos de la Empresa Ferreyros:
Liderazgo y estrategia: demuestra valores y ética al comunicar la
misión y objetivos estratégicos entre el personal administrativo y
colaboradores.
Las personas y la comunicación: Compromiso con sus proveedores
Responsabilidad y recompensa: Mantiene una

25
cultura organización a la adecuada a los procesos internos del giro
del negocio los cuales permiten medir y recompensar el
rendimiento.
Gestión del riesgo e infraestructura: Utiliza instrumentos
de evaluación y medición de riesgos por la necesidad del
crecimiento de sus operaciones creando el acceso a estos
sistemas de información.
Los resultados de la encuesta proporcionan indicadores de los
procesos de fortaleza y debilidades en la cultura de una
organización, identificando atributos que deben reforzarse de
entrada y a asegurar que el ambiente interno sea efectivo,
asimismo un análisis de la Situación Financiera, del ERI y de los
Ratios brindan seguridad financiera a los clientes.
1.3. APLICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
La Empresa Ferreyros S.A emplea la tecnología para habilitar el
intercambio de información, realizar el seguimiento del cumplimiento por
parte de los empleados del código de conducta y de las políticas,
estándares y procedimientos relacionados
Se mantiene la información mediante conexiones de red entre las
áreas administrativas: Memorias Anuales.
2º ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos se establecen a nivel estratégico, estableciendo con
ellos objetivos operativos, de reporte y de cumplimiento.

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Figura N° 6
MISIÓN
•Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes
como la mejor opción, de manera que podamos alcanzar las metas de
crecimiento.
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
• Verificar los vencimientos según los cronogramas de
pago del cliente y realizar la cobranza preventiva.
• Realizar estrictamente la cobranza según cronograma de pago de
la operación de crédito.
• Clasificar el riesgo del cliente mediante niveles de morosidad
según el Manual de Procedimientos.
• Efectuar rigurosamente las sanciones por incumplimiento
de contrato de acuerdo al Reglamento de Crédito y Cobranzas.
ESTRATEGIAS
• Actualización de cartera de créditos de clientes y llevar un mejor
control de registros de cuentas por cobrar.
• Establecer un orden y actualización, así como priorizar cobros de
acuerdo a montos, garantías, riesgo del sector al que pertenece y
desplazamiento de los días de mora.
• Mantener constante comunicación con el cliente del crédito, para
facilitar la cobranza.
• Aplicar una política restrictiva de cobranza
• Ejecutarlas garantías y solicitar el detalle de las cuentas por cobrar
por antigüedad.
OBJETIVOS
RELACIONADOS
(OPERACIONES)
• Realizar la cobranza según la fecha de vencimiento establecida.
• Asegurar el cumplimiento de los pagos en un 90%.
• Mantener los índices de morosidad de la empresa en un 3%.
REPORTES
• Instalar nuevos sistemas de control para proporcionar informes de
administración sobre medidas preventivas y claves de rendimiento a
final de cada mes.
• Asegurarse que todas las áreas administrativas reportan, exacta y
oportunamente los hechos y el cumplimiento del desempeño para
consolidar la información de las cuentas por cobrar entre el área
Contable y la del área de Cobranzas.

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ELABORACION: Equipo de Trabajo
2.1. ESTABLECIMIENTO DEL RIESGO ACEPTADO
El riesgo aceptado puede expresarse en términos cualitativos o cuantitativos
Empresa Ferreyros S.A, expresan el riesgo aceptado en término de una
matriz de riesgos como se Ilustra en la Figura Nº 4 cualquier riesgo residual
significativo en la zona amarilla excede del riesgo aceptado por la empresa,
lo que requiere de la dirección la puesta en marcha de acciones para reducir
su probabilidad y/o impacto y situarlo dentro del riesgo aceptado por la
empresa.
Figura Nº 7
MATRIZ DE RIEZGO ACEPTADO
ELABORACION: EQUIPO DE TRABAJO

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2.2. TOLERANCIA AL RIESGO
Son los niveles aceptables de desviación relativa a la consecución de
objetivos. La empresa Ferreyros S.A permanece dentro de su riesgo
aceptado, que a su vez proporciona una seguridad más elevada en el área
de Cobranzas para alcanzar sus objetivos estratégicos como podemos
ilustrar en la Cuadro Relación entre objetivos estratégicos, relacionados
con riesgo aceptado y la tolerancia al riesgo. Para determinar los niveles
de tolerancia al riesgo o rangos establecidos en el cuadro se utilizaron
técnicas de investigación como la entrevista personal aplicados con el
Gerente de Cobranzas y el Gerente General en las oficinas Administrativas
de la empresa. De la misma manera el análisis cuantitativo de riesgos se
convierte en la determinación de ocurrencia de cada riego y proponer
actividades de control a cada uno de ellos.
Figura Nº 8
CULTURA DE RIESGO

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3º IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
La Gerencia de Cobranzas deberá identificar los eventos potenciales que, de
ocurrir, afectarán a la entidad y determina si representan oportunidades o si pueden
afectar negativamente a la capacidad de la empresa para implantar la estrategia y
lograr los objetivos con éxito. Así mismo los eventos con impacto negativo
representan los riesgos que exigen la evaluación y la respuesta de la Gerencia
General.
Los eventos con impacto positivo representan oportunidades, que la Gerencia
General reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos.
Cuando se identifican los eventos, la Gerencia General contempla una serie de
factores internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el
contexto del ámbito global de la empresa.
3.1. INVENTARIOS DE RIESGOS
La Empresa Ferreyros S.A, antes de emprender el sistema de
administración de riesgos, revisa un inventario de riesgos inherentes a los
procesos.
Esta técnica permite aprovechar el conocimiento acumulado por otras
personas sobre el riesgo propio de empresas con diferentes características, la
gerencia General considera el efecto de estos riesgos en sus propias
circunstancias específicas, como se puede especificar

30
Figura Nº 9
INVENTARIOS DE RIESGOS
3.2. TALLERES DE TRABAJO
Los talleres de trabajo han sido definidos para identificar eventos reuniendo
al personal de las áreas administrativas, con el propósito de aprovechar el
conocimiento colectivo y desarrollar una lista de acontecimientos
relacionados. Los resultados de estos talleres dependen habitualmente de la
profundidad y amplitud de la información que aportan los participantes. Esta
herramienta fue utilizada con la formación de un grupo de trabajo de las
áreas de Ventas, Contabilidad y Finanzas, Administración y Recursos
Humanos, Créditos y Cobranzas para identificar los riesgos presentes en
cada proceso en el cuadro de inventario de riesgos.

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3.3. ENTREVISTAS
Las entrevistas se desarrollaron entre los investigadores y los Gerentes de
las áreas. el propósito fue averiguar sobre el riesgo de crédito.
Figura Nº º10
GUIA DE ENTREVISTA
1. ¿Cuál es el rol que cumple el área de gestión de riesgos?
En lo que es riego crediticio participamos de diferentes formas.
2. ¿Cómo se gestiona el riego crediticio en Ferreyros, existen
políticas o manuales ya establecidos?
3. ¿Qué modelo o modelos se sigue para la gestión del riesgo
crediticio?
4. ¿Existe un proceso para la gestión de riesgos? ¿Cuáles son los
pasos que se siguen para este proceso y así poder identificar el
riesgo?
5. ¿Cree Ud. que la gestión eficaz de riesgo crediticio reduce de
manera eficiente el nivel de morosidad?
6. ¿Qué relación existe entre el área de créditos y el área de riesgos?

32
4º VALORACIÓN DE RIESGOS
La evaluación de riesgos permite a la Empresa Ferreyros S.A
considerar la amplitud con que los eventos potenciales impactan en la
consecución de objetivos. La Gerencia General evaluará estos
acontecimientos desde una doble perspectiva (probabilidad e impacto) y
combinará métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos
y negativos de los eventos potenciales deben examinarse,
individualmente o por categoría, en toda la empresa. Los riesgos se
evaluarán con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.
4.1. ESCALAS DE PROBABILIDAD E IMPACTO
Al estimar la probabilidad e impacto de posibles eventos, se debe aplicar
alguna forma de medición. Empresa Ferreyros S.A establece una escala
de medición ordinal etiquetando mediante escalas de probabilidad
(Improbable. Posible y Probable) y escalas de impacto (Leve. Moderado
y Muy crítico): proporcionando en términos subjetivos la calidad de las
evaluaciones, comprensión de los eventos posibles y del contexto
dinámico que los rodea, reflejados en el cuadro
Figura Nº º11
ESCALAS DE PROBABILIDAD DE IMPACTO

33
4.2. MATRIZ DE RIESGOS
Empresa Ferreyros S.A utiliza los mapas de riesgo como una forma de
representar que los riesgos más significativos (mayor probabilidad y/o
impacto) resalten, diferenciándolos de los menos significativos (menor
probabilidad y/o impacto). Dependiendo del nivel de detalle y de la
profundidad del análisis, los mapas de riesgos aplicados a los procesos de
Cobranza pueden presentar la probabilidad y/o el impacto general esperado o
bien incorporar un elemento de variabilidad de dicha probabilidad e impacto.

34
El siguiente cuadro ilustra un mapa de riesgos que presenta niveles de riesgo
(probabilidad e impacto) con códigos de color, donde el rojo representa un
riesgo elevado, el amarillo un riesgo moderado y el verde un riesgo reducido.
Figura Nº º12
MATRIZ DE RIESGOS

35
5º RESPUESTA A LOS RIESGOS
Después de evaluar los riesgos, la Gerencia General de Ferreyros S.A
determina cómo responder a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar,
reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la dirección
evalúa su electo sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costes
y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las
tolerancias al riesgo establecidas.
La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asumiendo
una perspectiva del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva
de la cartera de riesgos, determinando si el riesgo residual global concuerda
con el riesgo aceptado por la entidad.
5.1. MATRIZ DE RIESGO ACEPTADO
En la siguiente figura se identifica el criterio de clasificación de las posibles
respuestas a través de las cuatro estrategias globales que permiten enfrentar la
problemática de administrar los riesgos desde el punto de vista de su nivel de
severidad y del nivel de exposición al riesgo de la siguiente manera:
Figura Nº º13
MATRIZ DE RIESGO ACEPTADO
Respuesta al riesgo según tipos posibles, distribuimos las respuestas dentro de una
gama de opciones de respuestas frente a los riesgos.

36
5.2. CONSIDERACIONES DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
Para determinar los riesgos, la dirección puede conciliar en múltiples técnicas
para reducir el riesgo residual general hasta situarlo dentro de la tolerancia al
riesgo. El cuadro anterior Ilustra el modo en que la empresa emplea técnicas
de respuesta al riesgo para reducir el riesgo de incumplimiento de las leyes y
normas.
Figura Nº º13
RESPUESTA A LOS RIESGOS SEGÚN TIPOS POSIBLES

37
Figura Nº º14
EFECTO DE LA RESPUESTA AL RIESGO EN EL RIESGO
INHERENTE Y RIESGO RESIDUAL

38
6º ACTIVIDADES DE CONTROL
6.1. RESPUESTA AL RIESGO Y LAS ACTIVIDADES DE
CONTROL
A. EVITAR EL RIESGO
Con el fin de mejorar los márgenes operativos, la Gerencia General en
coordinación con la Gerencia de Cobranzas, consideraron tras evaluar
los riesgos relacionados a los procesos de Cobranzas mantener una
relación de exclusividad con sus clientes de tipo normales y potenciales.
Para hacer efectiva la cobranza se mantendrá una política
preventiva, es decir realizar las notificaciones correspondientes
anticipadamente a las fechas de vencimiento, y restrictiva de cobranza
con los clientes, pues las letras de cambio deben estar disponibles para
la utilización de herramientas financieras como: descuentos de letras,
cobranza en garantía y cobranza libre, ya que estas generan el efectivo
necesario para el cumplimiento de sus operaciones productivas y
disminuyen los índices de liquidez que se presentan en este giro de
negocio; y en casos de evasión u omisión de las obligaciones del cliente
se ejecutarán las garantías y/o iniciar los procesos judiciales
correspondientes para las ordenes de captura o posesión de garantías.
B. REDUCIR EL RIESGO
La Gerencia General posee un sistema de administración de riesgos
para los procesos de Cobranzas, pues se convierten en procesos internos
de gran relevancia que mejora la estructura organizacional, generando
liquidez y el surgimiento de la operatividad de la empresa. Para reducir
los riesgos de crédito, se mantendrá actualizado los registros que
involucren las cuentas por cobrar; aplicando un sistema de control
interno para el manejo de la cartera de créditos.

39
Así mismo mantener constante comunicación con el cliente, para
facilitar la cobranza. Finalmente el sistema COSO E.R.M. permitirá
implementar una mejor clasificación de riesgos de clientes basado en
los niveles de riesgos de crédito.
C. COMPARTIR EL RIESGO
Así mismo basándose en la evaluación de la posición de los clientes, la
tolerancia de los riesgos y los costos de compartir el riesgo con
compañías de seguro, se realizara mecanismos de comprobación el
respaldo de los seguro contra todo riesgo de los equipos.
D. ACEPTAR EL RIESGO
Tras evaluar la probabilidad e impacto del riesgo y considerar la
tolerancia al riesgo de la empresa, la Gerencia General en
coordinación con la Gerencia de Cobranzas estableció que no están
dispuestas a aceptar operaciones de riesgo que influya directamente con
la liquidez y operatividad de las funciones del área, llevando a cabo
acciones para reducir la probabilidad o las consecuencias del riesgo o
ambos a la vez.
6.2. USO DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL COMO
RESPUESTA AL RIESGO
Ferreyros S.A establece las actividades de control para asegurar que
las respuestas a los riesgos se llevan a cabo de modo adecuado con
respecto a ciertos objetivos estratégicos, también constituyen por las
mismas una respuesta al riesgo.

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Figura Nº º15
ACTIVIDADES DE CONTROL COMO RESPUESTA AL RIESGO

41
7º INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Ferreyros S.A utiliza mecanismos de información expresados en datos
generados internamente y de fuentes externas, facilitando la gestión del
riesgo y la toma de decisiones informadas. También existe una
comunicación eficaz fluyendo en todas áreas dentro de la empresa. La
gerencia general emite un mensaje claro a todo su personal enfocado a la
responsabilidad frente a la gestión de los riesgos corporativos. Asimismo,
se mantiene una comunicación eficaz con terceros, tales como los
clientes, proveedores y accionistas.
7.1. INFORMACIÓN
La información se necesita en todos los niveles de la empresa para
identificar, evaluar y responder a los riesgos y por otra parte dirigir a la
empresa a conseguir sus objetivos.
La información, tanto si procede de fuentes externas como internas, se
recopila y analiza para establecer la estrategia y los objetivos, identificar
eventos, analizar riesgos, determinar respuestas a ellos y, en general,
llevar a cabo la gestión de riesgos corporativos y otras actividades de
gestión. Se realiza la descripción de la información que fluye en la
Empresa Ferreyros S.A y desde ella para apoyar su gestión continua.
7.2. COMUNICACIÓN
La Gerencia General proporciona comunicaciones específicas y
enfocadas a las expectativas del comportamiento y las
responsabilidades del personal. Esto incluye una exposición clara de la
filosofía y enfoque de la gestión de riesgos de ferreyros S.A y una
delegación clara de autoridad en todos sus procesos. La comunicación
es la base que fortalece la creación de un entorno apropiado y sirve para

42
apoyar al resto de componentes de la gestión de riesgos de crédito.
8. MONITOREO
Durante el transcurso normal de las actividades. Ferreyros S.A se
aplica la de seguimiento continuo lo que se lleva a cabo mediante
actividades permanentes de supervisión, revisando de forma
presencial el funcionamiento de sus componentes a lo largo del
tiempo. El alcance y frecuencia de las evaluaciones independientes
dependerá fundamentalmente de la evaluación de riesgos y la eficacia
de los procedimientos de supervisión permanente.
8.1. ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN PERMANENTE
La Gerencia General revisa informes de indicadores claves de
actividad de la empresa, tales como datos resumidos de ventas (
ERI) , la posición de liquidez e información sobre la cartera de letras,
márgenes brutos y entre otras.
La Gerencia General compara la producción, inventario, medidas de
calidad, ventas y otra información obtenida en el curso de las
actividades diarias con información generada en el sistema, así como
con el presupuesto y la planificación.
La con el apoyo de las gerencias administrativas revisan el
rendimiento, comparándolo con los límites establecidos para los
índices de riesgo, como es el caso de tasas de error aceptables o Índice
de riesgo equivalente.
La Gerencia General revisa indicadores clave de rendimiento,
tales como tendencias en la dirección y magnitud de los riesgos,
tendencias de las variaciones en los resultados reales con respecto al
presupuesto o a periodos anteriores e indicadores de acontecimientos.

43
2.6 Conclusiones
Luego del análisis de los resultados obtenidos, se pueden plantear las
siguientes conclusiones:
Comprobamos la existencia de riesgos de crédito que afectan los
procesos de Cobranzas, siendo estos la causa de deficiencia, la falta
de liquidez en la empresa, nivel de morosidad
Se demostró en el diseño del Sistema Administración del Riesgo que
la aplicación del COSO ERM nos permitió el entendimiento de la
formulación y seguimiento de un proceso básico en la administración
del riesgo, para satisfacerlas necesidades de control de los riesgos.
2.7. Recomendaciones
A partir de los resultados obtenidos, también se ha considerado
importante plantear las siguientes recomendaciones:
Ejercer mayor control sobre los nuevos procesos a
implementarse en la gestión del riesgo crediticio.
Mejorar la gestión del talento humano para asegurar una buena
colocación de créditos, que permita tener una mejor calidad de
cartera.

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2.8. Bibliografía
 Alan Elizondo Edward (2004), Medición integral de riesgo de
crédito. EDITORIA LIMUSA, S.A. de C.V. Grupo Noriega
Editores, México.
 Reyes Samaniego Medina (2008), El Riesgo de Crédito en el
Marco del Acuerdo Basilea II. : Copyright 2008. Delta
Publicaciones Universitarias, Primera Edición, España.
 Keith Checkley (2000), Manual Para El Análisis Del Riesgo De
Crédito. Ediciones Gestión, España.
 García María Alicia (2010), Análisis De Empresas y Riesgo
Crediticio. Editorial OSMAR D. BUYATTI, España.
 Javier Márquez Diez (2006), Una nueva visión del riesgo de
crédito. Editorial Limusa, Noriega
 http://www.ferreyros.com.pe/es/
 http://www.bnamericas.com/cgibin/getresearch?report=117355.
pdf&documento=922745&idioma=E&login=
 http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/ferreyr
os/ca/ferreyros_ca.pdf

45
ANEXO Nº 1
ENTREVISTA
Con el fin de lograr los objetivos planteados al inicio de este trabajo se vació la
información obtenida de la entrevista aplicada, para su análisis e interpretación.
Se presentan a continuación de los resultados.
7. ¿Cuál es el rol que cumple el área de gestión de riesgos?
En lo que es riego crediticio participamos de diferentes formas:
- Por un lado hacemos una labor preventiva, se hace una opinión de créditos
importantes, mayores a 20 UIT tenemos que emitir opinión previa a su
otorgamiento,
- También se hace evaluación de todas las operaciones que son del segmento
no minoristas.
- Emitimos opinión de clientes sobre-endeudados que son identificados luego
de haber otorgado el crédito.
- Participamos activamente en lo que es propuestas de políticas, metodologías,
reglamentos, procedimientos para lo que compete el otorgamiento de crédito.
- Estamos constantemente reportando al área de negocios como también hacia
el directorio.
8. ¿Cómo se gestiona el riego crediticio en Ferreyros, existen políticas o
manuales ya establecidos?
Claro que sí, existen manuales y reglamentos por segmentos de crédito,
también existen metodologías de evaluación y de cómo gestionar el riego
crediticio que herramientas utilizamos. Actualmente contamos con un
reglamento general de créditos, hay un manual de productos, manuales de
procedimientos y un manual de gestión de crédito que involucra toda la parte
del proceso de crédito.

46
9. ¿Qué modelo o modelos se sigue para la gestión del riesgo crediticio?
Para la gestión de riesgos crediticios, se sigue el enfoque COSO con sus ocho
componentes y siempre estamos enfocados en esos principales componentes
que nos permiten guiarnos para poder segmentar la labor que realizamos.
10. ¿Existe un proceso para la gestión de riesgos? ¿Cuáles son los pasos que se
siguen para este proceso y así poder identificar el riesgo?
Sí, el proceso en si como gestión de riesgos están basados en los principales
componentes del COSO y comienza con generar un buen ambiente interno
donde se genera cada vez más una cultura de riesgos en todas las instancias,
también está el tema de identificación de riesgos en sus distintas formas ya sea
por visitas de campo por análisis de portafolios y por otros medios de tal
manera de que podamos identificar los principales riesgos que podrían no estar
necesariamente vinculados al riesgo crediticio sino también al riesgo
operacional donde también se trabaja en interno con el departamento de riesgo
crediticio y el departamento operacional quien también ve el tema vinculado
con el proceso de colocación y se de esta manera poder identificar cuáles son
los principales riesgos que no necesariamente son crediticios sino
operacionales que tienen una desembocadura en el riesgo crediticio.
11. ¿Cree Ud. que la gestión eficaz de riesgo crediticio reduce de
manera eficiente el nivel de morosidad?
Sí, ya que este negocio es un negocio de riesgos, si uno sabe
administrar y gestionar bien esos riesgos eso se va a ver reflejado en
sus principales indicadores no solo en sus índices de morosidad, sino
también en sus niveles de provisiones niveles patrimoniales.

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12. ¿Qué relación existe entre el área de créditos y el área de riesgos?
El área de riesgos depende del directorio como área autónoma se
coordina con las demás gerencias como banca mancomunada y en
específico con el área central de negocios, en realidad es un tema de
coordinación donde hay un permanente reporte de los principales
hallazgos de principales riesgos o alertas que pudiéramos tener al
momento de realizar el monitoreo que hacemos al área de crédito y al
proceso crediticio, es por ello que se está en permanente coordinación,
nosotros entramos a opinar todas las normativas que se emiten,
también se opina en torno a los productos que se quiere lanzar al
mercado o campañas crediticias. Estamos siempre presentes y
dispuestos a emitir una opinión y tratar de buscar una decisión.

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