El documento describe varias situaciones problemáticas relacionadas con las compras en una empresa de ferretería llamada Martillo S.A. Entre ellas se incluyen retrasos en entregas por parte de proveedores, envíos de productos equivocados, compras excesivas de artículos con baja demanda y altos niveles de inventario. El documento analiza cada situación en términos de los objetivos de la empresa relacionados con las compras, los riesgos asociados a esos objetivos y las medidas de control implementadas.

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Lee el siguiente caso:
MARTILLO S. A. pertenece al ramo de la ferretería y vende exclusivamente al por mayor.
La estrategia comercial de la empresa se basa en la diferenciación, liderando en cuanto
a la calidad de los productos que comercializa. Su Dirección se ha fijado también, desde
1998, el objetivo de minimizar la inversión inmovilizada en inventarios; con anterioridad,
el objetivo era mantener stocks holgados para no tener problemas de ruptura (pérdida
de oportunidades de venta).
Sus compras son realizadas en plaza, mantiene un registro de proveedores que fue
depurado en diciembre de 1999 sobre la base de los proveedores de bienes y servicios
que le vendieron en los últimos tres años. Los datos de este archivo son: nombre,
dirección, teléfono y familias de artículos que se le compran.
Desde 1995 cuenta con un sistema de gestión de stocks que lleva inventario
permanente y para los artículos de comercialización habitual informa stocks mínimos,
lotes óptimos de compra y puntos de pedido. Los parámetros para calcular estos datos
fueron cargados al ponerse en marcha el sistema y no han tenido modificaciones.
Cuando se incorpora un artículo nuevo se ingresan los parámetros correspondientes a
él.
La iniciativa para iniciar el proceso asociado a una compra de mercaderías puede
provenir del depósito (cuando constata que el nivel de existencias lo amerita), de
Ventas (básicamente, cuando se trata de artículos que antes no se comercializaban) o
del propio sector Compras, frente a ofertas de proveedores que lo visitan. Excepto en
este último caso, la solicitud de compra se documenta en una requisición, firmada por
el responsable solicitante, que detalla el artículo a comprar, las características que debe
reunir y fecha en que se necesita.
A continuación se exponen algunas situaciones constatadas en la empresa.
 El 2 de enero del 2000, al llegar al punto de pedido informado por el sistema
de stocks, se emitió una orden de compra de mangueras a favor del proveedor
Toolate, especificando que debían recibirse antes del 31 de enero del 2000, lo que
no ocurrió. Al consultar al proveedor el 10 de enero del mismo año, responde que
podrá entregar a finales de febrero, pues la importación se atrasó y sus existencias
actuales no son suficientes para cumplir con el pedido. Analizando al proveedor, se
notó que entregó con atraso otras compras.
 Una venta importante de caños de riego a Raro Ltda. se frustró porque el cliente
rechazó la mercadería. Al estudiar las causas se estableció que ante el pedido del
cliente, MARTILLO S.A. encargó a Caños S.A. caños de riego de una medida
diferente a la que le compra habitualmente, pero el proveedor entregó la misma de
siempre. El encargado de compras informó que consultó al proveedor y le hizo el
pedido telefónicamente, formalizándolo a continuación emitiendo la orden de
compra. Revisada la documentación se advirtió que el informe de recepción
establecía “recibido conforme, concuerda con orden de compra” y que la orden de
compra no especificaba la medida. Caños S.A. manifestó que no estaba en
condiciones de canjear los caños entregados por los de la otra medida. La dirección
de Martillo S.A. ha decidido aprovechar su mayor peso en la relación cliente–

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proveedor y ha notificado a Caños S.A. que no le abonará la factura hasta que logre
comercializar los caños recibidos, y que de no hacerlo dentro de los próximos doce
meses se los devolverá. Se estima que Caños S.A. se verá obligada a aceptar estas
condiciones para no perder el cliente y que por la misma razón no entablará acción
judicial alguna por el no cobro en fecha de la factura respectiva.
 En junio de 1999 MARTILLO S.A. compró a un importador todo su saldo de un
modelo de canillas asiáticas para aprovechar un importante descuento. Al 31 de
enero del 2000, permanecía en stock todo el lote comprado. El Gerente de Ventas
señaló que esas canillas no tienen salida pues que los clientes habituales buscan
artículos de mejor calidad y fue consultado para la realización de dicha compra.
 A partir de un estudio hecho en 1995 y con el fin de comprar en la época más
conveniente manteniendo un stock suficiente para 7 meses, la compra de algunos
artículos (tapas de cisternas e inodoros y porta rollos de papel) se realiza siempre 2
veces al año, en mayo y noviembre. Al analizar el inventario al 31 de diciembre de
1999 se detectó que varios de esos productos presentan baja rotación y sus
existencias son suficientes para atender las ventas de dos años.
Tomado de www.ccee.edu.uy/ensenian/catcoint/material/pco3.PDF
Analiza las situaciones y, en cada caso, establece:
 Los objetivos genéricos o específicos de Martillo S.A. relacionados con la
actividad “Compras” que se vinculan directamente con la situación descripta.
 Los riesgos relacionados con cada objetivo identificado en el apartado anterior
que se vinculan directamente con la situación descrita.
 Las actividades de control que Martillo S.A. ha instrumentado para atenuar el
impacto de cada riesgo señalado.
1. Lee el siguiente caso:
CASO: Centralización de compras
PROBLEMA DIAGNOSTICADO
Elevados costos por desorganización del área de compras.
Una importante organización sanitaria-hospitalaria, con centros en todo el territorio nacional,
se encuentra con un problema de desorganización grave en sus compras. Dichos problemas
se deben principalmente a que todos los centros realizan la función de compras sin tener
criterios comunes, con distintos catálogos de productos sanitarios y no sanitarios, falta de una
política de compras, falta de procedimientos claros y estandarizados, ningún sistema de
control de las condiciones pactadas con los proveedores, inexistencia de indicadores de
gestión de compras y poca o casi nula actividad de negociación.

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Esta situación es aprovechada por los proveedores para vender a precios altos. La
consecuencia evidenciada por esta falta de organización es una importante atomización del
volumen de compras, la cual conlleva a la pérdida de eficacia y automáticamente a elevados
costos de adquisición por parte de la institución.
Tomado de http://www.hll.es/casos_practicos.php?seccion=1&id=otros
2. Redacta un reporte donde aportes soluciones en cada uno de los siguientes aspectos:
a. Políticas y procedimientos
 Las políticas deben cumplir con 5 características básicas (calidad,
cantidad, precio exacto, financiamiento y servicios) y tener un objetivo específico.
 Se abarcan las ocho fases del procedimiento: reconocimiento del
problema, determinación de soluciones, especificación del producto, búsqueda de
proveedores, adquisición y análisis de propuestas, evaluación de propuestas del
proveedor, procedimiento de pedido y evaluación del rendimiento.
b. Organización, objetivos y responsabilidades
 Define cada uno de los 4 objetivos QCLD.
 Presenta un organigrama claro y describe cada una de las
responsabilidades
c. Aspectos legales y éticos
d. Respuesta eficiente al consumidor:
Para conseguir este objetivo, es necesario implementar
previamente seis conceptos fundamentales:
 Proveedores integrados
 Fiabilidad del ciclo de pedidos
 Producción sincronizada
 Muelles cruzados (cross docking)
 Reposición continua
 Pedidos automatizados al almacén con asistencia del ordenador
e. Análisis de fuentes de suministro
 Reflexiona sobre la importancia de los proveedores y aporta 4
propuestas de su integración a la cadena de suministro.