1. UNIVERSIDAD ESAN
PROGRAMA: VII PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN
EN GESTION PARA DIRECTORES DE COLEGIOS 2013
ASESOR.- Dr. Sergio Cuervo Guzman
TITULO: “ANALISIS DEL CASO SKANDIA ”
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los
reglamentos de la UNIVERSIDAD ESAN por:
MARCELO SARAVIA, Víctor Raúl
PAULET SOLORZANO Jesús Enrique
PORCEL ESPEJO, Elena Rosario
REYNA ZAVALA , Percy
Surco 31 de enero del 2013

2. Analisis del caso:
•Skandia había sido pionero en el uso de tecnología de computo. Siempre buscaba el liderazgo en
sus mercados para ello reclutaba y distribuía a los expertos más respetados en diseño
organizacional, a quiénes los enviaban como refuerzo para resolver los problemas
organizacionales y administrativos.
•Un problema fue que sus principales gerentes dejaban la compañía por mejores sueldos.
•Para detener la fuga de talentos, los gerentes británicos decidieron externalizar las funciones de
administración de fondos y ventas. Seleccionaron retailers locales (brokers independientes y
bancos) bien conocidos en el mercado e ingresaron en alianzas cooperativas con ellos para redes
de clientes y distribución.
•Eventualmente, Carendi comenzó a ver en esta estructura basada en alianzas la base de un nuevo
modelo de negocios con el cual podría construir un nuevo negocio mundial de servicios de seguros
y financieros (AFS).
•Reinius había estado trabajando en un sistema de software modular con base en PC, diseñado
para dar soporte al producto de inversión en Inglaterra y su modelo de socios de gerencia.
Descubrió que el sistema era inflexible e inadecuado en un mercado con un conjunto diferente de
necesidades para sus clientes y requerimientos regulatorios.

3. •Para crear capacidad flexible y dinámica, creía que tenía que desarrollar un
esquema de organización interna diferente, nuevas métricas de rendimiento y
maneras radicalmente diferentes de administrar gente.
•Cuando una compañía local comenzaba a desarrollar capacidades particulares en
una función o actividad desde la cual otras unidades podían aprender, Carendi
reconocía sus logros diseñando un centro de competencia estratégico.
Carendi comisionó a las unidades IT de AFS en Estocolmo y Shelton, Connecticut
para crear una infraestructura de red de área local integradora (GAN).
•En 1991 Carendi contrató a Leif Edvinsson, lo nombró primer director de capital
intelectual en el mundo.
•Edvinsson, la clasificó en capital humano (conocimiento, habilidad, capacidad de
los empleados en satisfacer necesidades de los clientes) y capital estructural
(inteligencia codificada recolectada en el tiempo en bases de datos, archivos de
clientes, software, manuales, marcas y estructuras organizacionales).
En 1994, Skandia se convirtió en la primera compañía en el mundo en publicar un
reporte formal sobre capital intelectual (IC) como complemento de su reporte
anual.

4. •La nueva compañía establecida en EEUU había gastado $ 5 millones al año en 1988 y
1989, pero no había logrado nuevos negocios y tenía pocos prospectos.
Carendi en 1989 eliminó la cabeza en EEUU y algunos gerentes el papel de presidente
de la subsidiaria él mismo.
•Carendi se convencía cada vez más del poder del concepto de un paquete de software
transportable que Reinius estaba desarrollando.
•A fines de 1989, Reinius volvió a Estocolmo para seguir trabajando en el sistema
prototipo central, hacerlo más flexible de manera que pudiera ser adaptado a
restricciones locales, requerimientos de reporte y leguajes. La primera oportunidad
para utilizar el prototipo llegó en 1990, cuando AFS se expandió el mercado suizo.
•En 1991, con la caída del muro de Berlín, carendi y su equipo decidieron abrir una
compañía en Alemania contrató a Ann-Christin Pehrsson.
Con las lecciones del ingreso a Suiza y con el entendimiento generado por el análisis
de desarrollo de negocios de Pehrsson, Reinius y su equipo mejoraron el prototipo de
sistemas.
•El modelo de negocios en base a socios y los procesos de aprendizaje basado en el
prototipo, Carendi comenzó a articular una filosofía administrativa radicalmente
diferente del enfoque tradicional de Skandia.

6. Conclusiones:
-Carendi fue un visionario que había desafiado continuamente el conocimiento
convencional. Reenfocaba a sus gerentes en capital intelectual, preocupándose por el
conocimiento de la organización más que por sus finanzas como recurso clave. La
preocupación era la capacidad de AFS para mantener la calidad en el servicio.
- Skandia buscaba no sólo expandirse en el mundo sino desarrollar una organización
totalmente integrada, conformada por cuatro actividades centrales: Una función
actuarial que desarrollaba productos para satisfacer clientes potenciales, Un grupo de
ventas y marketing, Una función de administración de inversiones, Un grupo
administrativo que manejaba al cliente sustancial.

7. Recomendaciones:
Carendi estableció una norma: los individuos tenían la responsabilidad de desarrollar
sus propias capacidades y la compañía tenía la responsabilidad de no desperdiciarlas.
En 1992 Carendi comunica sus claves del modelo de administración: Una cultura de alta
confianza, Un entorno de trabajo retador, Una organización construida en procesos de
identificación.
Carendi, reclutó la ayuda de su director de capital intelectual, Edvinsson, quien
conformó un equipo de 9 personas de los EEUU, reino Unido, Colombia, Alemania y
Suecia, enfocándose deliberadamente en la generación X de AFS. El conocimiento
ganado sería compartido a través de la organización por medio del GAN.
En 1996, AFS era una organización mundial con una impresionante matriz de
estadísticas de rendimiento. Por su propio estimado, la organización basada en redes de
la compañía y su uso de tecnología de información de avanzada había reducido sus
costos administrativos a un tercio de los de sus competidores.

8. CUADRO COMPARATIVO ENTRE SKANDIA AFS y LA I.E.T. JOSE CARLOS
MARIATEGUI
SKANDIA AFS I.E. JOSE CARLOS MARIATEGUI
Gerente visionario que había desafiado continuamente •Personal directivo y jerárquico comprometido, que
el conocimiento convencional, al redefinir la naturaleza establece alianzas estratégicas con Instituciones
del negocio, restructurando alrededor de alianzas privadas del entorno para la realización de actividades
de competencia cognitiva
Desarrolló una organización totalmente integrada,
enfocándose en su mercado nacional por un grupo •Sub-Director Administrativo responsable del proceso
administrativo que manejaba al cliente, contabilidad y de matricula del educando, recaudador de ingresos y
documentación. recursos propios.
En EE.UU. encontró dificultades al establecer •En el 2008 ATV noticias difundió la venta y consumo
visibilidadexterna que necesitaba para atraer nuevos de drogas ocasionando deserción y fuga de alumnos.
clientes.
•El personal Directivo diseño estrategias para para la
El Gerente reconocía sus logros diseñando un centro de reinserción de alumnos que se retiraron.
competencia estratégico.
•Asesoría de OBE y Servicio Social propician la
Carendicreo conexiones informales que impulsaran la participación de información de conocimiento entre
participación de información de conocimiento entre padres de familia y alumnos.
unidades.
•Delegación de funciones con autonomía al personal
Estableció un estilo administrativo que describía como docente y administrativo para realizar actividades
“confianza y verdad”, delineo las prioridades y luego técnico pedagógico y administrativo.
otorgo poder a la gente para tomar acciones.
•La demanda de alumnos en el turno de la mañana,
El exitoso crecimiento de SKANDIA continúa tratando genera seguir buscando estrategias.
de identificar y probar oportunidades estratégicas.