Balanced Scorecards v1

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Conceptos sobre la creación de un tablero de comando o un Balanced Score Cards

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Balanced Scorecards v1

  1. 1. Ing. Iver Claros Ascui BALANCED SCORE CARD
  2. 2. ∗ En el entorno empresarial actual, tan lleno de cambios y tan altamente competitivo, Ias empresas deben dedicar importantes recursos de tiempo, energía, humanos y financieros a medir el trabajo que realizan para alcanzar sus objetivos estratégicos.
  3. 3. ∗ Existe confianza casi exclusiva en los aspectos financieros como indicadores de resultados. ∗ Dichos sistemas se adaptaban perfectamente a la naturaleza mecánica y de activos físicos de las primeras empresas industriales.
  4. 4. ∗ Preservar los métodos de la era industrial y oponerse a la innovación no brinda ventaja sobre los competidores.
  5. 5. Uso excesivo de las medidas financieras No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día. – En su lugar, el valor está en las ideas que tienen las personas distribuidas por toda la empresa. – En las relaciones con clientes y proveedores. – En las culturas de innovación y calidad.
  6. 6. Siglo XX • Esta situación era aceptable a principios del siglo xx, cuando el valor se obtenía del mejor rendimiento posible de los activos físicos y los empleados eran literalmente piezas del gran engranaje industrial.
  7. 7. Era de la información • En la era de la información y el conocimiento en la que vivimos, el valor se crea a partir de activos intangibles: el Know-how, las relaciones y las culturas existentes dentro de la empresa.
  8. 8. Interrogantes ¿? ¿Tratar a la gente como capital? En realidad, sería mucho mejor que ser tratado como un costo variable o costo fijo. ¿Usted qué preferiría ser, un costo o un activo?
  9. 9. La revolución del conocimiento esta desmoronando la era industrial y ha propiciado compañías ricas en intelecto y pobres en activos físicos y tangibles
  10. 10. Ahora son los procesos intangibles e intelectuales los que dan valor a una compañía.
  11. 11. ∗ El conocimiento es intangible y es un capital de propiedad individual. ∗ Los activos clave de su empresa son lo intangible, por lo tanto debe tomar las acciones necesarias para medirlo y administrarlo en forma efectiva.
  12. 12. ∗ Para tener éxito en la nueva economía, las firmas tendrán que administrar el conocimiento y no sólo los datos o la información.
  13. 13. Ejemplos de activos intangibles  CONOCIMIENTO DEL MERCADO.  ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.  IMAGEN INSTITUCIONAL.  IMAGEN DE MARCA.  RELACIONES CON CLIENTES.  RELACIONES CON PROVEEDORES.  RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS ( CAMARAS, ASOCIACIONES, SINDICATOS )  RELACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS.  RELACIONES CON AUTORIDADES.  RELACIONES EN EL RAMO Y EN EL RUMBO.  RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS.  LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO.  CLIMA ORGANIZACIONAL.  ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.  PATENTES, MARCAS...  HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO.  CREATIVIDAD E INNOVACION.
  14. 14. ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ Set Bolivia Agencias de viaje Tumomo.com Inmoviliarias Yanbal Bolivia Universidades y centro de formación
  15. 15. La Estrategia Todas las empresas necesitan tener claro cual es la razón de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos y económicos, y además, la organización debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.
  16. 16. Cuadro de Mando Integral • Conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empres. • Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de mando representan la herramienta que los lideres pueden usar para comunicar a los empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a los que la empresa recurrirá para lacanzar su misión y sus objetivos estratégicos
  17. 17. Cuadro de Mando Integral ∗ El cuadro de mando mantiene las medidas financieras, pero las complementa con otras tres perspectivas: la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento.
  18. 18. Perspectivas BSC traduce la vision y la estrategia en un conjunto claro y coherente de objetivos y medidas, desde cuatro perspectivas integradas:
  19. 19. Perspectiva Financiera Crecer los ingresos por Ventas Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Visión y Estrategia Aumentar la productividad por empleado Diseñar productos de calidad Perspectiva Procesos Interno Perspectiva Cliente Lograr satisfacción del cliente
  20. 20. Perspectiva del cliente ∗ Al elegir las medidas que formarán parte de la perspectiva del cliente dentro del cuadro de mando, las empresas deben responder a dos pregun tas fundamentales: ∗ ¿Quiénes son nuestros clientes? ∗ ¿Cuál es nuestra proposición de valor al servirlos? ∗ ¿Qué proposición de valor puede asegurar que los clientes estén satisfechos y sean fieles?
  21. 21. Perspectiva del proceso interno ∗ En esta perspectiva se identifican los procesos clave en los que la empresa debe destacar para continuar añadiendo valor para los clientes y finalmente para los accionistas. ¿ Cuales son los procesos y factores críticos ? ¿ Que procesos debemos mejorar ? ¿ Que nuevos procesos deben implantarse ?
  22. 22. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento • Si se quieren alcanzar resultados ambiciosos con respecto a los procesos internos, los clientes y también los accionista ¿Qué se puede hacer? • Una vez identificadas las medidas e iniciativas relacionadas con la perspectiva del cliente y con los procesos interno , se descubrirán huecos entre la actual infraestructura organizativa de habilidades del personal y sistema de información y el nivel necesario para alcanzar los resultados deseados.
  23. 23. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ∗ ¿ Cómo podemos seguir mejorando y creando valor ? ¿Que tecnología se necesita ? ∗ ¿ Que competencias en nuestro personal se requieren asegurar ?
  24. 24. Perspectiva financiera ∗ Las medidas de esta perspectiva nos dicen si la ejecución de nuestra estrategia , detallada a través de medidas elegidas en las otras perspectivas nos esta llevando a mejores resultados. ¿Cuales son los resultados económicos y financieros esperados ? ¿Estamos generando valor empresarial ?
  25. 25. Balanced Scorecard La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos. A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia.
  26. 26. Declaración de la Misión Organizacional ∗ Misión La misión es una declaración duradera del propósito de una organización que la distingue de otras empresas similares, es la razón de ser de la empresa ya que está ligada a sus procesos fundamentales y operaciones del día a día.
  27. 27. Misión: Hotel Cortez ∗ Lograr la satisfacción de nuestros clientes brindando calidez, confort modernidad y seguridad en los servicios de hospedaje, restaurante y centro de convenciones en un ambiente tropical, con el firme compromiso de innovar y mejorar continuamente nuestro sistema de gestión de calidad cumpliendo sus requisitos, preservando el medio ambiente y transmitiendo una conciencia ecológica.
  28. 28. Misión : Contribuir de manera más efectiva y eficiente a la solución de los problemas del País mediante la formación de profesionales de excelencia, íntegros, éticos, respetuosos de la diversidad, estimulando su aptitud emprendedora de tal forma que su acción coadyuve al desarrollo económico, social político y cultural de los pueblos. El desempeño académico e institucional se concentra en el fomento a todo tipo de emprendimiento, al trabajo bien hecho, así como la motivación a actuar en el marco de la ética y la responsabilidad social. .
  29. 29. ∗ MISIÓN ∗ Es: “Contribuir a un proceso educativo que facilite la transformación individual y social por medio del desarrollo de las capacidades humanas, fomentando una coherencia dinámica entre las dimensiones intelectuales, espirituales y físicas para el establecimiento de una sociedad justa, pacífica y armoniosa”. ∗
  30. 30. Declaración de la Visión Organizacional ∗ Visión Es el estado futuro ideal al que se propone la organización en un plazo definido. llegar
  31. 31. Visión : UPSA La UPSA será reconocida nacional e internacionalmente, como la mejor universidad de Bolivia, por su excelencia en la formación académica, liderazgo en la producción científica, relevancia en la contribución tecnológica y por actividades de extensión con impacto positivo en el bienestar de la comunidad; en el marco de una filosofía empresarial implementada por recursos humanos altamente capacitados comprometidos con el desarrollo del país.
  32. 32. Visión: Hotel Cortez Ser líderes en la hotelería boliviana. Brindar un servicio de excelencia. Transmitir la calidez y el trabajo tesonero legado por nuestro fundador Don Martín Cortez James, construyendo una empresa familiar sólida, reglamentada, moderna y rentable que permita alcanzar una mejor calidad de vida a nuestros clientes, trabajadores y propietarios, y así contribuir al desarrollo regional y nacional
  33. 33. Visión: UDI La Universidad para el Desarrollo y la Innovación UDI; será reconocida como una institución de educación superior de alto prestigio, líder en la búsqueda permanente de la calidad, atenta a los procesos de innovación académica, comprometida en la formación de profesionales íntegros y en el fomento de la iniciativa y del emprendimiento al servicio de la sociedad.
  34. 34. Determinación de los Valores Organizacionales ∗ Los valores en una organización representan la forma de ser de la misma, representa las creencias y convicciones, la manera como la empresa y quienes la conforman se presentan ante la sociedad.
  35. 35. Valores : UDI Trabajo en Equipo Promovemos la visión del todo más allá de sus partes, fomentamos la colaboración, la comunicación y la coordinación buscando el logro de un objetivo común. Relaciones de Confianza Nos relacionamos con nuestros clientes internos y externos con transparencia e Integridad, valorando y premiando la lealtad. Pasión por el Trabajo Queremos que todos nuestros colaboradores se sientan involucrados e identificados con su trabajo y se apropien de sus acciones para el logro de los resultados, sintiéndose dueños de las empresas en las que trabajan. Mejora Continua Promovemos la iniciativa, el trabajo hecho con calidad, la eficiencia y la utilización de tecnología de vanguardia en todos nuestros procesos.
  36. 36. Mapa estratégico La construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas. Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras
  37. 37. ¿Qué es un objetivo estratégico? ∗ Es un enunciado breve, claro y preciso que describe algo que se quiere lograr en el futuro. ∗ Son una imagen de los resultados que se esperan alcanzar en la empresa, para cumplir de mejor manera con el marco filosófico de la organización (misión, visión, valores).
  38. 38. Características de los objetivos estratégicos Son de largo o mediano plazo. Deben expresar cambios o mejoras incrementales en la situación de la empresa. Deben posibilitar la introducción de nuevas prácticas, nuevas políticas o nuevos sistemas de trabajo y de gestión. Deben ser desafiantes pero realistas. Son cuantitativos aunque en algunos casos pueden expresarse de manera cualitativa mediante atributos observables. Deben ser verificables.
  39. 39. La redacción de los objetivos estratégicos Dos modelos que se pueden utilizar para redactar los objetivos estratégicos. El primero el primero es expresarlos como productos o resultados esperados. El segundo se denomina “objetivos más”
  40. 40. Los objetivos como productos o resultados. Lo que debe destacarse es el qué se quiere lograr; es decir el objeto resultante de los esfuerzos que se deben realizar. “Un sistema de aseguramiento de la calidad con normas ISO 9002 implantado en los procesos de manufactura.” “La calidad percibida de los servicios por parte de los clientes se incrementa progresivamente durante los próximos dos años.” “La oferta de productos se incrementa con la introducción de nuevas líneas de madera seca al horno dirigidas al sector de construcción de viviendas.”
  41. 41. Los objetivos como productos o resultados La práctica más generalizada en nuestro medio no es tanto redactar los objetivos como imagen de producto o resultado sino como acción, para lo cual se hace uso de un verbo al inicio de la frase.  “Incrementar la percepción de la calidad de los servicios por parte de los clientes en forma progresiva durante los próximos dos años.”  “Implantar el sistema de aseguramiento de la calidad con normas ISO 9002 en los procesos de manufactura.”
  42. 42. Los objetivos como productos o resultados Aunque esta forma de redactar los objetivos resulta más natural o familiar para muchas personas, tiene el inconveniente de que en los procesos de análisis y planificación estratégica puede llevar a confusiones entre objetivos y actividades. Es recomendable reservar el uso de los verbos infinitivos para enunciar las actividades con las cuales se propone alcanzar los objetivos.
  43. 43. “objetivos más” Se les llama así porque se construyen con expresiones tales como “más” o “menos” o algunos sinónimos tales como “mejora”, “incremento”, “reducción”, “disminución”. Algunas frases típicas pueden ser: “Mejor servicio..., ... más eficiente..., ...más rápido..., ... mayor cantidad..., ... menos trámites...”
  44. 44. “objetivos más” Este tipo de objetivos debe expresar el objeto de cambio, un aspecto sobre la calidad y la dirección del cambio y el contexto, lugar o ambiente en el cual se realiza el objetivo propuesto. Ejemplo “Un campus más seguro para el personal académico y los estudiantes de la Sede Regional.” El objeto es el campus, lo que cambia en calidad es la seguridad del personal y del estudiantado, la dirección del cambio se expresa en términos de una mayor seguridad y el contexto es la Sede Regional.
  45. 45. “objetivos más” Analizar “Entregas de pedidos a los clientes más rápidas y oportunas a partir de un nuevo sistema de logística en la empresa.” “Reducción de los volúmenes de desechos sólidos en la planta de fabricación.”
  46. 46. ¿Por qué mapas estratégicos? La estrategia es un conjunto de hipótesis que los directivos o gerentes establecen con la convicción de que si realizan un conjunto de acciones estratégicas, entonces lograrán cumplir varios objetivos estratégicos y si se alcanzan los objetivos estratégicos, entonces se cumple con la misión y se alcanza la visión de la compañía.
  47. 47. ¿Por qué mapas estratégicos? Para representar ese conjunto de hipótesis de manera comprensible, integrada, sistemática y coherente, se desarrolla mapas estratégicos en los cuales se resume de manera gráfica la secuencia de relaciones que se establecen entre los diferentes objetivos que conforman la estrategia.
  48. 48. Modelo Genérico
  49. 49. Objetivos financieros Elevar el valor total de la empresa (valor de las acciones o rendimiento por acción). Mejoras en la rentabilidad de las inversiones o de los activos. Mejorar los márgenes de utilidad bruta o utilidad neta. Reducir los costos de operación mediante gestión de costos o elevar la productividad. Incrementar y diversificar los ingresos provenientes de las ventas u otras fuentes. El crecimiento de las inversiones por medios tales como la emisión de acciones o el establecimiento de franquicias.
  50. 50. Objetivos relacionados con los clientes ∗ Lograr un menor precio de entrega en los productos. ∗ Mejorar los servicios al cliente en los procesos de compra (venta, para la empresa) y en los servicios postventa. ∗ Asesorar a distribuidores o vendedores detallistas para que puedan mejorar ellos sus ventas y sus ganancias a partir de la venta de los productos. ∗ Mejorar la disponibilidad oportuna o inmediata de productos o servicios para cuando el cliente los requiera.
  51. 51. Objetivos relacionados con los clientes ∗ Aumentar la cantidad de clientes y retenerlos mediante programas o promociones para mejorar la lealtad de los clientes. ∗ Mejorar la cartera de clientes (concentrarse en clientes más rentables y deshacerse de los poco rentables). ∗ Fortalecer la imagen pública y el prestigio de las marcas, los productos, los servicios y de la empresa como un todo.
  52. 52. Objetivos relacionados con los procesos internos  Innovaciones en productos (diseño, características, aplicaciones, materiales), en procesos productivos y en la gestión interna.  Introducción de prácticas de eco-eficiencia (mejor uso de los materiales y de la energía) dentro de la empresa.  Reorganización y reasignación de tareas y responsabilidades en los grupos de trabajo, cuadrillas, oficinas, departamentos, etc.
  53. 53. Objetivos relacionados con los procesos internos  Puesta en ejecución de mejoras en los procesos operativos que conllevan a la construcción de los producción o a la realización de los servicios. Esto a su vez puede incluir otros aspectos particulares:  Concentrarse en mejorar la ejecución de las actividades por parte del personal.  Mejorar la eficiencia y productividad en los equipos, instrumentos y herramientas de trabajo disponibles.
  54. 54. Objetivos relacionados con el aprendizaje y crecimiento  Mejorar las capacidades de los empleados por medio de mejores procesos de selección del personal o mediante actividades de capacitación y desarrollo profesional.  Mejorar las oportunidades para que los empleados aporten ideas y participen en la identificación y resolución de problemas, en mejoras de calidad, en toma de decisiones pertinentes y en actividades de bienestar de los trabajadores.  Elevar la motivación y el empoderamiento de los trabajadores.
  55. 55. Objetivos relacionados con el aprendizaje y crecimiento  Mejorar los sistemas de información en cuanto a:  proveer información pertinente y oportuna,  estar accesible para los trabajadores y funcionarios que la requieran,  contar con personal capacitado para hacer un uso eficaz y eficiente de los sistemas de información.  Mejorar la correspondencia entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos de la empresa.
  56. 56. Formato de objetivos estratégicos Perspectiva Objetivos Estratégicos Financiera F1.F2.F3.- Clientes C1.C2.- Procesos Internos P1.P2.- Aprendizaje A1.A2.-
  57. 57. Confección del mapa estratégico El primer paso es retomar los objetivos estratégicos formulados y clasificados de acuerdo con cada una de las perspectivas establecidas. Las perspectivas deben colocarse en el mapa de tal manera que muestren la secuencia de enlaces entre los objetivos desde la base hasta el inicio del mapa.
  58. 58. Incrementar Ventas Optimizar Costos Introducir Nuevos Productos Desarrollar Nuevos Productos Alcanzar 12% Rent Crear Imagen de Marca Mejorar la Confiabilidad Mejorar Seleccionar Relaciones con Nuevos Proveedores Proveedores Mejorar Delegación Mejorar Motivación Optimizar Actualizar Mantenimiento Equipos De Equipos Mejorar Habilidades Crear Red De Distribución Incentivar Trabajo en Equipo
  59. 59. MEDICIÓN Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos. Para esto tenemos q encontrar los indicadores a ser medidos, pues ellos nos dirán si estamos cumpliendo o no con los objetivos estratégicos. Se pueden establecer dos tipo de indicadores: ∗Indicadores de Resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico, como por ejemplo el índice de satisfacción o el incremento medio de las ventas. También se les llama indicadores de efecto. ∗Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución, como por ejemplo el número de horas formación de cada empleado. También se les llama indicadores inductores.
  60. 60. Desarrollo de la Matriz BSCIndicadores ∗ La matriz BSC es un tablero de control que integra las perspectivas, ∗ objetivos, metas, indicadores e iniciativas, junto con herramientas para la toma de decisiones tales como los semáforos de cumplimiento, gráficos históricos e indicadores de tendencias.
  61. 61. Desarrollo de la Matriz BSCIndicadores Indicadores permiten medir el progreso del cumplimiento de las metas propuestas y en caso de incumplimiento ayuda a tomar decisiones pertinentes para corregir el problema o desvío.
  62. 62. Indicadores Perspectiva Procesos internos Indicadores Genéricos Retorno sobre la inversión, valor económico agregado. Satisfacción de los clientes, retención, posición en el mercado. Calidad, tiempo de respuesta o de servicio, costos, velocidad de desarrollo de nuevos productos. Aprendizaje y crecimiento Satisfacción de los empleados, rotación del personal, disponibilidad de los sistemas de información. Financiera Clientes
  63. 63. Perspectiva Financiera
  64. 64. Perspectiva del cliente
  65. 65. Perspectiva del proceso interno
  66. 66. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
  67. 67. Objetivos estratégicos FINANZAS  Maximizar el valor de las acciones  Incrementar participación de mercado  Incrementar ingresos Indicadores METAS Responsable Iniciativas  EVA  % de  Dentro del top 50 del  Director de  Implementar participación de mercado  Margen de operaciones S&P 500 cada año  1.5% más cada año  25% en tres años Finanzas  Director de Marketing  Director General EVA CLIENTES  Alcanzar altos  Satisfacción del  Número uno en calificación de clientes  Reducir reclamaciones de los clientes un 25% cada año  Número uno en calificación de clientes  Director de  Redefinir Operativa  Desarrollar  Reconocimiento  El mejor en 5 años  Director de  Implementar Director de  Rediseñar CLIENTES PROCESOS Excelencia Crecimiento y APRENDIZAJE Aprendizaje Y DESARROLLO niveles de satisfacción del cliente  Asociaciones efectivas con distribuidores  Proveer alto valor de relación con el precio mercadotecnia efectiva  Emplear sistemas de vanguardia  Reducir costo de operación  Atraer y retener personal calificado  Romper silos funcionales  Ofrecer un ambiente de trabajo atractivo cliente  Retención de canales de distribución  Percepción de mercado de campañas publicitarias  Número de áreas soportadas por sistemas  Gastos operativos  Tasa de retención  Num. de equipos multifuncionales  Índice de satisfacción de empleados  Reducido en 50% en 3 Marketing  Gerente de Desarrollo de Negocios  Director de Marketing Mercadotecnia  Director de TI estrategias de canales un ERP años  Reducido en 60% en Operaciones  95%  35% de todos los  Director de RH  Director de RH operaciones un año equipos  20% en dos años  Director General  Desarrollar nuevas estrategias de RH

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