Este documento describe el caso de la empresa Skandia y cómo su líder Jan Carendi desarrolló un enfoque innovador para gestionar el conocimiento. Bajo su liderazgo, Skandia se transformó en una organización federal que promovía el intercambio de información entre unidades. Carendi también creó una red global para facilitar el flujo de conocimiento e ideas entre empleados. Su visión de gestionar el capital intelectual en lugar de lo financiero llevó al éxito de Skandia.

1. IX PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN
GESTIÓN PARA DIRECTORES DE COLEGIOS 2015
CURSO : GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PROFESOR : SERGIO CUERVO GUZMAN
TÍTULO : CASO SKANDIA AFS:DESARROLLO GLOBAL DEL CAPITAL
INTELECTUAL
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la
UNIVERSIDAD ESAN por:
• CARMEN ANTONIA FLORES LAYME
• INÉS REYNA INJANTE CÓRDOVA
• OSCAR LUIS VALLE ZAVALA
• SANTOS TEOBALDO VIERA LEZCANO Surco, 04 de Febrero 2015

2. ANÀLISIS DEL CASO SKANDIA
 Skandia es una empresa de seguros y servicios financieros que se crea en
Inglaterra a fines del siglo XIX y que rápidamente se expande
internacionalmente, pero a consecuencia de la primera guerra mundial, se
pierde interés por Skandia en los mercados internacionales. En los 60`, vive otro
período de crecimiento nacional e internacional. Su principal actividad
internacional era los reaseguros.
 Era pionera en el uso de la informática, de tal manera que en los 80`, ya tenía
una gran capacidad informática en las oficinas principales. Aunque la inversión
para esta tarea era millonaria.
 Sin embargo con la llegada de Jan Carendi, construye una organización
diferente que impulsa a Skandia hasta generar casi la mitad de los ingresos por
primas de la compañía en 1994.
 Se desarrolló como una organización totalmente integrada, con un interés en
el mercado nacional.

3. Desarrollaban
cuatro
actividades
básicas de valor
añadido:
* Una de tipo actuarial: hacía
evaluaciones de riesgo
requeridas para diseñar
productos de seguros para
satisfacer las necesidades de
los clientes objetivo.
* Un grupo de marketing y
ventas; que detectaba
oportunidades de mercado
y vendía producto a los
clientes, a través de
representantes de la
compañía y agentes
exclusivos.
* Una función de gestión de la
inversión: que aplicaba los
ingresos de las primas y las
dedicaba a financiar el pago de
prestaciones y generar
beneficios.
* Un grupo administrativo;
que gestionaba todo el
papeleo contable de
clientes y de control que
generaba el sistema.

4. * Carendi, desafiaba continuamente el sistema tradicional.
* Reforma la naturaleza de la compañía en torno a alianzas.
* Orientación de sus directivos hacia el capital intelectual, es decir los
conocimientos sobre la organización más que los financieros.
* Su Preocupación a corto plazo era por mantener la calidad del servicio
en una época de limitación de recursos debido a la rápida expansión.
* Y a largo plazo cómo la capacidad de internet, podía afectar a la red
de distribución por agentes que su compañía había demorado en construir.
Jan Carendi, empezó en la empresa desde un bajo nivel ascendiendo
poco a poco hasta llegar a Vicepresidente de la empresa por su estilo
de trabajo altamente eficaz.
Fue descubierto por Lekander quien rápidamente se dio cuenta que
Carendi era un gestor altamente eficaz y “solucionador de problemas
nato”, asumía responsabilidades que sobrepasaban su limite de
interventor.

5. -Uno de los problemas que afronto Carendi fue la fuga
de talentos en su empresa por un sueldo mejor, lo cual
soluciono a través de convenios de colaboración con
inversionistas y agregando un valor añadido a sus
negocios, lo que posteriormente le trajo como
consecuencia un nuevo modelo de negocios.
- Trato de aplicar sus modelos a otros contextos es el
caso que en EEUU no funciono con buenos resultados ya
que el contexto era diferente y las necesidades de los
clientes también, no quedándose conforme con esto
decidió crear un modelo especifico para ellos a través
de una reestructuración.
- Su perseverancia le permitió adaptarse y flexibilizarse a
las circunstancias (idioma, normas legales, restricciones
locales, etc.), a pesar de todo esto no logro un total
apoyo para su revolucionario enfoque de la expansión
internacional.

6. Carendi en el 1991 abrió una empresa en Alemania desarrollando un
análisis del nuevo mercado basado en 3 fases de estudio:
1°
•Estudio del mercado, importante para su establecimiento en
Alemania y que la gente se interese en lo que ofrecía la empresa.
2°
•Análisis de los registros legales, lo cual permitió una flexibilización
para adaptarse a las leyes fiscales y requisitos del país.
3°
•Informe sobre las redes de distribución local y de gestión del
capital, con lo cual cada compañía contrataba a su propio
personal y hacia los ajustes necesarios que mantuvieran al sistema.

7. Jan R. Carendi, fiel a su estilo inconformista y
desafiante trato en todo momento de cumplir con el
reto de expandir internacionalmente a la empresa
AFS, que gerenciaba. Para ello ideo una nueva
filosofía de Gestión, la misma que a la postre le
significo éxitos, se tuvo que librar de las ataduras
tradicionalistas que imperaban en la Empresa
Skandia; Su convencimiento de que AFS sería
competitiva en la medida que obedeciera a un
“Estado permanente de disposición”, es decir
siempre adaptándose a las necesidades cambiantes
de los clientes, para ello el establecer diferentes
entornos organizativos internos, nuevos sistemas de
evaluación del rendimiento y maneras diferentes de
dirigir al personales, eran condiciones que al final
gravitarían en el éxito o fracaso de la empresa.

8. Se anotó un éxito rotundo cuando cristalizo la idea
de convertir AFS en una organización federativa, era
la idea plasmada en realidad, la visión cristalizada
en el corto y mediano plazo, era su filosofía llevada
a la praxis en otras palabras era la evolución misma
de la gestión. Se basaba en la delegación de la
responsabilidad y en el rescate de la iniciativa
individual y sobre todo en el reconocimiento
cuando una unidad desarrollaba capacidades que
servían a otras unidades, pero dicho reconocimiento
no era permanente, solo duraba hasta que otra
unidad supere dichos logros, no soslayaba el
reconocimiento a una unidad, sino que promovía
una competencia sana.

9. Su trabajo indesmayable en busca de un nexo estructural que conectara a
toda la federación, lo llevo a crear las conexiones informales, las mismas que
alentaban lo que tanto había anhelado, el intercambio de información y
conocimientos entre las unidades.
Agrupo los trabajadores en equipos de proyectos, así los representantes
recababan los conocimientos de las diferentes unidades y se hacían las
adaptaciones necesarias para su aplicación.

10. Su logro máximo que lo ubica como uno de los pioneros del intercambio de
información fue cuando encargo al departamento TI, la creación de una
infraestructura integrada en una RED GLOBAL (GAN), la que se inicio
proporcionando capacidades, como el correo electrónico y el intercambio de
documentos y archivos para luego convertirse en el conducto para las aplicaciones
principales de la empresa; se le llego a catalogar como el corazón que mantenía
unidos por valores, el cerebro era el sistema mismo y la sangre la información y
conocimientos que fluían por todo el sistema.

11. COMPARACION
Skandia
 Pionera en el uso de la
informática para sus tareas
complicadas.
 Líder que desafía el sistema
tradicional (para esa tarea puede
hacerlo).
 Reorientación hacia el capital
intelectual, más que al financiero.
 Prioridad a corto plazo es la de
mantener la calidad del servicio.
 Prioridad a largo plazo el internet
que podía desplazar a sus
agentes distribuidores
I. E.
 Uso de la informática para todas
las tareas.
 Líder que se ve un tanto limitado
al desafiar al sistema, pero tiene
la capacidad de innovar
 Se da mayor “importancia” a lo
intelectual.
 Prioridad a corto plazo es dar un
servicio de calidad.
 El trabajo con redes (internet) es
aun insipiente.
 Metas a corto mediano y largo
plazo pero se da mayor
importancia a las metas de corto
plazo.

12. COMPARACION
Skandia
 Carendi líder visionario,
perseverante.
 Fuga de talentos por mejores
pagos y oportunidades.
 Aplicación de modelos a
otros contextos.
 Existencia de grupos
opositores que no
reconocían su trabajo.
 Capacitación y
contratación de personal
experto.
I. E.
 En la actualidad los Directores deben
asumir el rol de liderazgo en las I.E y al
igual que Carendi.
 Esto se da con el personal
contratado, porque no existe la
estabilidad, ni la renovación que
recién seda a partir de este año.
 Se aplican modelos de acuerdo al
contexto, se adaptan, enriquecen y
contextualizan.
 En las I.E también existen grupos de
poder que suelen estar como
detractores y oponerse al trabajo del
Director, el mismo que tiene que
hacer frente a estas circunstancias.
 Capacitación limitada por falta de
recursos.

13. COMPARACION
Skandia
 Desarrollo convenios
para aprovechar
oportunidades.
 Se genera espacios
para crear e innovar
.
 Se trabaja en
equipos.
I. E.
 Trabajamos con alianzas estratégicas
y convenios de apoyo inter
institucional.
 Se promueve la creatividad
innovación, aunque esta limitado a
recursos, sin embargo la creatividad e
innovación de los docentes y
Directores permite establecer buenas
practicas..
 A nivel institucional se conformado
equipos de trabajo y comités que
buscan plantear soluciones a la
problemática interna y luego informar
al colectivo docente de las
propuestas para su
perfeccionamiento, conocimiento y
aplicación .

14. CONCLUSIONES
 Carendi fue el motor de la empresa un hombre proactivo, inquieto,
en innovación permanente, creativo, un visionario a veces
incomprendido,.
 El capital intelectual fue lo mas importante en el desarrollo de la
empresa.
 Carendi supo afrontar los problemas de la crisis, y dar soluciones,
además contrato grupos de expertos para ayudar en la solución de
problemas e innovar en la empresa.
 Supo adaptarse al medio a partir de experiencias de fracaso y
proponer nuevas formas de desarrollar la empresa con estudios del
mercado análisis y gestión del capital.
 El trabajar de manera organizada, con una estructura organizativa
solida y procesos bien definidos, además de indicadores explícitos le
permitieron ser una empresa exitosa.

15. - Desarrollar competencias relacionadas a la gestión del conocimiento tanto en los
lideres de las escuelas, así como en los maestros y estudiantes, es decir potenciar el
capital intelectual de las personas.
- Organizar el trabajo en equipo en función a las capacidades de las personas,
identificar sus potencialidades, capacidades, habilidades y destrezas.
- Contextualizar el conocimiento y considerar las necesidades e intereses de las
personas para mejorar sus aprendizajes.
- Explicitar el conocimiento del personal docente, estudiantes, padres de familia
administrativos y directivos en redes como wikis, bloggers, softwares específicos,
documentos u otros que permitan utilizar dicha información y que el conocimiento
crezca.
-Trabajar con indicadores para poder medir y garantizar efectivamente la gestión del
conocimiento (capital intelectual).