GERENCIA ESTRATEGICA

1. Angie Mora
Gonzalo Villalobos
María Echeverry
Johan Rodríguez
Angie Holguin
Dolor Lumbar Inespecífico y
Enfermedad Discal Relacionados con la
Manipulación de Cargas

2. Se define como la sensación de dolor o molestia localizada entre el límite inferior de las
costillas y el límite inferior de los glúteos, cuya intensidad varía en función de las posturas y
la actividad física.
¿QUÉ ES DOLOR LUMBAR
INESPECIFICO?
Suele acompañarse de limitación dolorosa con el movimiento y
puede asociarse o no a dolor referido o irradiado. El diagnóstico de
lumbalgia inespecífica implica que:
• el dolor no se debe a fracturas, traumatismos o enfermedades
sistémicas (como espondilitis o afecciones infecciosas o
vasculares, neurológicas, metabólicas, endocrinas o neoplásicas)
• no existe compresión radicular demostrada ni indicación de
tratamiento quirúrgico.

3. CLASIFICACIÓN DEL
DOLOR LUMBAR
Según el tiempo de
evolución
Dolor lumbar agudo: Dolor que dura
menos de 6 semanas.
Dolor lumbar crónico: Dolor con
duración que sobrepasa las 12
semanas (3meses).
Dolor lumbar subagudo: Dolor con
duración de un lapso de tiempo entre
estos dos períodos.
Según la estructura
anatómica comprometida
-Dolor lumbar no radicular
- Dolor lumbar radicular
(lumbociática)
- Lumbalgia compleja o
potencialmente catastrófica

4. el dolor lumbar puede clasificarse dentro de dos grandes grupos
Dolor somático Dolor radicular
originado en los músculos que se origina en los nervios
espinales
discos intervertebrales
articulaciones facetarias
complejo ligamentario
Vasos sanguíneos

6. CARACTERISTICAS DEL PLAN
ESTRATEGICO

7. Cuantitativo
Temporal y
actualizable
Flexible
Orientado
al futuro
Normativo
Integrador Creible
Sencillo
Evaluativo

8. Matriz Analítica de Formación de
Estrategias (DOFA)

9. Fue creada en los años 60 y 70
por el ingeniero químico
estadounidense Albert S.
Humphrey
es una herramienta de
planificación estratégica,
diseñada para realizar una
análisis
interno (Fortalezas y
Debilidades)
externo (Oportunidades y
Amenazas)
FORTALEZAS: Potencializarlas
OPORTUNIDADES: Aprovecharlas
DEBILIDADES: Fortalecerlas
AMENAZAS: Anticiparse
minimizar impacto

10. Es una ayuda que se tiene para brindar
un enfoque mejorado, siendo
servitranspalma competitivo ante los
nichos de los mercados al cual se esta
dirigiendo la entidad, teniendo mayores
oportunidades en el ámbito que se
maneje creando estrategias para un
eficaz desempeño.

11. Los atributos o destrezas que
servitranspalma contiene para alcanzar
los objetivos
los atributos o destrezas que
servitranspalma contiene para
alcanzar los objetivos
los atributos o destrezas que
servitraspalma contiene para
alcanzar los objetivos
lo perjudicial, lo que amenaza la
supervivencia de servitranspalma que se
encuentran externamente, las cuales,
pudieran convertirse en oportunidades, para
alcanzar el objetivo.

12. Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el objetivo en la entidad desde el
principio hasta el final. El análisis FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a
la búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica.

13. Identificar las fortalezas y
las debilidades
Crear una lista de
las fortalezas
actuales
Una lista de las
debilidades actuales
Identificar las
oportunidades y
amenazas
Crear lista actuales
de las
oportunidades a
futuro
Crear lista actuales
de las amenazas
reales en el futuro.

14. Al identificar y evaluar los
resultados de la FODA, se
comenzara a desarrollar las
estrategias necesarias sea en
corto o largo plazo.
Para elaborar una matriz FODA,
se debe realizar un estudio
interno y externo; de esta
manera se podrá seguir en el
entorno sin contratiempos y
responder al entorno tan
cambiante de manera eficaz y
proactiva.
Así mismo, con un buen estudio
y análisis FODA, la dependencia
podrá cumplir con las metas que
se haya trazado, ubicara sus
puntos débiles y podrá
transformarlos de manera
rápida y eficaz, en
oportunidades.

15. DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.Recursos financieros D1.Falta de marketing digital
F2.Ubicación estrategica D2.Falta de planeacion estrategica y SIG
F3.Experiencia en el mercado D3.Tiempo de espera
F4.Programa de capacitación D4.Falta de liderazgo
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
O1.Alta demanda del servicio F2-F3-O2.Crear base de datos de empresas del sector que
requieran de nuestros servicios y clasificarlas según sus
necesidades
D1-O3. Implementar marketing digital, haciendo uso de las
redes sociales
O2.Alianzas con otras empresas F2-F4-03. Aprovechar la ubicación de la empresa y brindar
un servicio eficiente, apoyado por la adquisición de
tecnologías que disminuyan el tiempo en los procesos
D2-O4. Diseño de planeación estrategica que permita denifir
y ejecutar acciones para lograr los objetivos de la
organización
O3.Acceso al uso de tecnologias modernas D3-O3-04. Fortalecer la prestación del servicio al cliente, a
traves del fortalecimiento de los procesos de formación y
capacitación del personal y adquiriendo tecnologias que
permitan eficiencia en los procesos
O4.Inversiones internas
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
A1.Aumento del costo de M.P F3-F4-A2. Realizar evaluaciones de desempeño de los
empleados para garantizar el cumplimientos de las
actividades, crecimiento profesional y satisfaccion del
cliente
D4-A4. Obtener compromiso de la alta direccion y realizar
auditorias internas que permitan velar por el cumplimiento de
la normatividad lega vigente
A2.Competencia F4-A2. Establecer la calidad en la prestación de servicios
como elemento de competitividad para fortalecer el
creciemiento de la organización
A3.Orden público (Bloqueos)
A4.Sanciones por parte de entidades
gubernamentales

16. Matriz MEFE Y MEFI

17. Herramientas que permite establecer de forma
cuantitativa la situación actual de la empresa
Permite hacer un estudio, donde se pueden
identificar y evaluar distintos aspectos externos
e internos que pueden afectar o influir en la
expansión y crecimiento de una marca, empresa,
organización o negocio

18. La matriz EFI es una herramienta
de formulación de estrategias que
puede utilizarse para evaluar el
desempeño de una empresa en
relación con sus fortalezas y
debilidades internas identificadas.
la Matriz MEFE es una herramienta
de diagnóstico que permite
identificar y evaluar los factores
externos, a través de las
Oportunidades y Amenazas más
importantes de la Dependencia o
Entidad, que puedan influir en su

19. AMENZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Valores peso 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante)
El valor promedio del valor ponderado es de 2.5.
La regla general es identificar 10-20 factores

21. Matriz MIME
La matriz MIME, es la combinación de las
matrices mencionadas anteriormente MEFI
Y MEFE, ya que cruza la información de
estas dos y diseña un gráfico de acuerdo al
resultado obtenido.
MIME, está diseñada para dar origen a la
toma de decisiones generales, en el
sentido que define si la compañía debe
acudir a alguna de las siguientes
posiciones estratégicas.
 Crecer y construir
 Conservar y mantener
 Cosechar y reducir

22. 1
2
3
4
1
2
3
4
MATRIZ MIME

23. Matriz Analítica de Formación de
Estrategias (MPC)

24. Este mecanismo resume adecuadamente
la información decisiva acerca de las
entidades competidoras y ayuda a la
implantación de la norma ISO 9001.
identifica a los competidores principales
de la entidad, así como de sus fuerzas y
debilidades particulares, siempre
guardando relación con la posición
estratégica de la entidad, por tanto se
convierte en un mecanismo de gran
valor para los Sistemas de Gestión de la
Calidad fundamentados en la ISO 9001.
añaden cuestiones internas y externas,
las calificaciones son referidas a las
fuerzas y a las debilidades.
Los factores críticos o determinantes
para el éxito de una Matriz de Perfil
Competitivo son bastante más amplios,
por lo que no contienen datos
específicos o concretos, e incluso
pueden llegar a concretar las cuestiones
internas.

25. Identificar dos organizaciones que compitan directamente con la que esta evaluando. Si
es posible, entreviste a varias personas que estén consientes de las fortalezas y
debilidades particulares de los competidores identificados y registre dicha información.
Prepare una matriz de perfil competitivo que incluya los factores críticos de éxito para
ese sector
Asigne un peso relativo a cada uno de los factores, de lo menos importante a los más
importante sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1, según la relevancia que
cada uno tiene para la posición competitiva de la organización. Como el peso asignado
revela la importancia del factor, éste debe ser común a las empresas en estudio. El peso
se asigna con base en la industria y la calificación con base en la organización.

26. Asigne una calificación a cada factor de acuerdo con el estudio actual de dicho
factor. La escala de las calificaciones va de 1 a 4 e indican lo siguiente:
1= Mayor debilidad
2= Menor debilidad
3 = Menor fortaleza
4= Mayor fortaleza
Multiplique el peso de cada factor para obtener una calificación ponderada y
sume esta columna para obtener el total ponderado de la organización.

27. SERVITRANSPALMA TRANSPORTE MANACACIAS
TRANSPORTES GAO
EXPRESS
FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO CALIF
PESO
PONDERADO
CALIF PESO PONDERADO CALIF
PESO
PONDERADO
Participación en el
mercado
0,2 4 0,8 2 0,4 2 0,4
competitividad de
precios
0,2 1 0,2 1 0,2 1 0,2
Posición financiera 0,4 2 0,8 2 0,8 4 1,6
Calidad de los
productos
0,1 4 0,4 1 0,1 3 0,3
Lealtad de los clientes 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3
TOTAL 1 14 2,5 8 1,7 13 2,8

28. Matriz Analítica de Formación de
Estrategias (MAFE)

29. Estrategias FO: Usar fortalezas para
tomar ventaja de las Oportunidades
Estrategias DO: Mejorar las
Debilidades para tomar ventaja de las
Oportunidades
Estrategias FA: Usar las Fortalezas de la
empresa para evitar o reducir el
impacto de las Amenazas
Estrategias DA: Aplicar tácticas
defensivas para reducir las Debilidades
evitando las Amenazas
Estrategia de
enfoque o
segmentación
(DO)
Estrategia de
diversificación
(FO)
Estrategia de
reducción o
retiro
(DA)
Estrategia de
nuevos
mercados
(FA)
D
O
F
A

30. Para determinar el
impacto y conocer la
posición de la organización
en el mercado se realiza la
matriz de datos cruzados,
mediante una escala para
determinar el nivel de
impacto de las fuerzas
internas y externas, la
escala: 0. No hay impacto,
1. Impacto bajo, 2.
Impacto medio, 3. Impacto
alto.

31. MATRIZ MAFE - SERVITRANSPALMA

32. Las cinco fuerzas de porter

34. Matriz de Posición Estratégica y la
Evaluación de la Acción (PEYEA)

35. Es una herramienta que ayuda a determinar
estrategias acorde a la posición de gestión que
posee una organización, como mide el
desempeño competitivo en el que está en el
mercado.
Esta matriz está compuesta por cuatro
cuadrantes que indican la estrategia que puede
tomar la organización:
1. Agresiva.
2. Conservadora
3. Defensiva
4. Competitiva.

36. Dimensiones Internas
- FF= Fuerzas Financieras
- VC = Ventaja Competitiva
Dimensiones Externas
- EA = Estabilidad del Ambiente
- FI = Fuerza de la Industria

38. MATRIZ PEYEA - SERVITRANSPALMA