Matriz de Analisis de Factores Estrategicos - Tacticas Competitivas

Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Administrativas
Planeación estrategica
Asignatura:
Planeación Estratégica
Docente:
Ing. Teresa Meza
Tema:
Planeación Estratégica
Octavo Semestre 8/14

Planeación Estrategica
Integrantes:
Ángel Guale Estefanía Mercedes
Rivas Oviedo Ulbio Juan

Planeación Estrategica
Temas:
Revisión de la Misión, Visión, objetivos y Valores.
Matriz de Análisis de Factores Estratégicos del perfil
competitivo.
Tácticas competitivas.

Planeación estratégica.
Introducción
Las empresas deben disponer de una declaración clara y
compartida entre los clientes y empleados, de su misión, visión,
objetivos y valores, esto ayuda a que tanto los directivos y
empleados sepan las direcciones al cual apunta la empresa.
Además de llevar el control de un análisis periódico tanto interno
y externo de las mismas, para poder fijar estrategias que sean a
fin de buscar una mejor competitividad en la empresa

PLANEACIÓN ESTRATEGICA
PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATEGICA.
Seleccionar la Misión y las
principales metas corporativas
Analizar el ambiente operativo
interno
Analizar el ambiente competitivo
externo
Seleccionar las estrategias que
conformen las fortalezas y corregir
las debilidades.
1
2
3
4
Planeación
Estratégica
Define la visión, misión,
objetivos y valores de una
empresa, analiza la situación
interna y externa.
formulando las
estrategias que
permitan alcanzar los
objetivos.
Es importante realizar una revisión de la misión y objetivos
antes de crear y evaluar estrategias alternas

REVISION DE LA MISIÓN
MISIÓN
describe y
define
La razón de ser de
la organización
¿Cuál es nuestro
negocio?
Pregunta
Producto
Termino que hace referencia
a la razón de ser de la
empresa

REVISION DE LA MISIÓN
MISIÓN
describe y
define
La razón de ser de
la organización
QUIÉNES SOMOS?
Identidad y recnocimientto legal que otorga
legitimidad a nuestra acción.
QUÉ BUSCAMOS?
las funciones principales de la organización;
Cambios que se desea lograr en el medio;
Razon de ser de la Organización
PORQUÉ LO
HACEMOS?
Valores, Principios y motivaciones de
orden moral, politico, social y cultural.
PARA QUIÉNES
TRABAJAMOS?
Sectores sociales a los cuales se orientan.
MISIÓN: Preguntas claves

EJEMPLOS - MISIÓN
Identificar el sistema en cual
la organización opera:
La misión del "Hospital de la Niñez" es..
Establecer lo que la
organización produce
…la prevencióny tratamiento de las
enfermedaades de la infancia..
Para que sirve lo que se
produce
…para mejorar la calidad de vida…
Quienes recibirán el beneficio
de lo que se produce
…de los niños de la comunidad…
Señalar la manera en que debe
ser producido
…de la manera mas eficiente y efectiva posible.
MISIÓN: Preguntas claves
La misión del Hospital de la
Niñez es la prevención y
tratamiento de las
enfermedades de la eficacia
para mejorar la calidad de
vida de los niños de la
comunidad de la manera mas
eficiente y efectiva posible.

EJEMPLOS - MISIÓN
Ofrecer a los “clientes las
soluciones necesarias para
capturar, guardar, procesar,
reproducir y comunicar
imágenes”
Orientada hacia los clientes
Enfocada en las necesidades
Concentrar un solución para
satisfacer dichas necesidades
Ofrecer “un medio de
procesamiento y
almacenamiento de
información”
Concentra una solución

REVISION DE LA VISIÓN
Visión
expone
Lo que la unidad
de negocio quiere
ser en el futuro
expresa
Lo que la compañía
trata de alcanzar
Clientes
Proveedores
Empleados

REVISION DE LA VISIÓN
Visión
La visión marca una
meta final de hacia
dónde quiere llegar
la organización en el
futuro.
Como se realiza la VISIÓN DE UNA
EMPRESA
 ¿Cuál es la imagen deseada de
nuestro negocio?
 ¿Cómo seremos en el futuro?
 ¿Qué haremos en el futuro?
 ¿Qué actividades desarrollaremos
en el futuro?

EJEMPLOS VISION
“Si puede ser móvil, ¡lo será!”
Servicio de telefonía de Voz
Servicios de Datos Internet
“Crear los cimientos para el
futuro de la sociedad.”

REVISION DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Fijan el
Rumbo
Enfocan el
esfuerzo
Evaluar
Resultados
condiciones
metas finales
administradores de la
organización se esfuerzan por
conseguir
Objetivos
planes
OBJETIVOS
DESEADOS
El establecimiento de los objetivos organizaciones
necesariamente precede al desarrollo de los planes de la
organización.
Sin objetivos o metas, los planes tendrían poco sentido, los
objetivos ayudan a fijar el rumbo, a enfocar el esfuerzo y a
evaluar los progresos.

REVISION DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Estratégicos
Tácticos
Operativos
Planes
Centran su atención en el futuro de la organización, e integran las
demandas del ambiente externo y los recursos internos.
Se traducen en metas específicas para áreas particulares de la
organización. tienden a ser más breves y su alcance de alguna forma más
reducida.
Centran su atención en el corto plazo y traducen los planes tácticos en
metas y acciones específicas para unidades pequeñas de la organización
< 12 meses

EJEMPLO - OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Alcanzar y mantener los más altos estándares de
satisfacción al cliente en nuestra industria, a través de
productos y servicios innovadores.

REVISION DE LOS VALORES
Valores
Enfocan
considerados
Base de la cultura
organizacional de
una compañía
Conjunto de valores,
normas y estándares
controlan
empleados alcancen
la misión y metas de
una organización.
Ventaja
competitiva
recompensar
desempeño
Seguridad
laboral
Trato justo

EJEMPLO DE LOS VALORES
“Todo colaborador debe tener y vivir estos 9 valores
para ser un verdadero embajador de nuestra filosofía
Amigables
Honestos
Detallistas
Solidarios
Apasionados
Vocación de Servicio
Emprendedores
Formadores
Comprometido

MATRIZ DE ANÁLIS DE FACTORES ESTRATEGICOS
Formulación de la Estrategia.
herramientas para la
integración del análisis
cuantitativo y cualitativo.
Proceso que
consiste en
encontrar una
concordancia
estratégica FODA
MATRICES
FODA
representaciones que resumen
algunos de los factores, parámetros
o características más relevantes
para seleccionar el tipo de
estrategia.
MATRICES DE ANALISIS
ESTRATEGICO.
Se refiere a analizar
de los factores
estratégicos por
medio del análisis
FODA.

MATRIZ SFAS
Busca evaluar a una empresa, respondiendo a las oportunidades y
amenazas que existen en el mercado, además de aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas.
MATRIZ EFAS
Síntesis de factores externos
Esta matriz busca evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa,
tratando de identificar y evaluar las relaciones de estas áreas.
MATRIZ IFAS
Síntesis de factores internos
Resume factores estratégicos de una organización combinando los
factores externos (EFAS) con los factores internos (IFAS), combinación
de estrategiasAnálisis de Factores estratégicos

Matriz SFAS EFAS IFAS
Strategic
Factors
Analysis
Summary
desarrolladas
afrontar las
críticas al
análisis FODA
herramientas
analíticas
poderosas
ANALISIS
ESTRATÉGICO
resumir <10 factores
estratégicos
DECISIONES
revisión y
modificación del valor
a cada factor.
6 PASOS

PASOS PARA CREAR UNA MATRIZ SFAS
Factores
Estratégicos
Valor Calificación
Calificación
Ponderada
DuraciónComentarios
SFAS = EFAS + IFAS

EJEMPLO: SFAS = EFAS + IFAS
Empresa estadounidense de
elaboración de electrodomésticos
Ejemplo: 20 factores internos y externos, al tener varios factores es complicado
realizar una formulación estratégica, por ese motivo la matriz SFAS se refiere a
resumir las fortaleza, debilidades, oportunidades y amenazas en menos de diez
factores estratégicos, es decir los más importantes, mediante una revisión y
modificación de los valores dados, los mismos que reflejan la prioridad de cada
factor.

RESUMEN DE ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS (EFAS)
Fuente: (Thomas L. Wheelen, 2007)
Después de que los administradores
estratégicos han vigilado los ambientes social y
de tareas y factores externos, podrían desear
perfeccionarlo y lo harían mediante:
LA MATRIZ EFAS
Manera de organizar los factores externos (oportunidades y
amenazas); analizar con que eficacia responde la
administración (calificación) de una empresa en particular
a estos factores en vista de la importancia percibida (valor)

Enumere las ocho o diez
oportunidades y amenazas mas
importantes que enfrenta la
empresa
1

Asigne un peso relativo a cada
factor.
2
1.0 (MAS IMPORTANTE)
0.0 (NO IMPORTANTE)
Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito
con los que no lo tienen o analizando el factor en
grupo y llegando a un consenso, a través de UN
ANALISIS DE MERCADO.
El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa
Todos los valores deben sumar 1.0, sin
importar el numero de factores.

Asigne una calificación a
cada factor..
3
Las calificaciones se basan en la eficacia de
las estrategias de la empresa, a través de
encuestas o diferentes herramientas para
obtener la información.
con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor

Multiplique el VALOR *
CALIFICACIÓN
4
Obteniendo la calificación ponderada de
cada factor.

Puede agregar un comentario como
el porque seleccionó ese factor.
5
Por ultimo se suma las calificaciones
ponderadas, para obtener el total.
La calificación ponderada total indica con
que eficacia responde una empresa
especifica.
esta calificación se puede usar para
comparar con otra empresa
La calificación de una empresa promedio
es siempre 3.0
En ese momento la empresa estaba por
arriba del promedio de la industria.

RESUMEN DE ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS (IFAS)
TABLA IFAS: Manera de organizar los factores
internos (fortalezas y debilidades), así como también
analizar que tan bien responde la administración de
la empresa con respecto a estos factores.
Los estrategas pueden usar el modelo VRIO (valor,
rareza, imitabilidad y organización) para evaluar
la importancia de cada uno de los factores que
podrían ser considerados como fortalezas.

Se debe enumerar las ocho a diez
fortalezas o debilidades mas
importante que enfrenta la
empresa.
1

Asigne un peso relativo a cada
factor.
2
1.0 (MAS IMPORTANTE)
0.0 (NO IMPORTANTE)
Cuanto mas alto sea el valor, mayor será la
importancia del factor para el éxito
presente y futuro de la empresa.

Asigne una calificación a
cada factor..
3

Multiplique el VALOR *
CALIFICACIÓN
4
Obteniendo la calificación ponderada de
cada factor.

Puede agregar un comentario como
el porque seleccionó ese factor.
5
Indica que tan bien una empresa especifica
responde a los factores actuales y
esperados de su ambiente interno.
Es necesario verificar que la calificación
ponderada refleje el desempeño actual de la
empresa en cuanto a la rentabilidad y
participación de mercado.
3,0 = La corporación estaba alrededor del
promedio en comparación con las Fortalezas y
Debilidades de otras empresas de la industria.

MATRIZ DEL RESUMEN DEL ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS (SFAS)
OBSERVACIONES
Enumere EFAS e IFAS
Valores (1.0) más importantes a
(0.0) no importante
Calificación 5.0 (Sobresaliente) a
1.0 (Mala)
Multiplique V x C = CP
Corto Plazo <1 ; Mediano Plazo <1
> 3 ; Largo Plazo >3
Explicación del porqué de ese factor.
1
2
3
4
5
6

Enumere los factores EFES
IFAS
Indicando si es F, O, D, A
1
Asigne un peso relativo a cada factor.
2
Los valores calculados previamente
deberán ajustarse.
Asigne la calificación (No
siempre son las mismas que
se registraron
anteriormente).
3

Multiplique columna 2 y 3
para obtener la calificación
ponderada.
4
Corto plazo = < 1 año
Mediano plazo = 1 a 3 años
Largo plazo = tres años o mas
5
Dando solución a los de corto
plazo, lo antes posible.
Puede agregar un
comentario sobre cada
factor estratégico.
6Produce una calificación
de:
5.0 3.0 1.0
Sobresaliente Promedio Malo
La calificación ponderada
total de una empresa
promedio en una industria
es siempre 3.0

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO.
Herramienta que compara la empresa con sus
competidores, evaluando sus fortalezas y
debilidades, con el objetivo de comprender el
entorno externo.
MPC
Así la empresa identifica las áreas en las
cuales debe mejorar y que áreas debe
proteger, un aspecto importante es la
valoración y priorización de riesgo

Según Kepner; Es una matriz de cálculo, donde se
define el problema a resolver, y se responden a
las interrogantes de forma vertical en cada
columna.
MPC
Pasos para un MPC
Identificar los factores de éxitos de una
industria, así como los competidores más
representativos del mercado.
Asignar una ponderación a cada factor de éxito
con el objetivo de indicar la importancia
relativa de ese factor para el éxito de la
industria
1
2
0.0 Sin importancia
1.0 Muy importante
La suma debe ser igual a 1
Se asigna a cada uno de los competidores, la
debilidad o fortaleza de esa empresa a cada
factor de éxito
3
1= Debilidad grave
2= Debilidad menor
3= Fortaleza menor
4= Fortaleza importante

Pasos para un MPC
Multiplicar la ponderación asignada a cada
factor clave por la clasificación
correspondiente otorgada a cada empresa
Sumar la columna de resultados ponderados
para cada empresa, y el resultado más alto
indicara al competidor amenazador y el
resultado más bajo será el competidor más
débil
4
5
Gama de productos 0,20 3 0,60 4 0,80 2 0,40
Calidad de los Productos 0,20 3 0,60 3 0,60 3 0,60
Tecnología 0,30 3 0,90 4 1,20 2 0,60
Experiencia 0,15 2 0,30 3 0,45 2 0,30
Competitividad 0,15 2 0,30 2 0,30 3 0,45
1,00 2,70 3,35 2,35
PUNTAJE
AVON YAMBAL
CLASIFIC
ACIÓN
PUNTAJE
ÉSIKA
FACTORES
IMPORTANTES PARAEL
CLASIFI
CACIÓN
VALOR
PUNTAJ
E
CLASIFIC
ACIÓN

Gamadeproductos 0,20 3 0,60 4 0,80 2 0,40
Calidaddelos Productos 0,20 3 0,60 3 0,60 3 0,60
Tecnología 0,30 3 0,90 4 1,20 2 0,60
Experiencia 0,15 2 0,30 3 0,45 2 0,30
Competitividad 0,15 2 0,30 2 0,30 3 0,45
1,00 2,70 3,35 2,35
PUNTAJE
AVON YAMBAL
CLASIFIC
ACIÓN
PUNTAJE
ÉSIKA
FACTORES
IMPORTANTESPARAEL
CLASIFI
CACIÓN
VALOR
PUNTAJ
E
CLASIFIC
ACIÓN
Identificar los factores de éxitos1
Asignar una ponderación a cada factor de éxito
con el objetivo de indicar la importancia.
2

Gamadeproductos 0,20 3 0,60 4 0,80 2 0,40
Calidaddelos Productos 0,20 3 0,60 3 0,60 3 0,60
Tecnología 0,30 3 0,90 4 1,20 2 0,60
Experiencia 0,15 2 0,30 3 0,45 2 0,30
Competitividad 0,15 2 0,30 2 0,30 3 0,45
1,00 2,70 3,35 2,35
PUNTAJE
AVON YAMBAL
CLASIFIC
ACIÓN
PUNTAJE
ÉSIKA
FACTORES
IMPORTANTESPARAEL
CLASIFI
CACIÓN
VALOR
PUNTAJ
E
CLASIFIC
ACIÓN
Se asigna a cada uno de los
competidores, la debilidad o fortaleza
de esa empresa a cada factor de éxito
3
Multiplicar la ponderación asignada.4
1= Debilidad grave
2= Debilidad menor
3= Fortaleza menor
4= Fortaleza importante
Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa, y el resultado más alto
indicara al competidor amenazador y el resultado más bajo será el competidor más débil
5

Justificación de ponderaciones
Factor Clave de
Éxito
AVON YAMBAL ESIKA
1. Gama de
Productos
3. Tiene como variedad una
gama de productos de por lo
menos 30
gama de productos de por lo
menos 30
gana de productos de por lo
menos 25
2. Calidad de los
productos
3. Calidad aceptable a través de
los años
los años
los años
3. Tecnología 3. Tencología actual
4. Utiliza tecnología de
Vanguardia
2. Tecnología estándar
4. Experiencia
2. Es mínima pero conocen el
mercado
3. Experiencias razonable y
agresiva en el mercado
2. Poca experiencia en el
mercado
5. Competitividad
2. Precios altos debido a las
cuentas de importación
2. Precios justos
3. Mantienen precios nacionales
que les permiten competir.
Resultados: Por lo tanto YAMBAL, es el competidor más
amenazador para la empresa AVON,

TACTICAS COMPETITVAS
Táctica
Plan Operativo
Específico
detalla
En que se implementará
una estrategia
en el momento y
lugar de la acción.
Alcance más
reducido y
poca duración
formulación implementación
Tácticas de tiempo Tácticas de ubicación de mercado

TACTICAS COMPETITVAS
Tácticas Competitivas
TACTICAS
OFENSIVAS
TACTICAS DE TIEMPO –
CUANDO COMPETIR
TACTICAS DE UBICACIÓN DE
MERCADO – DONDE COMPETIR
TACTICAS
DEFENSIVAS

TACTICAS DE TIEMPO: CUANDO COMPETIR
Implanta una
Estrategia
1
Pionera
Reputación como
líder de la industria
Una empresa que establece la norma “asegura” a
sus clientes y después tiene la capacidad de
ofrecer más productos basados en esa norma.

TACTICAS DE TIEMPO: CUANDO COMPETIR
1 Pionera
• Imitan adelantos tecnológicos
• Mantienen costos bajos de I + D
• Aprovechan la tendencia natural de la empresa pionera a dejar de lado segmentos del mercado.
Vs.

TACTICAS DE UBICACIÓN DEL MERCADO: DÓNDE COMPETIR
Se ocupa del lugar dónde la
empresa implanta una
estrategia competitiva.
Táctica ofensiva Táctica defensiva
Se lleva acabo en la
ubicación del mercado
de un competidor
establecido.
Se aplica comúnmente
en la propia posición de
mercado actual de la
empresa ante un ataque

TACTICAS DE UBICACIÓN DE MERCADO: TACTICAS OFENSIVAS
Asalto Frontal
• La empresa atacante se enfrenta directamente con el competidor.
Maniobra de Flanqueo
• La empresa ataca a un segmento de mercado donde la competencia es débil.
Ataque de evasión
• La empresa decide cambiar las reglas de juego frente al competidor
ofreciendo un nuevo tipo de producto.
Ataque Envolvente
• La empresa envuelve la posición del competidor en sus productos y mercado.
Guerra de Guerrillas
• La empresa puede decidir “golpear y correr” a diferentes segmentos del
mercado del competidor.

TACTICAS DE UBICACIÓN DE MERCADO: TACTICAS DEFENSIVAS
Tácticas Defensivas.
Objetivo disminuir la probabilidad
de ataque
En vez de aumentar la
ventaja competitiva
Reducen deliberadamente la rentabilidad a
corto plazo, para garantizar la rentabilidad a
largo plazo
Incrementa la
sostenibilidad
de la ventaja

LEVANTAR BARRERAS
ESTRUCTURALES
Las barreras de entrada actúan
mediante el bloqueo de vías lógicas
de ataque de un competidor.
Ofrecer una línea completa de productos
en cada segmento de mercado rentable
1 Aumentar los costos de cambio para los clientes
ofreciéndoles capacitación bajo costo.
Aumentar los costos de cambio para los clientes,
ofreciéndoles capacitación bajo costo.
Aumentar el costo de ganar usuarios de prueba
manteniendo precios bajos en artículos que
tienden a adquirir los nuevos usuarios.
Excluir tecnologías alternativas a través de
patentes o licencias.
Alentar al gobierno a levantar barreras , como
normas de seguridad, políticas comerciales.

AUMENTAR LA REPRESALIA
ESPERADA.
Acción que aumente la amenaza
percibida de una represalia contra
un ataque.
La administración puede defender
cualquier desgaste de su
participación en el mercado
mediante la reducción de precios o
igualando promoción con su
competidor.
2
Contraatacó realizando un Marketing
de prueba de su blanqueador liquido,
ahuyentando a CLOROX y obligando a
retirarse del mercado.
Contraatacar rápidamente no tiene
éxito para disminuir la perdida de
participación en el mercado
DESAFIO:

DISMINUIR EL INCENTIVO PARA EL
ATAQUE
Reducir las expectativas de un
competidor de obtener beneficios
futuros en la industria.
Cualquier empresa puede mantener
precios bajos e invertir en reducción
de costos.
3
Con precios bajos hay pocos
incentivos de beneficios para un
nuevo participante.

CONCLUSIÓN
Conclusión
Resulta muy beneficioso para toda organización tomarse su
tiempo para definir bien los elementos mencionados, ellos van a
reflejar quienes es, donde van, y con qué cultura empresarial se
van a afrontar en el camino, además consigue que la misión,
visión y valores corporativos sean capaces de generar la imagen
más completa de una empresa y a la vez buscar la mejora de la
misma, mediante la utilización de las diferentes herramientas.

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