Este documento presenta información sobre la planeación estratégica en las empresas. Habla sobre la definición de visión, misión y valores, el análisis estratégico externo e interno, las estrategias genéricas de diferenciación, liderazgo en costos y enfoque, y los conceptos de balanced scorecard y cadena de valor para medir el desempeño empresarial.
El documento describe los conceptos clave de la gerencia estratégica y el análisis estratégico de una organización. Explica el análisis externo e interno, incluyendo el modelo de las cinco fuerzas de Porter. También describe los componentes clave de la planeación estratégica como la misión, visión, valores y el balanced scorecard para medir el desempeño estratégico.
Este documento describe las tres estrategias genéricas propuestas por Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de liderazgo en costos implica ofrecer los precios más bajos a través de la reducción de costos. La diferenciación consiste en crear un producto único que se distinga de la competencia. La estrategia de enfoque implica concentrarse en un segmento específico del mercado.
El documento describe las cinco estrategias competitivas genéricas y sus características. Estas incluyen estrategias de bajos costos, diferenciación, mejores costos, enfoque en bajos costos y enfoque en diferenciación. También discute opciones estratégicas como alianzas, fusiones y adquisiciones, e integración vertical. Explica que la elección de una estrategia competitiva afecta la posición de mercado de una empresa.
El documento describe las tres estrategias genéricas propuestas por Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. El liderazgo en costos requiere eficiencia en la producción a gran escala y control estricto de costos, la diferenciación busca crear un producto único a través de la innovación y el servicio, y el enfoque se centra en un segmento específico de clientes, productos o mercados.
Este documento describe tres estrategias genéricas de Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y alta segmentación. También habla sobre estrategias de crecimiento como penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.
El documento habla sobre las estrategias de cooperación entre empresas a través de alianzas y asociaciones. Explica que las grandes empresas forman alianzas estratégicas con otras para acceder a nuevas habilidades, recursos y mercados debido a la creciente competencia global. También describe los factores clave para que las alianzas tengan éxito, como elegir un buen socio, gestionar las diferencias culturales y asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos.
El documento describe las cuatro estrategias competitivas genéricas: 1) estrategia de proveedor de bajo costo que busca tener costos inferiores a la competencia; 2) estrategia de diferenciación que se enfoca en ofrecer atributos valorados por los clientes; 3) estrategia de proveedor con el mejor costo que entrega el mejor valor; y 4) estrategia enfocada en un nicho de mercado atendiendo mejor las necesidades de ese segmento. Cada estrategia tiene ventajas y riesgos dependiendo del contexto del mercado.
El documento describe los conceptos clave de la gerencia estratégica y el análisis estratégico de una organización. Explica el análisis externo e interno, incluyendo el modelo de las cinco fuerzas de Porter. También describe los componentes clave de la planeación estratégica como la misión, visión, valores y el balanced scorecard para medir el desempeño estratégico.
Este documento describe las tres estrategias genéricas propuestas por Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de liderazgo en costos implica ofrecer los precios más bajos a través de la reducción de costos. La diferenciación consiste en crear un producto único que se distinga de la competencia. La estrategia de enfoque implica concentrarse en un segmento específico del mercado.
El documento describe las cinco estrategias competitivas genéricas y sus características. Estas incluyen estrategias de bajos costos, diferenciación, mejores costos, enfoque en bajos costos y enfoque en diferenciación. También discute opciones estratégicas como alianzas, fusiones y adquisiciones, e integración vertical. Explica que la elección de una estrategia competitiva afecta la posición de mercado de una empresa.
El documento describe las tres estrategias genéricas propuestas por Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. El liderazgo en costos requiere eficiencia en la producción a gran escala y control estricto de costos, la diferenciación busca crear un producto único a través de la innovación y el servicio, y el enfoque se centra en un segmento específico de clientes, productos o mercados.
Este documento describe tres estrategias genéricas de Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y alta segmentación. También habla sobre estrategias de crecimiento como penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.
El documento habla sobre las estrategias de cooperación entre empresas a través de alianzas y asociaciones. Explica que las grandes empresas forman alianzas estratégicas con otras para acceder a nuevas habilidades, recursos y mercados debido a la creciente competencia global. También describe los factores clave para que las alianzas tengan éxito, como elegir un buen socio, gestionar las diferencias culturales y asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos.
El documento describe las cuatro estrategias competitivas genéricas: 1) estrategia de proveedor de bajo costo que busca tener costos inferiores a la competencia; 2) estrategia de diferenciación que se enfoca en ofrecer atributos valorados por los clientes; 3) estrategia de proveedor con el mejor costo que entrega el mejor valor; y 4) estrategia enfocada en un nicho de mercado atendiendo mejor las necesidades de ese segmento. Cada estrategia tiene ventajas y riesgos dependiendo del contexto del mercado.
Este documento describe varias técnicas analíticas genéricas para formular una estrategia competitiva efectiva, incluido el análisis del contexto industrial, las cinco fuerzas competitivas, las barreras de entrada y salida, y las estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Explica factores como la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de proveedores y clientes, las amenazas de sustitutos e ingresos, y cómo estas fuerzas deben considerarse al establecer y defender una posición
Presentacion 5 fuerzas de porter y cadena de valorHector Salazar
Este documento presenta un resumen de tres conceptos clave de la planeación estratégica propuestos por Michael Porter: las 5 fuerzas de Porter, las fuerzas externas y la cadena de valor. Explica cada uno de estos conceptos detallando sus componentes y cómo aplicarlos para mejorar la competitividad de las empresas familiares.
Este documento describe varias estrategias y procesos clave para el desarrollo de nuevos productos, incluyendo el uso de equipos interfuncionales, la generación y evaluación de ideas, el desarrollo técnico del producto, las pruebas de mercado, el análisis financiero y la planeación del lanzamiento comercial.
Fuerzas competitivas michael porter sósima73sosima
Este documento resume el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual analiza la estructura de una industria y las fuerzas que determinan la competencia y rentabilidad dentro de ella. Estas fuerzas incluyen la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad entre competidores existentes, los productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. El documento explica cada una de estas fuerzas y cómo una empresa puede posicionarse estratégicamente en respuesta a ellas.
El documento habla sobre diferentes estrategias corporativas como la integración vertical, cooperación, diversificación, adquisiciones, franquicias y licencias. Explica que la estrategia corporativa se extiende a todo el negocio y cubre todas las industrias en las que participa la empresa. También describe cuatro tipos de estrategias corporativas: estabilidad, crecimiento, contracción y combinación.
Este documento discute diferentes estrategias empresariales genéricas como liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Explica que el liderazgo en costos requiere enfocarse en reducir costos a través de economías de escala y control estricto de gastos, mientras que la diferenciación requiere crear un producto único a través de la innovación y la calidad. También analiza casos como Southwest Airlines y Walmart para ilustrar cómo implementaron con éxito estas estrategias.
Este documento resume las estrategias corporativas de integración horizontal, integración vertical, outsourcing estratégico y diversificación. Explica los tipos de integración horizontal y vertical, sus beneficios y problemas. También describe el outsourcing estratégico, sus ventajas y riesgos. Finalmente, define la diversificación relacionada y no relacionada, y los tipos de competencias organizacionales generales.
Este documento describe tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de liderazgo en costos implica tener bajos costos a través de economías de escala y control de costos para fijar precios agresivos. La diferenciación significa crear un producto único que genera lealtad de marca. La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento de mercado específico para satisfacer mejor sus necesidades de manera eficiente.
El documento analiza las estrategias competitivas genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y segmentación. Explica que es posible lograr liderazgo en costos y diferenciación temporalmente si una empresa es la única con una innovación importante o si los costos dependen de la participación de mercado. Sin embargo, estas estrategias enfrentan riesgos como la imitación de competidores o cambios en las necesidades de los clientes.
El documento presenta una discusión sobre conceptos y herramientas clave de la planeación estratégica de mercado. Explica indicadores como ROE, ROA, EVA y EBITDA para medir el valor y la rentabilidad de una empresa. También analiza factores como las cinco fuerzas de Porter, las estrategias genéricas de liderazgo en costos y diferenciación, y herramientas como el análisis FODA y la matriz de portafolio para desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
El documento presenta una guía sobre estrategias competitivas para analizar factores internos y externos de una empresa, evaluar a la competencia, y elegir una estrategia. Explica conceptos como ventaja competitiva, análisis estratégico, fuerzas del mercado, y tipos de estrategias como liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque. Incluye herramientas como matrices para analizar la industria, posición competitiva, y elegir la mejor estrategia. El objetivo es ayudar a las empresas a desarrollar habilidades,
Este documento describe diferentes tipos de entornos industriales y estrategias competitivas para cada uno. Presenta ocho tipos de entornos que incluyen industrias jóvenes, en transición a la madurez, maduras, fragmentadas e internacionales. Luego detalla estrategias para competir efectivamente en cada entorno, como diferenciación e innovación en industrias maduras, enfoque en segmentos de crecimiento en industrias fragmentadas, y coordinación global de actividades en mercados internacionales.
El documento analiza las estrategias genéricas de Michael Porter, incluyendo liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Describe cada estrategia y sus riesgos asociados. También incluye un análisis del contexto nacional e internacional de cada estrategia utilizando ejemplos de empresas chilenas y globales.
El documento resume el análisis estructural de los sectores industriales propuesto por Michael Porter, el cual evalúa cinco fuerzas competitivas clave: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre competidores existentes. El análisis de estas cinco fuerzas permite entender la competitividad de un sector y desarrollar estrategias efectivas.
El documento describe cinco estrategias competitivas genéricas: 1) estrategia de costos bajos, 2) estrategia de diferenciación amplia, 3) estrategia de mejores costos, 4) estrategia centrada en costos bajos, y 5) estrategia centrada en la diferenciación. Explica que la estrategia de mejores costos ofrece más valor a los clientes al incorporar atributos de buena calidad a un menor costo que los competidores.
El documento describe las tres estrategias genéricas competitivas según el modelo de Michael Porter: 1) Liderazgo por costos, que implica mantener costos bajos para lograr altas ventas. 2) Diferenciación, que significa crear un producto único a través de factores como calidad e imagen. 3) Enfoque, que consiste en concentrarse en un segmento específico de clientes, productos o mercados geográficos. Cualquier empresa que falle en desarrollar alguna de estas estrategias quedará en una posición débil en el mercado
El documento describe las cuatro estrategias competitivas genéricas: estrategia de proveedor de bajo costo, estrategia de diferenciación amplia, estrategia de proveedor con el mejor costo y estrategia enfocada. Cada estrategia se basa en tener costos más bajos o diferenciar el producto/servicio y funciona mejor en diferentes circunstancias del mercado.
El documento discute las ventajas competitivas y cómo los sistemas de información pueden ayudar a las empresas a desarrollarlas. Explica que una ventaja competitiva es un recurso valioso que permite a una empresa realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores. También describe cinco "impulsos estratégicos" que la tecnología de la información puede apoyar: diferenciación, liderazgo en costos, crecimiento, alianzas e innovación. Finalmente, analiza las cinco fuerzas competitivas de Porter y cómo afect
El documento describe diferentes modelos y estrategias para analizar la competitividad de una empresa. Brevemente, define la ventaja competitiva y estrategias empresariales, luego describe el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter y el análisis interno y externo de una organización a través de matrices como el perfil competitivo.
Este documento describe varias técnicas analíticas genéricas para formular una estrategia competitiva efectiva, incluido el análisis del contexto industrial, las cinco fuerzas competitivas, las barreras de entrada y salida, y las estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Explica factores como la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de proveedores y clientes, las amenazas de sustitutos e ingresos, y cómo estas fuerzas deben considerarse al establecer y defender una posición
Presentacion 5 fuerzas de porter y cadena de valorHector Salazar
Este documento presenta un resumen de tres conceptos clave de la planeación estratégica propuestos por Michael Porter: las 5 fuerzas de Porter, las fuerzas externas y la cadena de valor. Explica cada uno de estos conceptos detallando sus componentes y cómo aplicarlos para mejorar la competitividad de las empresas familiares.
Este documento describe varias estrategias y procesos clave para el desarrollo de nuevos productos, incluyendo el uso de equipos interfuncionales, la generación y evaluación de ideas, el desarrollo técnico del producto, las pruebas de mercado, el análisis financiero y la planeación del lanzamiento comercial.
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Este documento resume el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual analiza la estructura de una industria y las fuerzas que determinan la competencia y rentabilidad dentro de ella. Estas fuerzas incluyen la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad entre competidores existentes, los productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. El documento explica cada una de estas fuerzas y cómo una empresa puede posicionarse estratégicamente en respuesta a ellas.
El documento habla sobre diferentes estrategias corporativas como la integración vertical, cooperación, diversificación, adquisiciones, franquicias y licencias. Explica que la estrategia corporativa se extiende a todo el negocio y cubre todas las industrias en las que participa la empresa. También describe cuatro tipos de estrategias corporativas: estabilidad, crecimiento, contracción y combinación.
Este documento discute diferentes estrategias empresariales genéricas como liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Explica que el liderazgo en costos requiere enfocarse en reducir costos a través de economías de escala y control estricto de gastos, mientras que la diferenciación requiere crear un producto único a través de la innovación y la calidad. También analiza casos como Southwest Airlines y Walmart para ilustrar cómo implementaron con éxito estas estrategias.
Este documento resume las estrategias corporativas de integración horizontal, integración vertical, outsourcing estratégico y diversificación. Explica los tipos de integración horizontal y vertical, sus beneficios y problemas. También describe el outsourcing estratégico, sus ventajas y riesgos. Finalmente, define la diversificación relacionada y no relacionada, y los tipos de competencias organizacionales generales.
Este documento describe tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de liderazgo en costos implica tener bajos costos a través de economías de escala y control de costos para fijar precios agresivos. La diferenciación significa crear un producto único que genera lealtad de marca. La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento de mercado específico para satisfacer mejor sus necesidades de manera eficiente.
El documento analiza las estrategias competitivas genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y segmentación. Explica que es posible lograr liderazgo en costos y diferenciación temporalmente si una empresa es la única con una innovación importante o si los costos dependen de la participación de mercado. Sin embargo, estas estrategias enfrentan riesgos como la imitación de competidores o cambios en las necesidades de los clientes.
El documento presenta una discusión sobre conceptos y herramientas clave de la planeación estratégica de mercado. Explica indicadores como ROE, ROA, EVA y EBITDA para medir el valor y la rentabilidad de una empresa. También analiza factores como las cinco fuerzas de Porter, las estrategias genéricas de liderazgo en costos y diferenciación, y herramientas como el análisis FODA y la matriz de portafolio para desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
El documento presenta una guía sobre estrategias competitivas para analizar factores internos y externos de una empresa, evaluar a la competencia, y elegir una estrategia. Explica conceptos como ventaja competitiva, análisis estratégico, fuerzas del mercado, y tipos de estrategias como liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque. Incluye herramientas como matrices para analizar la industria, posición competitiva, y elegir la mejor estrategia. El objetivo es ayudar a las empresas a desarrollar habilidades,
Este documento describe diferentes tipos de entornos industriales y estrategias competitivas para cada uno. Presenta ocho tipos de entornos que incluyen industrias jóvenes, en transición a la madurez, maduras, fragmentadas e internacionales. Luego detalla estrategias para competir efectivamente en cada entorno, como diferenciación e innovación en industrias maduras, enfoque en segmentos de crecimiento en industrias fragmentadas, y coordinación global de actividades en mercados internacionales.
El documento analiza las estrategias genéricas de Michael Porter, incluyendo liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Describe cada estrategia y sus riesgos asociados. También incluye un análisis del contexto nacional e internacional de cada estrategia utilizando ejemplos de empresas chilenas y globales.
El documento resume el análisis estructural de los sectores industriales propuesto por Michael Porter, el cual evalúa cinco fuerzas competitivas clave: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre competidores existentes. El análisis de estas cinco fuerzas permite entender la competitividad de un sector y desarrollar estrategias efectivas.
El documento describe cinco estrategias competitivas genéricas: 1) estrategia de costos bajos, 2) estrategia de diferenciación amplia, 3) estrategia de mejores costos, 4) estrategia centrada en costos bajos, y 5) estrategia centrada en la diferenciación. Explica que la estrategia de mejores costos ofrece más valor a los clientes al incorporar atributos de buena calidad a un menor costo que los competidores.
El documento describe las tres estrategias genéricas competitivas según el modelo de Michael Porter: 1) Liderazgo por costos, que implica mantener costos bajos para lograr altas ventas. 2) Diferenciación, que significa crear un producto único a través de factores como calidad e imagen. 3) Enfoque, que consiste en concentrarse en un segmento específico de clientes, productos o mercados geográficos. Cualquier empresa que falle en desarrollar alguna de estas estrategias quedará en una posición débil en el mercado
El documento describe las cuatro estrategias competitivas genéricas: estrategia de proveedor de bajo costo, estrategia de diferenciación amplia, estrategia de proveedor con el mejor costo y estrategia enfocada. Cada estrategia se basa en tener costos más bajos o diferenciar el producto/servicio y funciona mejor en diferentes circunstancias del mercado.
El documento discute las ventajas competitivas y cómo los sistemas de información pueden ayudar a las empresas a desarrollarlas. Explica que una ventaja competitiva es un recurso valioso que permite a una empresa realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores. También describe cinco "impulsos estratégicos" que la tecnología de la información puede apoyar: diferenciación, liderazgo en costos, crecimiento, alianzas e innovación. Finalmente, analiza las cinco fuerzas competitivas de Porter y cómo afect
El documento describe diferentes modelos y estrategias para analizar la competitividad de una empresa. Brevemente, define la ventaja competitiva y estrategias empresariales, luego describe el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter y el análisis interno y externo de una organización a través de matrices como el perfil competitivo.
Le mycobacterium tuberculosis est une espèce responsable de pathologie humaine appelé aussi BK .cette bacterie est responsable de nombreux décés chaque année.
This document provides an overview of filtration, including definitions, terms, processes, mechanisms, theories, factors influencing filtration, filter media, filter aids, classifications of filtration equipment, and plate and frame filter presses. Filtration is defined as the separation of solids from fluids by passing them through a porous medium. Key points covered include common filtration mechanisms like sieving and straining, Darcy's and Kozeny-Carman equations describing filtration rates, and factors like pressure, surface area, viscosity, and properties of solids and liquids. Common filter media like woven materials, membranes, and granular solids are also described.
El documento describe los conceptos clave de la gerencia estratégica y el análisis estratégico de una organización. Explica el análisis externo e interno, incluyendo el modelo de las cinco fuerzas de Porter. También describe los componentes clave de la planeación estratégica como la misión, visión, valores y el balanced scorecard para medir el desempeño estratégico.
Este documento presenta un resumen del proceso de planificación de mercadeo de una empresa. Explica que el proceso consta de tres partes: 1) un análisis interno y externo de la situación de la empresa, 2) la proyección de la demanda a través de pronósticos y planes de ventas, y 3) el diseño y ejecución del plan de mercadeo, incluyendo objetivos, estrategias, y tácticas de marketing mix.
Este documento presenta el proceso de planificación de mercadeo de una empresa. Explica que el proceso consta de tres fases: 1) análisis de la situación actual de la empresa y el mercado, 2) proyección de la demanda futura, y 3) diseño y ejecución del plan de mercadeo. Dentro de cada fase, detalla los diferentes análisis y herramientas que se utilizan como la misión, objetivos, análisis DAFO y pronósticos de ventas. El documento provee una guía completa para el
Este documento presenta el proceso de planificación de mercadeo de una empresa. Explica que el proceso consta de tres fases: 1) análisis interno y externo de la situación actual, 2) proyección de la demanda futura, y 3) diseño y ejecución del plan de mercadeo, incluyendo objetivos, estrategias y tácticas. Detalla cada una de estas fases y los componentes clave que deben considerarse como parte del proceso de planificación estratégica de mercadeo de una organización.
Este documento presenta un resumen del proceso de planificación de mercadeo de una empresa. Explica que el proceso consta de tres partes: 1) un análisis interno y externo de la situación de la empresa, 2) la proyección de la demanda a través de pronósticos y planes de ventas, y 3) el diseño y ejecución del plan de mercadeo, incluyendo objetivos, estrategias, y tácticas de marketing mix.
1. El documento presenta información sobre planeamiento estratégico, incluyendo objetivos, análisis externo e interno, y determinación de estrategias. 2. Describe los componentes del análisis externo como el ambiente general y el análisis de la industria, así como los elementos del análisis interno como recursos, capacidades y cadena de valor. 3. Proporciona ejemplos de cómo aplicar estos conceptos para analizar sectores industriales como hipermercados.
Este documento presenta información sobre conceptos relacionados con el mercado y el marketing. Define el mercado, los objetivos del marketing, la investigación de mercado y conceptos como tamaño del mercado, consumo aparente y demanda potencial. También explica sobre fijación de precios, promoción, empaque, distribución, riesgos y oportunidades del mercado. Finalmente, propone un caso integrador sobre estrategias de una empresa para mejorar su situación en el mercado estadounidense.
El documento habla sobre la planeación estratégica y cómo es un proceso para analizar la organización y su entorno para identificar ventajas competitivas, objetivos estratégicos y estrategias que conduzcan a la acción. Explica las diferencias entre plan estratégico y operativo, y los pasos del proceso de planeación estratégica. También describe las fuerzas de Porter y cómo analizar la industria, competidores y encontrar la ventaja competitiva de la empresa.
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍAdeimyaguirre
Este documento resume los componentes clave para evaluar estratégicamente el ambiente externo de una compañía. Explica que el análisis debe considerar el macroambiente, la industria y la competencia. Además, propone preguntas clave como determinar las oportunidades de crecimiento, las fuerzas competitivas, los factores que impulsan el cambio industrial y los movimientos estratégicos probables de los rivales. El objetivo es identificar los factores de éxito y si la industria ofrece perspectivas de utilidades atractivas
El documento resume conceptos estratégicos clave como misión, visión, análisis FODA y cadena de valor. Explica que el análisis interno identifica los recursos, capacidades y aptitudes centrales de una empresa, mientras que el análisis externo considera factores macroambientales y las cinco fuerzas competitivas de Porter. También describe estrategias genéricas como liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
Este documento resume el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual analiza las cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad entre competidores existentes, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, y la amenaza de productos sustitutos. También describe seis barreras de entrada que pueden usarse para crear una ventaja competitiva sostenible. El éxito de la estrategia competitiva depende
Este documento presenta información sobre estrategias de producción, mercadotecnia y niveles de negocio. Explica cuatro niveles de estrategias de producción, desde enfocarse internamente hasta buscar apoyo externo. También describe variables importantes como la segmentación de mercado y posicionamiento del producto. Finalmente, ofrece ejemplos de estrategias a nivel de publicidad, ventas, promoción y desarrollo del negocio.
Este documento resume conceptos clave sobre productos, marcas y ciclo de vida en el marketing global. Explica las clasificaciones de productos de consumo e industriales, así como los elementos que componen un producto como la marca, etiqueta, envase y embalaje. También describe las etapas del ciclo de vida de un producto y estrategias para crear nuevos productos. Por último, analiza estrategias de entrada a mercados globales como licencias, inversiones y alianzas estratégicas.
Este documento trata sobre conceptos básicos de producto, marca y ciclo de vida. Explica que un producto incluye atributos tangibles e intangibles y se clasifica en de consumo o industriales. También describe líneas y mezclas de productos, elementos como marca, etiqueta y envase. Explica el ciclo de vida de un producto y estrategias en cada etapa. Finalmente, resume el proceso de creación y desarrollo de nuevos productos.
1) El documento describe diferentes tipos de estrategias empresariales como la integración vertical, estrategias intensivas, y diversificación. 2) Se analizan indicadores para determinar cuándo estrategias como la integración hacia delante, desarrollo de mercados, y diversificación concéntrica podrían ser eficaces. 3) El documento también explica conceptos como penetración de mercado, desarrollo de productos, e integración horizontal.
El documento describe los servicios de una empresa llamada Fe Fuerzaempresarial dedicada al desarrollo empresarial. Explica conceptos como la cadena de valor empresarial, las actividades primarias y de apoyo de una empresa, y describe los servicios que ofrece Fe Fuerzaempresarial como la elaboración de planes de negocio, análisis de mercado, y asesoría en mercadeo y ventas, dirigidos principalmente a pymes.
El documento describe tres tipos de estrategia de diversificación (concéntrica, horizontal y de conglomerados), así como tres tipos de estrategia de integración (hacia adelante, hacia atrás y horizontal). También describe tres estrategias intensivas: penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto. Explica los indicadores para determinar cuándo cada estrategia podría ser eficaz.
Mejoramiento, Innovación y competitividadingindtecmor
El documento habla sobre la innovación como factor de competitividad para las organizaciones. Explica que la innovación es la capacidad de visualizar oportunidades y plasmarlas en productos o servicios vendibles. También describe las diferentes formas de innovación como en productos, procesos, organización y comercialización. Finalmente, señala que las empresas innovadoras son aquellas que desarrollan productos o procesos tecnológicamente nuevos o mejorados para aumentar su competitividad.
El documento describe el proceso de administración estratégica de una organización, el cual consta de 9 pasos: 1) clarificar la misión, visión y objetivos, 2) evaluar factores internos, 3) evaluar factores externos, 4) analizar el entorno competitivo, 5) elaborar escenarios futuros, 6) formular estrategias, 7) implementar estrategias, 8) evaluar estrategias, y 9) control estratégico. Explica cada paso del proceso y factores clave como recursos internos y externos, fuerzas competitivas y tipos de
El documento resume los conceptos clave de la evaluación externa e interna de una empresa. Explica que la evaluación externa identifica oportunidades y amenazas, mientras que la evaluación interna analiza las fortalezas y debilidades. También describe las cinco fuerzas competitivas de Porter y diferentes fuentes de información estratégica.
La Unidad Eudista de Espiritualidad se complace en poner a su disposición el siguiente Triduo Eudista, que tiene como propósito ofrecer tres breves meditaciones sobre Jesucristo Sumo y Eterno Sacerdote, el Sagrado Corazón de Jesús y el Inmaculado Corazón de María. En cada día encuentran una oración inicial, una meditación y una oración final.
José Luis Jiménez Rodríguez
Junio 2024.
“La pedagogía es la metodología de la educación. Constituye una problemática de medios y fines, y en esa problemática estudia las situaciones educativas, las selecciona y luego organiza y asegura su explotación situacional”. Louis Not. 1993.
2. Organismo Social
con vida jurídica
propia
Opera: Leyes vigentes
Organiza: conocimientos de propiedad pública – con
tecnología para elaborar productos o prestar servicios
Cubrir necesidades del mercado Retribución
LUZ MARIA VILLAR
U2014200135
3. •Recuperar costos
•Obtener utilidades
•Pago de explotación de marca- patente o tecnología (franquicia)
•Canalizar recursos en el mejoramiento continuo (procesos-
productos- personal)
LUZ MARIA VILLAR
U2014200135
4. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
Extracción y
transformación de
recursos naturales
renovables y no
renovables- actividad
agropecuaria-
manufacturera Comerciales
De servicioIndustriales
Compra y venta de
productos terminados
Canales de distribución:
mercados mayoristas
Minoristas o detallistas
Ofrecen productos
intangibles pueden
tener fines
lucrativos o no
lucrativos
5. Direccionamiento
estratégico
Procesos
Personas
Medición
Definición de la visión de futuro, establecer la misión, auscultan el
entorno y miran al interior, para finalmente definir los grandes
objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias que le permitirán
alcanzarlos
Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa de
procesos corporativo, así como todos los elementos que hacen
parte de la caracterización de los procesos
Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las mediciones
que permitan hacer una verdadera gestión por competencias.
los indicadores de gestión se cuenta con una herramienta
primordial para la implantación de la planeación estratégica. Los
indicadores se usan para reportar el desempeño de la
organización.
6. 1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA
PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO
MANEJO DE
RESULTADOS
Misión
Metas
Objetivos
Estrategias
Proyecciones Financieras
Análisis
Áreas de Resultados Claves
Objetivos Operativos
Indicadores de Rendimiento
Planes de Acción
Presupuestos
Sistema de Control
Resultados
Acción Correctiva
7. Factores críticos de éxito para la gestión estratégica
Objetivos medibles, planes de acción y presupuestos
Difundir entre todos los trabajadores el conocimiento del plan
Hacer del diseño y la implementación un elemento de trabajo
en equipo
Alinear el trabajo diario con la estrategia corporativa
Revisar en forma sistemática la estrategia
8. Sistema de Gestión Estratégica Gerencial integrada, balanceada y
estratégica que permite comunicar la visión de una organización y
ayuda a la toma de decisiones.
Integrada: porque permite ver la organización como un todo.
Balanceada: define tanto indicadores financieros como no financieros,
de resultado y de proceso.
Estratégica: relaciona los objetivos a través del enlace causa – efecto.
9. Que es
Balanced scorecard
Es una forma integrada, balanceada y estratégica de
medir el progreso actual y suministrar la dirección futura
de las empresas que permitirá convertir la visión en
acción, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
través de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.
10. Complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía pueda tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro.
Que busca el modelo
Balanced scorecard
11. Pasos para implementar un Balanced scorecard
Análisis
estratégico
Formulación de
objetivos Estratégicos
Propuestas de valor
Procesos involucrados- Alcance
Formulación de Indicadores
Meta
Responsable
Definición de iniciativas
Acciones asociadas a cada objetivo para la movilización de los indicadores
Análisis externo
general/competitivo
Visión, misión, valores
Análisis interno
(Debilidades y fortalezas)
Mapas
12. Análisis externo General/Competitivo
Ambiente macroeconómico
•Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconómicas:
•Crecimiento
•Expansión y consumo favorable
•Nivel de las Tasas de Interés: Evaluar tendencia y evolución
•Tasas de cambio
•Inflación
Ambiente Tecnológico
•identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios tecnológicos que se
están introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto
o amenazar con dejarlo obsoleto.
•Percibir obsolescencia tecnológica.
•Evaluar el uso y cómo han afectado las tecnologías de información y comunicación
en la industria.
Análisis
estratégico
13. Ambiente sociocultural
Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de
consumo, educación, medioambientales, del bienestar, etc.)
Ambiente político y legal
Estabilidad v/s inestabilidad política.
Regulación que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.)
Análisis entorno competitivo
Desarrollo del modelo de las cinco fuerzas (porter): Evitar que la Organización
sea vulnerable a estas fuerzas
1. Entrada de competidores potenciales
2. La rivalidad entre las empresas existentes
3. El poder de negociación de los proveedores
4. El poder de negociación de los compradores
5. Los productos sustitutos
Análisis
estratégico
14. Análisis
Estratégico
Fuerzas que mueven la
competencia en un
sector industrial
COMPETIDORES EN
EL SECTOR
INDUSTRIAL
Rivalidad entre los
Competidores existentes
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder negociador
De los proveedores
Amenaza de productos o
Servicios sustitutos
Poder negociador del los clientes
Amenaza de nuevos ingresos
15. 1. La rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla cuando
una o más empresas siente la necesidad de mejorar su posición.
Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las
firmas rivales. Se utilizan tácticas como la competencia en precios
(comparativo a la entrada almacenes Éxito) , batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente o de la garantía
Uno o más competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar su
posición
Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, una vez
igualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la
demanda sea demasiado elástica.
Análisis
estratégico
16. 2. Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales
son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso depende en forma considerable
de la existencia de barreras de entrada, junto con la reacción de los
competidores existentes.
Barreras par el ingreso de nuevos competidores
a. Economías de escala (Reducción de costos unitarios de un producto mientras
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala pueden
estar en diferentes partes de un negocio (fabricación, compras, investigación y
desarrollo, mercadeo, distribución etc)
b. Diferenciación del producto significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad entre los clientes (derivado de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, o por ser el primero en el sector), hace que los
nuevos competidores tengan que hacer grandes inversiones. Sectores en los
que la diferenciación es una barrera muy importante: Productos para el cuidado
del bebé, drogas de venta directa, cosméticos, banca de inversión y formas de
contabilidad
Análisis
estratégico
17. Barreras par el ingreso de nuevos competidores
c. Acceso a los canales de distribución: La nueva empresa debe
convencer a los canales para que su producto mediante la reducción de
precios, asignaciones para publicidad compartida, lo que le reduce sus
utilidades, es tan alta esta barrera que para salvarla una nueva empresa
tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo
d. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a
industrias con controles como requisitos de licencia, limitaciones para el
acceso de materia prima
Análisis
estratégico
18. 3. El poder de negociación de los proveedores: los proveedores
pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en el sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios.
Un grupo de proveedores es mas poderoso si:
• Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende.
• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.
• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector
industrial es un cliente de importancia, los proveedores desearán protegerla
mediante precios razonables y ayuda en actividades de Investigación y
desarrollo y apoyo técnico.
• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
el negocio del comprador. (proceso de fabricación o calidad del producto)
• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieran costos
por cambio de proveedor.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
delante.
Análisis
estratégico
19. 4. El poder de negociación de los compradores: Los compradores
compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
Un grupo de compradores es más poderoso si:
• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador.
• Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
• Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
• Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y suplir sus necesidades.
Los principales productores de automóviles, General motors y Ford, utilizan la amenaza de
de la auto fabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la
integración gradual, es decir produciendo en su interior algunos componentes pasa sus
necesidades y comprando el resto a proveedores externos.
Análisis
estratégico
20. 5. Productos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos productos que
satisfacen las mismas necesidades o que puedan desempeñar la misma función que
el producto de la empresa. Ej.: Café, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus sustitutos
de aislamiento; celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Los
productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:
• Mejoran su desempeño y precio con relación a los existentes
• Ofrecidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos
Análisis
estratégico
Luego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que afectan la
Competencia en un sector industrial, la empresa está en posición de identificar sus fortalezas
y debilidades.
Para ello se hace preguntas como: ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a
Posibles sustitutos? ¿en relación a las barreras de ingreso?, ¿al enfrentarse a la
competencia por parte de las empresas establecidas?
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
21. La MISIÓN se debe construir a partir de la respuesta dada a las siguientes
interrogantes:
¿Cómo creo y crearé valor para la organización?
¿Qué necesidades tiene el mercado que yo estoy o estaré en condiciones de
cubrir?
¿Qué espera el mercado de mi organización?
¿Cuál es y será mi contribución a la sociedad? (asociando el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial)
Geográficamente, ¿qué límites tengo y tendré para operar?
¿Cuál es la posición competitiva que tengo y deseo tener el mercado?
Misión- Visión- Valores
MISION: Razón de ser de la Organización- Responde al “Para que está la
empresa en el Mercado”
Análisis
estratégico
22. La Visión nos debe dar respuesta a los siguientes puntos:
En que queremos ser líderes.
En donde queremos estar y a quien queremos llegar .
Que queremos ofrecer .
Como vamos a entregar nuestro productos o servicios.
Visión
Análisis
estratégico
23. Valores
Representan normas, ideales de comportamiento
reconocidas por la comunidad. Los valores regulan la
vida social. La ubicación de una persona en la
empresa depende de la identificación que logre con la
tradición o memoria institucional y con el proyecto
colectivo, expresado en la visión y en la misión
Análisis
estratégico
24. ¿A quien le interesan los VALORES de la empresa?
ACTORES
Al personal de la empresa (guía para la acción): TRABAJADORES
.
A los CLIENTES: son la fuerza vendedora.
A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.
A los PROVEEDORES: Para tener la seguridad de que se negociará a
través de una relación gana- gana
“El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de
ponerlos en práctica todos los días”
Análisis
estratégico
25. Luego de tener claro las declaraciones de Visión, Misión y Valores, Se deben
definir estrategias globales.
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son
tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.
VENTAJA ESTRATÉGICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICION DE COSTO BAJO
TODO UN SECTOR INDUSTRIAL
DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS
SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
Análisis
estratégico
Líneas estratégicas
26. Economías de escala
Curva de aprendizajeControl de costos y gastos
Bajos niveles de Investigación y desarrollo - Ventas
Publicidad
Fuerte inversión tecnológica
Estrategia de penetración
bajo costo
Alta participación en el Mercado
Costos mas bajos
Mayor rendimiento
U
T
I
L
I
D
A
D
E
S
Análisis
estratégico
27. Costos bajos
Defienden contra
Clientes poderosos
Proveedores poderosos
Barreras de entrada a a
nuevos competidores
Productos sustitutos
Riesgos
Cambios tecnológicos
Aprendizajes fáciles y rápidos
Análisis
estratégico
28. Diseño de productos
Imagen de marca
Avances tecnológicos
Servicio Postventa
Canales de distribución
E
X
C
L
U
S
I
V
I
D
A
d
Alta participación en el mercado
Análisis
estratégico
29. Diferenciación
Defienden contra
Competidores: Lealtad de marca
Mayores márgenes
Lealtad del cliente
Riesgos
No se pueda retener la
lealtad de la marca
Decadencia en los clientes
por el Factor diferenciador
Imitaciones
Análisis
estratégico
30. COLUMNA A
Formación orientada al
cliente
Satisfacción del cliente
Eficiencia en costos de
producción
Disminución tiempos de
espera
Fidelización de clientes
COLUMNA B
Reducción de costos
Mejora de la calidad del
servicio
Disminución de quejas
Aumento de ventas
Fidelización de clientes
RELACIÓN DE CASUALIDAD
RELACIONE COL. 1 CON COL. 2
31. COLUMNA A
Formación orientada al
cliente
Satisfacción del cliente
Eficiencia en costos de
producción
Disminución tiempos de
espera
Fidelización de clientes
COLUMNA B
Reducción de costos
Mejora de la calidad del
servicio
Disminución de quejas
Aumento de ventas
Fidelización de clientes
RELACIÓN DE CASUALIDAD
RELACION COL. 1 CON COL. 2
1 y 2
2 y 5
3 y 1
4 y 3
5 y 4
32. Proponga los objetivos efectos de los objetivos de la col B
De acuerdo a la relación
1. Relación 1 y 2 mejorar la calidad de servicio para captar más
clientes
2. 2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente actual y atraer los
de la competencia.
3. 3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos sean menores,
mantener clientes satisfechos con precios bajos
4. 4 y 3 Disminuir los tiempos de producción y de atención para
disminuir las quejas.
5. 5 y 4 Tener los clientes satisfechos para aumentar las ventas
RELACIÓN DE CASUALIDAD
RELACIONE COL. 1 CON COL. 2
33. Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)
Enfoque o
Alta
segmentación
Diferenciación o ventaja de costos
En el segmento elegido
Alta participación en el
segmento Elegido, baja a
nivel del mercado total
Rendimientos mayores al promedio de
su Sector industrial- a veces
Análisis
estratégico
37. MAPAS ESTRATEGICOS
Con el análisis externo, la definición de la misión, visión y valores y el análisis
Interno, se definen por la alta dirección las líneas o pilares estratégicos que
asegurarán la permanencia, el mantenimiento y el crecimiento de la
organización en el corto, mediano y largo plazo.
Estos pilares se pueden definir teniendo en cuenta:
a. El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/presente y el desempeño
requerido en el futuro
b. Requerimientos especiales para lograr la misión de la organización
c. Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento
d. Altos incrementos en la demada del producto/servicios
e. Necesidades de posicionamiento
f. Necesidades de expansión
38. Componentes de los mapas estratégicos
a) Perspectivas
b) Objetivos Estratégicos
c) Indicadores
d) Relaciones causa-efecto
e) Iniciativas
a. Perspectivas:
Son las agrupaciones lógicas de objetivos en general son cuatro:
•Financiera
•Clientes
•Procesos Internos
•Aprendizaje y Crecimiento.
39. PERSPECTIVA FINANCIERA
Contiene objetivos que se centran en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado
económico.
Deben dar respuesta a Cómo generamos valor para los dueños o
accionistas
Debe mostrar objetivos a corto plazo: de productividad
Y largo plazo: crecimiento rentable de los ingresos
40. PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADO
Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para
agregar valor a segmentos específicos de mercados
Objetivos asociados a: Cómo satisfacemos a nuestros clientes
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
Se centran en la excelencia de la operación-
Que se debe hacer en los procesos de la Organización para:
•CREAR VALOR A ACCIONISTAS
•SATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES
OBJETIVOS A y B son de resultado
41. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
LAS PERSONAS
TECNOLOGIA APOYAN LAS ESTRATEGIAS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Capital humano: Desarrollo de competencias- clima
Organizacional- planeamiento del recurso- planes de carrera
Capital Información: Plataforma tecnológica (bases de
datos, redes etc) Información para la Organización
Capital Organizacional: Procesos de cambio- Cultura
42. crecimiento
del volumen
del negocio
Crear
Crecimiento
Del Volumen de
negociación
Incremento
de la
rentabilidad
Expansión
geográfica
Fidelización
de
clientes
Mejorar los
Procesos de
investigación
Fortalecer
La confiabilidad
De los
procesos
Potenciar la
Gestión
comercial
Desarrollar
sistemas de
informaciónAlinear estrategias
Con procesos
Potenciar web
Segmentación
Del
mercado
PERSPECTIVAS
Crecimiento de ventas
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTE
Incrementar el nivel
De formación
Generar y mantener
clima laboral
Fortalecer
Compromiso personal
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
43. Que es un objetivo
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspiralograr en un periodo
de tiempo determinado
Se redacta en una frase e inicia con un verbo en infinitivo.
El objetivo expresa el QUE debe ser claros, medible, específico
cuantificable y dirigido a la satisfacción de los clientes internos y/o
externos
Formulación de
objetivos estratégicos
b. Objetivos estratégicos
44. “La medición es el primer paso para el
control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede
entender.
Si no se entiende , no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede
mejorar”.
H. James Harrington
45. Perspectiva
aprendizaje
crecimiento
C. Humano C. Información C. Organizacional
Qué personas y condiciones se deben tener para
soportar los procesos y alcanzar los objetivos
Valor para el accionista
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Perspectiva
Financiera Qué esperan los accionistas- Socios
Perspectiva
de clientes
Qué valoran nuestros clientes- Que ofrecemos
Perspectiva
Procesos
Internos
Qué deben hacer los procesos para entregar la propuesta
de va lor a los Clientes y alcanzar los objetivos financieros
Componentes de los Mapas Estratégicos