El documento analiza las estrategias competitivas genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y segmentación. Explica que es posible lograr liderazgo en costos y diferenciación temporalmente si una empresa es la única con una innovación importante o si los costos dependen de la participación de mercado. Sin embargo, estas estrategias enfrentan riesgos como la imitación de competidores o cambios en las necesidades de los clientes.

1. Universidad Católica de Santa María
Facultad de ciencias económico administrativas
Programa profesional : Ingeniería Comercial
Curso: Planeamiento Estratégico
Tema: Estrategia Competitiva
Integrantes:
Castro García Heydi Carolina
Gonzales Cisneros Thalya
Laura Larico Maira Soledad
Muñoz López Patricia
Zapana Jauregui Shantalle

2. Análisis Estructural de la Industria
Estrategia Competitiva proviene de conocer las reglas de la
competencia que rigen el atractivo.
Las reglas de la competencia están comprendidas en:

3. Elementos de la estructura de la industria

4. Estructura de la industria y necesidades del
comprador o cliente
El primer requisito de la rentabilidad de una industria es saber
satisfacer las necesidades de sus clientes. Para poder obtener el
éxito al calcular la rentabilidad de una industria.

5. • Determina la probabilidad de que otras empresas entren al sector industrial
ofreciendo precios más bajos, destruyendo el valor con la competencia.
LA ENTRADA DE MÁS COMPETIDORES
• Determina la eficacia con que algún otro producto satisface las mismas
necesidades al cliente.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITIVOS
• Decide cuánto retendrán del valor creado para ellos, dejando a las empresas
rendimientos modestos.
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
• Determina hasta qué punto el valor creado para los clientes se lo apropiarán
los proveedores y no las compañías.
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
• De ella depende que las empresas destruyan con su competencia el valor que
generaron para los clientes, mediante precios mas bajos o invirtiéndolo en
costes más altos.
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

6. “La estructura de la industria establece
quién conserva el valor que el producto
crea para los clientes y en qué
proporción.”

7. Estructura de la industria y el equilibrio entre la
oferta y demanda
Hola
•Moldea el equilibrio de la oferta y la demanda, así como la
duración de los desequilibrios.
•Determina la rapidez con que los competidores incrementan la
oferta (barreras de entrada y barreras de salida)
•Determina la rentabilidad del exceso de demanda
•Es indispensable para la rapidez con que la oferta se ajusta a la
demanda y para la relación que guarda con la capacidad con la
rentabilidad.
La estructura de la industria:

9. Una empresa:
Buen posicionamiento
Altas tasas de rendimiento
Esencia de una estrategia: Ventaja
competitiva

10. Liderazgo en Costos
• Convertirse en fabricante de bajo costo gracias a la
experiencia.
• Basado en empresas estándares.
• Paridad basada en la diferenciación frente a competidores.
• Gastos reducidos en Investigación y Desarrollo, tecnología y
ventas.

11. Diferenciación
• Brinda atributos distintos a los de sus competidores.
• Precio elevado -> Ingresos altos = Coste de fabricación + Coste adicional
• Alcanzar la paridad en costes.
• Posibilidad de: N° de estrategias = N° de atributos
• Inversión en Marketing, Investigación y Desarrollo.

12. Segmentación:
• Se basa en la elección de un estrecho ámbito
competitivo (enfoque) dentro de un sector
industrial
variantes
Segmentación basada en
costos
Segmentación basada en la
diferenciación

13. • La segmentación consiste esencialmente en aprovechar las
pequeñas diferencias del segmento respecto a la industria en
su conjunto.
• La empresa busca una ventaja de este
tipo en el segmento elegido.
• Aprovecha las diferencias de
comportamientos de los costos en
algunos segmentos .
Segmentación basada
en costos
• Busca distinguirse en el
• Explota las necesidades especiales
de los miembros de ciertos
segmentos.
Segmentación basada
en la diferenciación

14. Atrapada en la mitad
Organización que ensaya todas las estrategias genéricas pero
sin lograr establecer ninguna de ellas.
• Obtiene beneficios si la estructura de su sector industrial es
extremadamente favorable o cuando la competencia se
encuentra en la misma situación.
• Manifiesta el rechazo a tomar decisiones.
• No posee ventaja competitiva alguna.
• Rendimiento decrecientes.

15. Estrategias genéricas y el proceso de la
planificación estratégica
Especifica el
enfoque
fundamental
de la ventaja
competitiva
Esencia del
plan
estratégico.
otra practica
común de la
planificación
estrategia
consiste en
usar la
participación
en el mercado
En la practica
los planes
estratégicos
no siempre
están bien
formulados
El liderazgo
en la
industria no
es la causa,
sino un
efecto de
v.c
Estrategia
medio para
conseguir la
ventaja
competitiva.

16. Búsqueda de más de una estrategia
genérica
Se debe escoger entre cada estrategia para alcanzar sus
objetivos estratégicos y ventajas que se desean, si no se
logra establecer alguna de ellas la empresa quedará <<
atrapada en la mitad >>.
Si se pretende
atender a múltiples
segmentos, no
obtendrá beneficios
de la estrategia.
Se podrá crear dos
unidades de negocio
dentro de un segmento,
cada una con una propia
estrategia genérica.

17. • A veces al tener liderazgo en costes se debe
prescindir un poco de la diferenciación.
• Cuando ya no se puede seguir reduciendo los
costes sin sacrificar la diferenciación, es cuando
las estrategias genéricas se vuelven incompatibles
y se deben tomar decisiones.
COSTOS
= PRODUCTO
UNICO
PRECIO
Apple ha logrado
liderazgo en costes sin
afectar a la
diferenciación

18. Condiciones en la que es posible obtener
liderazgo en costes y diferenciación
• Se logra costos bajos y
diferenciación, pero temporalmente.
Los competidores
están << atrapados
en la mitad >>
• Cuando la posición de costes depende
principalmente de la participación de
mercado mas que de otros factores.
El hecho de
compartir o la
interrelaciones
influyen en el coste
• Permite reducir el coste y mejorar la diferenciación.
• Para conseguir costes bajos y diferenciación se debe ser
la única empresa que posee la innovación.
• Deben aprovechar todas las oportunidades sin sacrificar
la diferenciación.
Una empresa crea
una innovación muy
importante

19. Sostenibilidad
• Deberán preocuparse por
los competidores.
• La empresa deberá tener barreras que
impidan la imitación de ellas.
• A veces las estrategias de la competencia no
hacen posible el logro de las estrategias
genéricas.
• Cada estrategia genérica plantea riesgos.

20. Riesgos del
liderazgo en
costes
*Cuando los
competidores imitan
*Cuando la
tecnología avanza
Se pierde
proximidad de la
diferenciación
Las empresas logran
reducir los gastos en
los segmentos

21. Riesgos de la
diferenciación
*Cuando los competidores
imitan
*cuando los criterios de
diferenciación pierden
importancia para los
clientes
Se pierde
proximidad de los
costes
Las empresas logran
una diferenciación
aún mayor en los
segmentos
Riesgos de la
segmentación
*Cuando los competidores
imitan la estrategia de
segmentación
*cuando el segmento
meta pierde atractivo
*No hay muchas diferencias
del segmento con otros
*Aumentan las ventajas de
una línea extensa
Nuevas empresas
subsegmentan la
industria

22. CONCLUSIONES
• Las empresas deben saber aprovechar de manera
agresiva las oportunidades de reducción de costes sin
sacrificar la diferenciación.
• Se debe tener innovación única, para conseguir
diferenciación y reducción de costes.
• Se debe invertir mejor en estrategias para mejorar
frente a sus competidores.
• El liderazgo, diferenciación y segmentación pueden
entenderse de manera rentable en la industria si se
utilizan siempre que se utilicen estrategias apropiadas
y diferentes a las de los competidores.