El documento describe los procesos de monitoreo y control en la gestión de proyectos, abarcando la vigilancia y regulación del progreso en diversas áreas como el alcance, cronograma, costos y comunicaciones. Se enfatiza la importancia de identificar y gestionar los cambios necesarios, así como validar entregables y evitar desviaciones en los planes establecidos. Además, detalla métodos y herramientas para evaluar y asegurar el desempeño del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

1. PROCESOS DE
MONITOREO Y CONTROL
M.SC. ALDO VALDEZ ALVARADO
2018
Preparado como parte de los contenidos de la Asignatura
Preparación y Evaluación de Proyectos.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
CARRERA DE INFORMÁTICA

2. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Realizar el control integrado de cambios
Validar el alcance
Controlar el alcance
Controlar el cronograma
Monitorear las comunicaciones
Controlar los costos
Índice
1
2
3
4
5
6
7

3. Monitorear el involucramiento de los interesados
Monitorear los riesgos
Controlar la calidad
Controlar las adquisiciones
Controlar los recursos
Índice
8
9
10
11
12

4. Procesos de Monitoreo y Control. Se usan para
monitorear, analizar y regular el progreso del desempeño
del proyecto, para identificar áreas en las que sean
necesarios cambios al plan de proyecto y para iniciar los
cambios correspondientes.
Datos del desempeño del
trabajo.
Peticiones de cambio
incluidas las acciones
correctivas, preventivas y
defectos reparados.
Grupo de procesos de
monitoreo y control.
Entregables.

5. El monitoreo y control ocurre durante todo el proyecto,
desde su principio hasta su fin:
• A la vez que se ejecuta el proyecto: Se debe
comprobar que el proyecto se ejecuta conforme lo
planificado. A veces se tienen que tomar acciones
correctoras que suponen una re – planificación.
• También se monitorea y controla durante el inicio, la
planificación y el cierre.
• Verifica y valida cada uno de los entregables
finalizados y a medida que son aceptados,

7. 1. Monitorear y controlar el
Trabajo del Proyecto

8. Recoge, mide y difunde la información sobre el progreso
logrado respecto a los objetivos del proyecto.
Evalúa los resultados de las mediciones y tendencias
para mejorar el rendimiento del proyecto.
Se lleva a cabo durante todo el proyecto, supervisando
los procesos relacionados con el inicio, planificación,
ejecución y cierre.

9. Considerar lo siguiente:
• Se observa lo que está ocurriendo.
• Se implementa acciones correctivas.
• Se realiza la comparación del desempeño real versus
el planificado.
• Se identifican nuevos riesgos.
• Se realiza la implementación y verificación de los
cambios formalmente aprobados.

10. Entradas
• Plan de Dirección del
Proyecto.
• Pronósticos del
cronograma.
• Pronósticos de los
costos.
• Cambios validados.
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Factores del entorno
de la empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de expertos.
• Técnicas analíticas
• Sistema de
información para la
dirección de proyectos
(PMIS)
Salidas
• Solicitudes de cambio.
• Informes de
desempeño del
trabajo.
• Actualizaciones al plan
de dirección del
proyecto.
• Documentos del
proyecto actualizados.
PROCESO

11. Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Pronósticos de costos
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Registro de riesgos
• Pronóstico del cronograma
Salidas del Proceso

12. 2. Realizar el Control
Integrado de Cambios

13. Para controlar los factores que producen cambios, a fin
de asegurarse que esos cambios sean beneficiosos, para
determinar si se ha producido un cambio y gestionar los
cambios apropiados, incluyendo cuando se producen.
Su misión es la de influir para minimizar los cambios,
estudiar impactos y comunicarlos, aprobar (o rechazar) y
documentar las solicitudes y recomendaciones de
cambios, acciones y reparaciones, etc.

14. Analizar todas las solicitudes de cambio, aprobar y
gestionar los cambios a los entregables y comunicar las
decisiones correspondientes.
Solo los cambios aprobados deben incorporarse a una
línea base del alcance revisada.
El objetivo es cumplir con las metas de desempeño
establecidas.
Se debe implementar también un comité de control de
cambios.

15. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Solicitudes de
cambio.
• Factores del
entorno de la
empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de expertos.
• Reuniones de
control de
cambios.
• Herramientas para
el control de
cambio.
Salidas
• Solicitudes de
cambio
aprobados.
• Registro de
cambio.
• Actualizaciones al
plan de dirección
del proyecto.
• Documentos del
proyecto
actualizados.
PROCESO

16. Prevenir cambios innecesarios por medio de un Comité
de Control de Cambios (CCB) que esta compuesto por:
1. Patrocinador (tiene voto)
2. Cliente (tiene voto)
3. Director del proyecto (sin voto, solo voz)
Recuerde que en este comité no debe haber conflicto de
interés.
Si un cambio propuesto no se autoriza, el rechazo debe
estar justificado con base en datos disponibles.

17. Plan de gestión de cambios
Como identificar, documentar y aprobar/rechazar los
cambios y cómo vas a ser gestionados y controlados.
Plan de gestión de la configuración
Como gestionar los cambios en los entregables y en la
documentación resultante con el fin de que todos los
implicados o interesados conocen como la última versión
actualizada.

18. Proceso de Cambios ¿Qué hacer primero?
1. Evaluar el impacto de la modificación o cambio al
proyecto.
2. Crear y analizar alternativas.
3. Reunirse con los directivos, interesados internos y
patrocinadores para la aprobación o rechazo.
4. Ajustar la línea base y el plan.
5. Notificar a los interesados.
6. Gestionar el proyecto acorde al nuevo plan.

20. 1. Identificar y documentar la solicitud del cambio.
2. Revisar cambio con el proceso Realizar el Control
Integrado de los Cambios.
3. Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay
que estudiar las otras restricciones contrapuestas.
4. No se acepta la relación de cambios mientras que
estos no estén formalmente aprobados.
5. Actualizar plan de proyecto e informar a los
interesados afectados
Salidas del Proceso

21. 3. Validar el Alcance

22. Para formalizar la aceptación de los productos
entregables terminados del proyecto.
Incluye la revisión con el cliente o patrocinador de los
productos entregables del proyecto, para asegurar que
son completamente satisfactorios y se consigue su
aceptación.
La validación del alcance corresponde principalmente a
la aceptación de los entregables, mientras que el control
de calidad corrobora la exactitud de los entregables y su
cumplimiento con los requisitos de calidad especificados
para ellos.

23. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Documentación de
requisitos.
• Matriz de
trazabilidad de
requisitos.
• Productos
entregables
verificados.
• Datos de
desempeño del
trabajo del proyecto.
Herramientas y
Técnicas
• Inspección.
• Técnicas de toma
de decisiones en
grupo.
Salidas
• Productos
entregables
aceptados.
• Solicitudes de
cambio.
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Documentos del
proyecto
actualizados.
PROCESO

25. • Este proceso tiene lugar al finalizar el proyecto o fase.
Si la liberación de los entregables es gradual. La
validación también lo será.
• La inspección la realiza el cliente o el patrocinador.
• En los proyectos terminados anticipadamente,
también es necesario validar el alcance.
• Si después de seguir el proceso predeterminado no se
obtiene una respuesta de aceptación, se recomienda
escalar la petición de aceptación a un nivel jerárquico
superior.

26. Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de lecciones aprendidas
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
Salidas del Proceso

27. 4. Controlar el Alcance

28. Es el proceso de seguimiento del estado, del alcance del
proyecto, y del producto del proyecto, y de las gestión de
los cambios respecto a la línea base del alcance.
Se encarga de influir sobre los factores que crean
cambios en el alcance del proyecto, conducirlos a través
del correspondiente control integrado de cambios,
prever y controlar su impacto, entre otros.
Los cambios no controlados se denominan Corrupción
del Alcance. (Goldplating, no paso por el control
integrado de cambios)

29. Entradas
• Plan de Dirección del
Proyecto.
• Documentación de
requisitos.
• Matriz de trazabilidad
de requisitos.
• Datos de desempeño
del trabajo del
proyecto.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de variación.
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Solicitudes de
cambio.
• Actualizaciones al plan
para la dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto actualizados.
• Activos de los
procesos de la
organización
actualizados.
PROCESO

30. Los objetivos del proceso son:
• Evitar la corrupción del alcance.
• Evitar los cambios incontrolados en el alcance del
proyecto o del producto.
• Facilita la introducción de nuevos entregables o
características aprobadas.
• Evitar hacer más actividades de las planificadas con el
mismo coste y plazo.

31. Análisis de variación
Consiste en medir y comparar lo realizado con lo
planificado.
Se compara la información obtenida sobre el rendimiento
del trabajo con las líneas base y en el caso de existir
desviaciones, es necesario ver cuál es la causa y cuál es
la acción que se va a tomar al respecto.
Técnicas y herramientas

32. Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de lecciones aprendidas
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
Salidas del Proceso

33. 5. Controlar el Cronograma

34. El propósito principal es detectar desviaciones en el
cronograma y establecer acciones correctivas y/o
preventivas para minimizar el riesgo del proyecto.
Se utilizan dos métricas de valor ganado (EVM) para
medir objetivamente el desempeño del cronograma:
• Índice de desempeño del cronograma (SPI)
• Varianza del cronograma (SV)

35. Realiza el seguimiento al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo, gestionar los cambio en
la línea base del cronograma:
• Determina el estado actual del cronograma del
proyecto.
• Influye sobre los factores que generan cambios en el
cronograma.
• Identifica que parte del cronograma se ha
modificado.
• Gestiona los cambios para que tengan lugar.

36. Entradas
• Plan de Dirección del
Proyecto.
• Cronograma del
proyecto.
• Datos de desempeño
del trabajo.
• Calendarios del
proyecto.
• Datos del
cronograma.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Revisiones del
desempeño.
• Software de gestión
de proyectos.
• Técnicas de
optimización de
recursos.
• Técnicas de
modelado.
• Ajuste de adelantos y
atrasos.
• Comprensión del
cronograma.
• Herramientas de
planificación.
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Estimaciones del
cronograma.
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones al plan
para la dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto actualizados.
• Activos de los
procesos de la
organización
actualizados.
PROCESO

37. La línea base del cronograma se debe actualizar
cuando las desviaciones son muy grandes o cuando hay
graves errores en la estimación inicial.

38. Análisis de Variación con la Técnica del Valor Ganado
(EVM)
• Medir las desviaciones y holguras.
• Sobre el proyecto completo o determinadas
actividades.
• Decidir sobre la necesidad de aplicar o no acciones
preventivas o correctivas.
Técnicas y herramientas

39. Análisis de Variación con Cadena Crítica (CCM)
• Gestionamos el buffer total y los recursos aplicados a
actividades del cronograma. Seguimos al proyecto
como un conjunto (y no tarea por tarea).
• El buffer se administra en tres niveles, verde, amarillo y
rojo.
Técnicas y herramientas

40. Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de supuestos
• Base de las estimaciones
• Registro de lecciones aprendidas
• Cronograma del proyecto
• Calendario de recursos
• Registro de riesgos
• Datos del cronograma
Salidas del Proceso

41. 6. Monitorear las
comunicaciones

42. Para monitorizar y controlar las comunicaciones a lo largo
del ciclo de vida del proyecto, para asegurar que las
necesidades de información de los interesados se cubran.
Provee un flujo de información óptimo entre el equipo
del proyecto, los interesados y otros participantes.
El proceso de comunicación del proyecto debe
controlarse para garantizar que la comunicación se
entregue de forma periódica a la audiencia adecuada en
el momento adecuado.

43. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Comunicaciones
del proyecto.
• Datos de
desempeño del
trabajo.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Sistemas de gestión
de la información.
• Juicio de expertos.
• Reuniones.
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Actualizaciones al
plan para la
dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto
actualizados.
• Activos de los
procesos de la
organización
actualizados.
PROCESO

44. Debemos diferenciar entre:
• Datos de desempeño del trabajo: estados de
entregables, avance del cronograma, costos incurridos,
etc.
• Información del desempeño del trabajo: métricas
para evaluar el avance real respecto al planificado
usando como referencia las líneas base.
• Informes de desempeño: organizan y resumen la
información recopilada, presentando los resultados de
los análisis realizados.

45. Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Registro de interesados
Salidas del Proceso

46. 7. Controlar los Costos

47. Determina el estado actual de los costes, investiga e
influye sobre los factores que producen variaciones
positivas o negativas en ellos (con respecto a la línea
base de costes), localiza y gestiona los posibles
cambios sufridos sobre la línea base, entre otros.
Detectar desviaciones a la línea base de los costos para
que el equipo de trabajo pueda implementar acciones
correctivas y minimizar el riesgo del proyecto.
Implica analizar la relación entre el uso de los fondos del
proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales
gastos.

48. Entradas
• Plan de Dirección del
Proyecto.
• Requisitos de
financiación del
proyecto.
• Datos de desempeño
del trabajo.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Gestión del valor
ganado.
• Pronósticos /
proyecciones.
• Índice del desempeño
del trabajo por
completar (TCPI)
• Revisiones del
desempeño.
• Software de gestión
de proyectos.
• Análisis de reserva.
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Pronóstico de costos
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan
para la dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto actualizados.
• Activos de los
procesos de la
organización
actualizados.
PROCESO

49. Incluye:
• Supervisar la evolución de costes para detectar
variaciones.
• Influenciar sobre los factores que crean cambios
respecto a la línea base de coste.
• Gestionar los cambios de cuándo y cómo ocurren.
• Asegurar que los gastos de los costes no superan la
financiación autorizada.
• Seguir el desempeño del trabajo respecto a la
financiación.

50. Incluye:
• Informar a los correspondientes interesados sobre los
cambios aprobados y el coste asociado, entre otros.

51. Técnica de Gestión del Valor Ganado (EVM)
Es un método de medición del rendimiento que integra
medidas del alcance del proyectos, del coste (o
recursos) y del cronograma para ayudar al equipo de
dirección del proyecto, a evaluar el rendimiento del
proyecto.
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión
integrada del alcance, la agenda, y los costos
Técnicas y herramientas

52. Técnica de Gestión del Valor Ganado (EVM)
Sirve para saber:
• Si hemos gastado más o menos de lo planeado en un
momento determinado.
• Si vamos adelantados o retrasados en cronograma.
• Conocer si hemos sido eficientes o ineficientes.
• Pronosticar el costo total al finalizar el proyecto,
teniendo como referencia el trabajo ya realizado hasta
la fecha.
Técnicas y herramientas

53. Técnica de Gestión del Valor Ganado (EVM)
Sirve para saber:
• Conocer la cantidad de trabajo que falta y cuanto
presupuesto se tiene disponible.
Técnicas y herramientas

54. ¿Qué se necesita para llevar a cabo la gestión del
valor ganado?
1. Seleccionar un momento (fecha) del proyecto en
ejecución.
2. Conocer el valor planificado (PV: Plan Value), el
cronograma planificado y formalmente aprobado del
proyecto en términos del costo presupuestado por
periodo.
Técnicas y herramientas

55. ¿Qué se necesita para llevar a cabo la gestión del
valor ganado?
3. Conocer el costo real (AC: Actual Cost), es el costo
real o actual del trabajo completado en determinado
momento.
4. Conocer el porcentaje de avance del proyecto en un
momento determinado.
Técnicas y herramientas

56. ¿Qué se necesita para llevar a cabo la gestión del
valor ganado?
5. Convertir el porcentaje en un valor monetario
multiplicando el porcentaje y el presupuesto, esto se
conoce como Valor Ganado (EV: Earned Value) o
valor del trabajo realizado.
6. El costo presupuestado inicialmente hasta la
finalización del proyecto, que se conoce como
Presupuesto hasta la Conclusión (BAC: Budget at
Completion)
Técnicas y herramientas

57. La Curva S
Las curvas S se utilizan para informar el desempeño de
los tres parámetros de la gestión de valor ganado.
Las curvas S son una representación gráfica de los
costos acumulativos, las horas de mano de obra, el
porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en
relación con el tiempo.
Técnicas y herramientas

58. Técnicas y herramientas

59. Formulas Gestión del Valor Ganado
• Variación del Costo
CV = EV – AC
CV > 0 Eficiente; CV < 0 Ineficiente
• Índice del Desempeño del Costo
CPI = EV / AC
Por cada $$$ gastado hemos trabajado $$$...
Salidas del Proceso

60. Formulas Gestión del Valor Ganado
• Variación del Cronograma
SV = EV – PV
SV > 0 Adelantados en el cronograma;
SV < 0 Atrasados en el cronograma
• Índice del Desempeño del Cronograma
SPI = EV / PV
Estamos avanzando __% ___ de lo planeado
Salidas del Proceso

61. Formulas Proyecciones
• Estimación a la conclusión (cuanto costará el proyecto
al finalizar)
EAC = AC + (BAC - EV)
Consideramos que no habrá variaciones.
EAC = BAC / CPI
EAC = AC + ((BAC - EV) / CPI)
EAC = AC + ((BAC - EV) / (CPI * SPI))
Consideramos que pueden seguir ocurriendo variaciones.
Salidas del Proceso

62. Formulas Proyecciones
• Estimación hasta la conclusión
ETC = EAC – AC
¿Cuánto más se necesita para terminar el proyecto?
Salidas del Proceso

63. Formulas Proyecciones
• Índice del desempeño del trabajo por completar
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
TCPI > 1: No es bueno, significa que hay que mejorar la
eficiencia para no exceder el presupuesto original.
TCPI < 1: Es bueno, significa que tenemos holgura para
gastar más sin que esto genere un exceso en el costo
total del proyecto.
Salidas del Proceso

64. Formulas Proyecciones
• Variación de la conclusión
VAC = BAC – EAC
Diferencia entre el presupuesto y lo que esperamos
gastar.
Salidas del Proceso

65. Ejemplo
Eres director de un proyecto que tiene una sola
actividad que dura 4 días y en cada uno de los días se
necesitan $10 dólares para poder concluir con el trabajo.
Con estos datos y en un escenario ideal (sin imprevistos y
cumpliendo con los objetivos cada uno de los
días): ¿Cuánto debería costar el proyecto?

66. Si no ocurren imprevistos sabemos que el presupuesto
del proyecto será de $40 dólares a esto le
llamaremos presupuesto hasta la conclusión BAC:
BAC = $10 * 4 días = $40 dólares.
Budget at Completion BAC = $40 dólares.

67. Podemos observar los valores planificados (PV) para
cada unos de los días:
Budget at Completion BAC = $40 dólares.
Valor planificado = PV
La suma de todos los PV es igual a BAC

68. Ahora bien, vamos a realizar unas suposiciones que
afectarán la planeación del proyecto:
• Hemos finalizado el segundo día de trabajo (Día 2) y
sólo se ha realizado el 49% del trabajo (idealmente
debería haberse terminado el 50% del trabajo ya que
estamos a la mitad de lo planificado).
• Al finalizar el día 2 se han gastado $19 dólares (de
los datos iniciales sabíamos que al día 2 teníamos que
haber gastado $20 dólares )

69. Por lo tanto, si nos ubicamos en el día 2 y miramos hacia
atrás en el tiempo, podemos observar que hemos
generado un costo real AC de $19 dólares:
Budget at Completion BAC = $40 dólares.
Valor planificado = PV
Actual Cost = AC

70. Además, hemos realizado un trabajo del 49% (este
porcentaje después se deberá convertir a unidades
monetarias):
Budget at Completion BAC = $40 dólares.
Valor planificado = PV
Actual Cost = AC
Earned value = EV

71. De la misma manera, si seguimos situados en el día 2,
pero ahora miramos hacia adelante (lo que nos falta por
trabajar) podemos ver que todavía tenemos gastos por
realizar, a eso le llamaremos Estimación hasta la
conclusión (ETC), es decir,
¿Cuánto dinero más se necesita para terminar el
proyecto?

72. Budget at Completion BAC = $40 dólares.
Valor planificado = PV
Actual Cost = AC
Earned value = EV Estimate to Complete = ETC

73. Si miramos todo lo que hemos hecho y lo que nos falta por
realizar al finalizar el día 2, podemos estimar cuánto
costará el proyecto al finalizar a lo que
llamaremos Estimación a la conclusión EAC:
Budget at Completion BAC = $40 dólares.
Valor planificado = PV
Actual Cost = AC
Earned value = EV Estimate to Complete = ETC
Budget at Completion BAC = $40 dólares.
Actual Cost = AC
Estimate at Completion = EAC

74. Para terminar, de las figuras podemos observar que
podemos calcular la diferencia entre el presupuesto y lo
que esperamos gastar, a lo que llamaremos Variación a la
conclusión VAC:
Budget at Completion BAC = $40 dólares.
Valor planificado = PV
Actual Cost = AC
Earned value = EV Estimate to Complete = ETC
Budget at Completion BAC = $40 dólares.
Actual Cost = AC
Estimate at Completion = EAC
Variance at
Completion VAC
= BAC – EAC

75. ¿Y esto para que me sirve?
• Sirve para saber si hemos gastado de más o si hemos
ahorrado.
• Sirve para saber si vamos adelantados o atrasados en
el cronograma.

76. Por lo tanto, a partir de ahora podemos realizar la
siguientes estimaciones:
1. ¿Hasta el día 2, se ha gastado de más o se ha
gastado menos que lo planificado?
2. ¿Cuánto costará realmente el proyecto con lo que
hasta el momento se ha gastado y considerando que
aun hay trabajo pendiente?
3. ¿El proyecto va adelantado en cronograma o va
atrasado?

77. Para responder estas preguntas realizamos las siguientes
consideraciones:
AC = 19 $ (Costo Real)
PV = 20 $ (Valor Planificado)
BAC = 40 $ (Presupuesto hasta la conclusión)
Consideramos que solo se ha realizado el 49% del
trabajo

78. Para responder a las preguntas lo primero que se tiene
que hacer es calcular EV, para lo cual se tiene que
convertir el trabajo realizado a un valor monetario.
Convertir el porcentaje en un valor
monetario multiplicando el porcentaje y el presupuesto,
esto se conoce como Valor ganado (EV: Earned Value)
o valor del trabajo realizado.
EV = 49% * $40 = 19.6 $

79. Formulas Gestión del Valor Ganado
• Variación del Costo
CV = EV – AC
CV = 19,6$ – 19$ = 0,6$
Como CV > 0 por lo tanto se esta gastando menos de lo
planeado, y se es eficiente.
• Índice del Desempeño del Costo
CPI = EV / AC
CPI = 19,6$ / 19$ = 1.03
Por cada 1$ gastado hemos trabajado 1.03$

80. • Variación del Cronograma
SV = EV – PV
SV = 19,6$ – 20$ = -0,4$
Como SV < 0 estamos atrasados en el cronograma
• Índice del Desempeño del Cronograma
SPI = EV / PV
SPI = 19,6$ / 20$ = 0,98
Estamos avanzando 2% más lento de lo planeado

81. Formulas Proyecciones
• Estimación a la conclusión (cuanto costará el proyecto
al finalizar)
EAC = AC + (BAC - EV)
EAC = 19$ + (40$ - 19,6$) = 39,4$
Si todo continua como lo planeado y no se repiten los
errores del pasado, el proyecto costara 39,4$.
EAC = BAC / CPI
EAC = 40$ / 1,03
EAC = 38,8$

82. EAC = AC + ((BAC - EV) / CPI)
EAC = 19$ + ((40$ - 19,6$) / 1,03)
EAC = 38,8$
EAC = AC + ((BAC - EV) / (CPI * SPI))
EAC = 19$ + ((40$ - 19,6$) / (1,03 * 0,98))
EAC = 39,21$
Si todo continua como lo planeado y se repiten los errores
del pasado, el proyecto costará 39,21$.

83. • Estimación hasta la conclusión
ETC = EAC – AC
ETC = 39,4$ – 19$
ETC = 20,4$
Al finalizar el día 2, sabemos que será necesario un gasto
de 20,4$ para terminar con el proyecto.

84. • Índice del desempeño del trabajo por completar
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
TCPI = (40$ – 19,6$) / (40$ – 19$)
TCPI = 0,97
Como TCPI < 1: Significa que tenemos holgura para
gastar más sin que esto genere un exceso en el costo
total del proyecto.

85. • Variación de la conclusión
VAC = BAC – EAC
VAC = 40$ – 39,4$
VAC = 0,6$
Esto quiere decir que hemos ahorrado 0,6$ centavos de
dólar.

86. 8. Monitorear el involucramiento
de los interesados

87. Mediante este proceso se monitoriza el estado de las
relaciones generales con los interesados y se ajustan a
las estrategias y planes para implicar a los interesados.
Se supervisan las relaciones con los interesados para
ajustar las estrategias.
Se mantiene o aumenta la eficiencia de las actividades
de participación de los interesados.

88. ¿Cuál es la diferencia entre Gestionar la participación de
los interesados y Controlar la participación de los
interesados?

89. La Gestión de la Participación de los Interesados, se
realiza en la fase de ejecución.
Enfocado en involucrar a los interesados a través del ciclo
de vida del proyecto para garantizar su participación y
compromiso.
Se gestiona:
• Requisitos y expectativas
• Conflictos, pendientes y problemas
• Comunicación, compromiso y participación

90. Monitorear el Involucramiento de los Interesados, se
realiza en la fase de monitoreo y control.
Enfocado en mantener o aumentar la eficiencia de las
actividades de participación y compromiso.
Ayudar a las estrategias y planes para lograr la adecuada
y activa participación y compromiso de estos.

91. Entradas
• Plan de Dirección del
Proyecto.
• Requisitos de
incidentes.
• Datos de desempeño
del trabajo.
• Documentos del
proyecto.
Herramientas y
Técnicas
• Sistema de Gestión de
la información.
• Juicio de expertos.
• Reuniones.
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan
para la dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto actualizados.
• Activos de los
procesos de la
organización
actualizados.
PROCESO

92. Salidas del Proceso
Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Registro de riesgos
• Registro de interesados

93. 9. Monitorear los Riesgos

94. Necesario para realizar el monitoreo de los riesgos
identificados, supervisar los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a
los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo
de vida del proyecto.
Es un proceso continuo.
Optimizar la eficiencia de las respuestas a los riesgos.

95. Una de las herramientas más importantes en este
proceso es la auditoría de los riesgos.
Un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse.
Los riesgos no prioritarios hay que colocarlos en la lista
de observación y revisarlos de forma periódica.

96. Entradas
• Plan de Dirección del
Proyecto.
• Registros de riesgos.
• Datos de desempeño
del trabajo.
• Informes de
desempeño.
Herramientas y
Técnicas
• Evaluación de riesgos.
• Auditorias de los
riesgos.
• Análisis de la variación
y de tendencias.
• Medición del
desempeño técnico.
• Análisis de reserva.
• Reuniones sobre el
estado del proyecto.
Salidas
• Información de
desempeño del
trabajo.
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan
para la dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto actualizados.
• Activos de los
procesos de la
organización
actualizados.
PROCESO

97. El monitoreo de los riesgos consiste en:
• Reactivar el ciclo de identificación-respuesta para
contemplar los riesgos nuevos, que pueden aparecer
en cualquier momento.
• Borrar los riesgos que hayan expirado, actualizando el
registro de riesgos.
• Documentar las lecciones aprendidas resultantes de
la gestión de riesgos.
• Documentar las respuestas no planificadas a
problemas inesperados (workarounds).

98. El monitoreo de los riesgos consiste en:
• Re-evaluar si los supuestos siguen siendo válidos.
• Supervisar los elementos de riesgo contemplados en
las líneas base de los cronograma y coste.
• Vigilar los disparadores para ver si es necesario
implementar los planes de respuesta.
• Vigilar riesgos residuales y secundarios,
consecuencia de implantar los planes de respuesta.
• Comprobar la efectividad del proceso de gestión de
riesgos.

99. Salidas del Proceso
Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de supuestos
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos

100. 10. Controlar la Calidad

101. Para supervisar los resultados específicos del
proyecto, para determinar si cumplen con los estándares
de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las
causas de un rendimiento insatisfactorio.
Aquí SI nos centramos en los resultados (entregables y
rendimientos) del proyecto, para asegurar que se
rechazan los productos defectuosos antes de llegar al
cliente.
También trata de eliminar las causas que producen los
efectos negativos.

102. Entradas
• Plan de Dirección del
Proyecto.
• Métricas de calidad.
• Listas de control de
calidad.
• Datos de desempeño
del trabajo.
• Solicitudes de cambio
aprobadas.
• Productos entregables.
• Documentos del
proyecto.
• Activos de los procesos
de la organización.
Herramientas y Técnicas
• Herramientas básicas
de calidad.
• Muestreo estadístico.
• Inspección.
• Revisión de las
solicitudes de cambio
aprobadas.
Salidas
• Mediciones del control
de calidad.
• Cambios validados.
• Productos entregables
verificados.
• Información de
desempeño del trabajo.
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan
para la dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto actualizados.
• Activos de los procesos
de la organización
actualizados.
PROCESO

103. Algunos conceptos importantes:
Distinguir:
• Métricas (magnitud a medir)
• Límite (valor que no debe ser rebasado)
• Medición (resultado real de la ejecución)

104. Este proceso se focaliza en:
• Las mediciones de calidad.
• Identificar mejoras de calidad.
• Verificar los entregables.
• Cumplimentar las listas de control.
• Actualizar lecciones aprendidas.
• Solicitar peticiones de cambio.
• Actualizar el plan de dirección de proyecto y los
documentos del proyecto.

105. Herramientas de exploración
• Gráficos de Pareto
• Gráficos de tendencia
• Histogramas
• Diagramas de flujo (para procesos)
Herramientas para el análisis de causas
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de relaciones
Técnicas y herramientas

106. Herramientas para la verificación de causas
• Diagramas de dispersión
• Gráficos estratificados
Técnicas y herramientas

107. Salidas del Proceso
Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Registro de riesgos
• Documentación de prueba y evaluación

108. 11. Controlar las
Adquisiciones

109. Gestiona las relaciones de adquisiciones, da seguimiento
a la ejecución de los contratos y efectúa cambios y
correcciones según sea necesario.
A menudo este proceso tiene un componente de gestión
financiero que implica realizar un seguimiento de los
pagos del vendedor.

110. Entradas
• Plan de Dirección del
Proyecto.
• Documento de las
adquisiciones.
• Acuerdos/contratos.
• Solicitudes de cambio
aprobadas.
• Informes de
desempeño de
trabajo.
• Datos de desempeño
de trabajo.
Herramientas y
Técnicas
• Sistema de control de
cambios de contrato.
• Revisiones del
desempeño de las
adquisiciones.
• Inspección y auditoria.
• Información de
desempeño.
• Sistemas de pago.
• Administración de
reclamaciones.
• Sistema de gestión de
registros.
Salidas
• Información del
desempeño del
trabajo.
• Solicitudes del trabajo.
• Adquisiciones
cerradas.
• Actualizaciones al plan
para la dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto actualizados.
• Activos de los
procesos de la
organización
actualizados.
PROCESO

111. Una vez el contrato ha sido firmado por ambas partes (el
contrato siempre es un documento escrito), el Director del
Proyecto debe administrar el contrato. Esto significa
gestionar la relación con el proveedor, documentar su
desempeño, gestionar cualquier cambio, entre otros. Todo
esto siempre desde el punto de vista del cliente.
El objetivo final es asegurar que se siguen los procesos
y se cumplen todos los compromisos acordados
contractualmente.

112. Todos los contratos sufren cambios, algunos exigen
cambiar el documento contractual (enmiendas, anexos),
en cualquier caso deben quedar por escrito y ser
aprobados por ambas partes.
El Director del Proyecto mantendrá el registro adecuado
de todos los cambios utilizando el Sistema de Control de
Cambios del Contrato, que forma parte del Sistema
Integrado de Control de Cambios.

113. El proceso de finalizar cada adquisición del proyecto
según se ha establecido en la documentación de las
adquisiciones se denomina cerrar las adquisiciones.
• Se cierra formalmente cada contrato de forma
individual e independiente con cada proveedor o
subcontratista.
• También se conoce como cierre externo.
• Se verifican los entregables con el cliente.
• Se cierran los acuerdos legales firmados.
• Carta de finalización del contrato (libre deuda).
• Aceptación formal o acta de recepción del producto.
• Se realizan evaluaciones de satisfacción del cliente.

114. • El procedimiento ante una cancelación anticipada del
contrato, debe estar descrito en las clausulas del
propio contrato.
• Hay cuatro tipos de acuerdos ante disputas o
reclamaciones: litigio, arbitraje, mediación,
negociación.

115. Salidas del Proceso
Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de lecciones aprendidas
• Requisitos de recursos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de riesgos
• Registro de interesados

116. 12. Controlar los Recursos

117. Asegurar que los recursos físicos asignados y
adjudicados al proyecto estén disponibles.
Tomar acciones correctivas según sea necesario.
Debe realizarse de forma continúa en todas las fases del
proyecto, y durante todo el ciclo de vida del mismo.

118. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Documentos del
proyecto.
• Datos de
desempeño de
trabajo.
• Acuerdos.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de datos
• Resolución de
problemas.
• Habilidades
interpersonales y
de equipo.
• Sistema de
información para
la dirección de
proyectos.
Salidas
• Información del
desempeño del
trabajo.
• Solicitudes de
cambio.
• Actualizaciones al
plan para la
dirección de
proyectos.
• Documentos del
proyecto
actualizados.
PROCESO

119. Salidas del Proceso
Algunas actualizaciones de los documentos son:
• Registro de supuestos
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Asignaciones de recursos físicos
• Estructura de desglose de recursos
• Registro de riesgos

120. Aldo Ramiro Valdez Alvarado
Licenciado en Informática
Máster en Dirección Estrategica en
Tecnologías de la Información
Máster en Business Intelligence y Big Data
Docente Titular de la carrera de
Informática en la UMSA
Docente de Postgrado en la UMSA
Ex Coordinador del Postgrado en
Informática UMSA
Conferencista Nacional e Internacional
http://aldovaldezalvarado.blogspot.com/
https://www.linkedin.com/in/msc-aldo-
valdez-alvarado-17464820
aldo_valdez@hotmail.com
Muchas Gracias!!!