1. Ges$ón
Estratégica
en
Organismos
Públicos
Patricio Guitart
Profesor
Area Sistema de Dirección y Control
IAE Business School
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2. El
desa8o
de
implementar
la
estrategia
1 de cada 10
9 de 10
La Brecha de tiene una
no Ejecuta su la Ejecución
Ventaja
Estrategia
Competitiva
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3. ¿Por
qué
fallan
las
organizaciones
al
ejecutar
su
estrategia?
#1. No se puede #2. Las organizaciones
gestionar lo que no no saben ejecutar la
se puede describir estrategia
• El 95% de las personas de
una organización no
comprende la estrategia
No existe una manera
• El 60% de las organizaciones
generalmente aceptada no relacionan la estrategia
de describir una con el presupuesto
estrategia de negocios • El 70% de las organizaciones
no vinculan la estrategia con
el esquema de incentivos
• El 85% de los ejecutivos de
una organización dedica
menos de una hora al mes a
discutir la estrategia
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4. Desa8os
en
las
organizaciones
públicas
• Las
organizaciones
públicas
también
viven
un
ambiente
de
cambio
y
deben
responder
a
una
serie
de
“deseos”
de
todas
las
partes
interesadas,
– Mejores
servicios
– Mayor
eficiencia
operacional
– Retorno
sobre
las
contribuciones
• Deben
lidiar
con:
– ExpectaDvas
de
diferentes
grupos
de
interés
(contribuyentes,
comunidades,
autoridades,
reguladores,
financiadores,
ect)
– Des-­‐regulación
o
mayor
regulación
en
algunos
casos
– Mayor
estaDzación
– Cambios
políDcos
– Presiones
sociales,
sindicales
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5. Caracterís$cas
de
las
organizaciones
públicas
• Conflicto
de
intereses:
Es
común
que
el
sector
sea
objeDvo
de
diferentes
“agendas”
de
intereses
representados
por
diferentes
grupos
(políDcos,
legisladores,
medios,
comunidad).
• Falta
de
Claridad:
La
Estrategia
es
a
veces
desconocida
por
muchas
organizaciones,
que
intentan
“todo
para
todos”y
terminan
por
hacer
“casi
nada
para
pocos”.
• Complejidad
de
los
temas
estratégicos:
Amplitud
de
rango
de
actuación
que
son
tratados
en
general
por
temas
muy
estrechos,
sin
visión
del
público
final.
• Falta
de
integración
de
los
diferentes
agentes:
Existencia
de
múlDples
órganos
tratando
un
mismo
tema
o
sistema
de
control
bastante
complejo.
• Discon$nuidad:
La
estrategia
exige
una
visión
de
largo
plazo
y
conDnuidad
que
diScilmente
es
alcanzada
en
el
sector
público,
por
la
disconDnuidad
y
limitación
de
Dempo
para
la
implementación
de
una
propuesta
de
gobierno.
• Transparencia:
Muchas
veces
hay
resistencia
del
sector
público
a
definir
metas
de
desempeño
debido
a
la
exposición,
ya
que
las
metas
y
los
resultados
son
públicos,
falta
de
cultura
de
medición,
poco
control
social.
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6. La importancia de una buena
definición y ejecución de la Estrategia
Balanced Scorecard: Una buena idea en 1992, una idea comprobada en el 2011
Medición y Sistema de Mapas Apalancando Oficina de Alineamiento
Dominar el
Reporting Gestión Estratégica Estratégicos Activos Gestión Temas Sistema de
Intangibles Estratégica Estratégicos Gestión
1992 1996 2000 2004 2005 2006 2008
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7. Organizaciones
que
ges$onan
la
estrategia
en
La$noamérica
• Banco do Brazil " • Fuerza Aérea Colombiana"
• Banco del Nordeste" • Ministerio de Economía de Chile"
• BNDES" • Gobierno del Estado de SP"
• CNI Brasil" • Estado Rio Grande do Sul"
• Alcaldía de Quito" • Parceiros Voluntarios (ONG)"
• Prefeitura de Porto Alegre" • Camara de Exportadores de
Uruguay"
• Eletrosul"
• Presidencia de México"
• EMBRAPA" • Fundación Leer"
• Dirección General de Puertos "
• SENAI"
de México"
• Receita Federal do Brasil"
“Mientras que el foco inicial y la aplicación del Balanced Scorecard ha sido en el sector de los
negocios privados, la oportunidad para mejorar la gestión en el sector público y empresas sin
fines de lucro, es mucho mayor.” Drs Robert Kaplan y David Norton
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8. Qué
hacen
diferente
las
organizaciones
que
implementan
la
estrategia
con
éxito?
?
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9. Tienen
una
visión
integral
y
amplia
del
Modelo
de
Ges$ón
Fuente: Robert Kaplan, HBS 2 TRADUCIR LA 1 FORMULAR LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Definir objetivos
Definir el negocio, los
estratégicos, indicadores,
temas estratégios y la
metas e iniciativas y
forma de competir
asignación de recursos
3 ALINEAR LA 6 PROBAR &
ORGANIZACIÓN ADAPTAR
Alinear unidades de Adaptar la estrategia en
negocio y de soporte y a base a resultados, y
todos los colaboradores a análisis de cambios en el
la estrategia corporativa entorno competitivo
4 PLANEAR LAS 5 MONITOREAR &
OPERACIONES APRENDER
Mejora de procesos clave Monitoreo de los
y planeación de resultados y toma de
capacidades de acuerdo decisiones basada en
ORGANIZACION
al pronóstico de ventas información estratégica LIDERAZGO
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10. Definen
una
Visión
que
es
inspiradora,
medible
y
alcanzable
“Quito, capital del sol próspera, incluyente y
atractiva, centro estratégico y turístico, eje “Desarrollo sustentable, entre las industrias de
cultural de América” mayor competitividad del mundo en 2015”
Ciudad de Quito CNI Brasil
• Exportaciones de bienes y servicios M U$D 15.000
“El mejor estado para vivir y trabajar” • Aumento de empleos 70.000
Estado Río Grande do Sul • Nuevos exportadores 900
• Desarrollo de 125 PYMES exportadoras en el interior
• Reducción en un 35% de la población por debajo de línea
Fuente: Robert Kaplan, HBS
Symnetics de pobreza
Cámara de Exportadores del Uruguay
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11. Describen
la
estrategia
con
una
visión
causal
Y Alcanzar la Visión
Para Impulsar el Éxito
Resultados en la misión …
Necesarias para
Beneficios al
Entregar un Conjunto de
Ciudadano Beneficios únicos al
Ciudadano …
Procesos Para Desarrollar
Eficientes Procesos eficientes
Conocimiento, Habilidades,
Sistemas y Herramientas
Equipar a Nuestra Gente …
Fuente: Robert Kaplan, HBS
Symnetics
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12. Describen
la
estrategia
con
una
visión
causal
Cumplimento de la Misión / Visión
Perspectiva del Ciudadano Perspectiva Financiera
“¿Quién es nuestro ciudadano? “¿Qué debemos hacer para satisfacer
¿Qué se espera de nuestra a nuestros contribuyentes?
organización?” ¿Qué restricciones financieras tenemos para
desarrollar nuestra actividad?”
Perspectiva de Procesos Internos
“Para satisfacer a los usuarios y a los contribuyentes y cumplir
la Misión, en que procesos internos debemos ser excelentes?”
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
“Para tener procesos excelentes, como nuestro personal debe
aprender, comunicar y trabajar juntos?”
Fuente: Organización Focalizada en la Estrategia
Robert Kaplan & David Norton
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13. Definen
obje$vos
concretos,
medibles,
desafiantes
y
con
planes
de
acción
para
alcanzarlos
OBJETIVO
Aumentar la Satisfacción
de Clientes
Los objetivos articulan los
componentes de nuestra estrategia
INDICADOR / META INICIATIVA
Indicador
Grado de
90% ESTRATÉGICA
Satisfacción del
Clientes 60%
Iniciativa de
brecha
(Encuesta) Supply Chain
para lograr
Meta entregas en
90% de
satisfacción tiempo
Meta Actual
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha
el logro y comunicación la intención del objetivo. entre el desempeño actual y el deseado
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14. Cómo
describir
la
Estrategia
de
la
industria
de
un
país?
Caso
CNI
de
Brasil
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16. Cómo
implementar
la
estrategia
con
obje$vos,
indicadores,
metas
e
inicia$vas?
Caso
CNI
de
Brasil
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17. QUITO CAPITAL DEL SOL, CIUDAD PRÓSPERA Y ATRACTIVA, DEMOCRÁTICA Y SOLIDARIA, CENTRO
Resultados
ESTRATÉGICO Y TURISTICO, EJE CULTURAL DE AMÉRICA
Quito gobernable y Quito ordenada y Quito equitativa y Quito productiva y
democrática sustentable solidaria competitiva
Mapa de Ejes Estratégicos
Territorio Sociedad Economía
Foco de Actuación (Procesos y Actividades)
Quito y su región, sociedad de
emprendedores, destino
turístico de primer orden,
Quito de todos, incluyente, productor y exportador de
Territorio ordenado, accesible justa y segura, con cultura, bienes agroindustriales con
y eficiente; socialmente educación, salud, nutrición y alto valor agregado, centro de
equilibrado y sustentable; con vivienda, una población que gestión estratégica, proveedor
óptima calidad ambiental y ejerce plenamente sus de servicios avanzados, con
estética, con su patrimonio derechos con igualdad de una fuerte organización de
recuperado y enriquecido oportunidades, en efectiva Pymes, genera riqueza y la
convivencia ciudadana distribuye con equidad y se
sitúa firmemente en la
economía y la sociedad del
conocimiento
Política Ciudad con
Base para el
Financieros
Ciudad del diálogo y la palabra, respeta la diversidad y sus liderazgos; descentralizada y asignación
Desarrollo
Recursos
participativa, con institucionalidad confiable y transparente y un gobierno local moderno y suficiente de
eficiente recursos para
inversión local
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Fuente: Symnetics pguitart@iae.edu.ar

18. QUITO CAPITAL DEL SOL, CIUDAD PRÓSPERA Y ATRACTIVA, DEMOCRÁTICA Y SOLIDARIA, CENTRO ESTRATÉGICO Y TURISTICO, EJE CULTURAL DE AMÉRICA
Resultados Quito gobernable y Quito ordenada y Quito equitativa y Quito productiva y
democrática sustentable solidaria competitiva
Mapa de Objetivos Estratégicos Abastecimiento y
Comercialización
Salud
Educación
El DQM cuenta con una Empleo
Movilidad y Accesibilidad suficiente producción y
Estructuración Territorial y un adecuado
urbanismo Población del DMQ con El DQM cuenta con
una educación integral 3 abastecimiento de
productos alimenticios recursos humanos
de calidad asegurada, de calidad calificados, su dinámica
El DMQ con un con inclusión y equidad económica amplía la
Foco de Actuación (Procesos y Actividades)
en la instituciones oferta de empleo,
12 sistema moderno,
9 El DMQ con una
1
15
El DMQ con una
estructura territorial
eficiente y sustentable
de movilidad y
educativas y con
métodos pedagógicos
6 población sana que
ejerce con plenitud y
Promoción y
Emprendimiento
promueve el
autoempleo y cuenta
policéntrica y accesibilidad orientado correspondientes a la solidaridad su derecho con un sistema
compacta, con al peatón y a formas sociedad del a la salud con calidad, eficiente y seguro de
servicios públicos y alternas de movilidad. conocimiento equidad y oportunidad intermediación laboral
equipamientos El DMQ, un territorio
equitativamente próspero, con un tejido
empresarial Innovación
distribuidos
diversificado, renovado
Cultura
e integrado, donde sus
Calidad Ambiental 4 habitantes,
organizaciones e
Espacio Público
El DMQ, centro
internacional de producción
Protección Social
instituciones tienen las 2 El DQM, convertido en
un complejo integrado
y difusión cultural de amplio
capacidades y
Población vulnerable del de servicios
El DMQ cuenta con EL DMQ, un territorio condiciones para
espacios públicos
13 con óptima calidad 10 acceso, con una población
culta que vive a plenitud su
7
Distrito con atención
prioritaria, preferente y concebir y materializar
avanzados, crea
procesos productivos
16 suficientes y de calidad
que sirven como
ambiental y un manejo
sustentable de los
identidad y que revaloriza,
respeta y fomenta la
especializada, garantizando
calidad de vida
iniciativas innovadoras
y eficaces dirigidas a
innovadores, tiene
creatividad social, condiciones para la
elemento de cohesión recursos naturales multicultural e intelectual,
generar bienestar y
generación e
social. renovables y no tangible e intangible Seguridad Ciudadana riqueza
implantación de
renovables nuevas actividades
Vivienda económicas e impulsa
Generación de Recursos la modernización
El DMQ, una sociedad y un tecnológica e
Deporte y territorio seguros, en un institucional del
Infraestructura y Servicios Recreación entorno de estabilidad y conjunto del aparato
Población con acceso a confianza, con un control El DQM obtiene los recursos
productivo de la región.
un hábitat y vivienda
14 El DMQ, centro de 8 efectivo de la violencia en financieros necesarios para
17 dignos, en entornos
seguros y saludables
El DMQ con
infraestructura y
entrenamiento de altura de
todas sus expresiones,
cuenta con planificación,
su desarrollo, dispone
racionalmente de sus rentas
servicios básicos de
amplia cobertura
11 calidad mundial, con una
potente cultura deportiva
equipamiento, capacitación
y recursos para enfrentar 5 locales, genera
oportunidades de inversión
individual y social, y una amenazas naturales y productiva, atrae capitales
población que disfruta a antrópicas. nacionales e internacionales
plenitud su tiempo libre. y tiene un sistema financiero
eficaz en su territorio
Cohesión Social Desarrollo de Capacidades Institucionales
Pariticipación y
Base para el
Control
Financieros
La población del DMQ Ciudadano 21
Desarrollo
Recursos
con fuerte identidad,
sentido de pertenencia El DMQ con recursos
18 y autoestima viviendo
en un ambiente de
19 Población atendida por instituciones locales, con un recurso humano de calidad y un servicio
eficiente, ágil y oportuno 20 Una ciudadanía que participa suficientes para la
activamente en la gestión y inversión local
tolerancia y con una control del gobierno local
participación activa.
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19. Cómo
implementar
la
estrategia
con
obje$vos,
indicadores,
metas
e
inicia$vas?
Caso
Ciudad
Quito
Desarrollo de Capacidades Institucionales
Pariticipación y
Base para el Desarrollo
18.1 Control
Recursos Financieros
Impulsar y consolidar la
Promover el ejercicio de 19.1 Brindar servicios de 19.3 descentralización y Ciudadano
la ciudadanía activa calidad a la comunidad Generar recursos
desconcentración
financieros recuperando
18.2 18.3 20.1 Facilitar el ejercicio ciudadano
21.1 las rentas locales,
de la contraloría social y la movilizando el ahorro
Establecer relaciones Fortalecer a la Fortalecer la rectoría exigencia de la rendición de interno y administrarlos
Consolidar la democracia constructivas entre el
sector público y privado,
19.2 municipaliad como una
institución flexible, ágil y 19.4
para la gestión
descentralizada y
cuentas de las autoridades
eficientemente
participativa
académico y social eficiente participativa del DMQ
OBJETIVO RETO DESCRIPCIÓN
Brindar servicios de Prestar servicios accesibles,
19.1
calidad a la comunidad eficientes, ágiles y oportunos
Implementar modelos de
Fortalecer a la
gestión modernos y
municipalidad como una
19.2 competitivos que garanticen la
institución flexible, ágil y
Población atendida productividad de la
eficiente
por instituciones municipalidad.
Desarrollo de locales, con un
19 Capacidades recurso humano de Fortalecer la institucionalidad
Insitucionales calidad y un servicio Impulsar y consolidar la de los entes descentralizados
eficiente, ágil y 19.3 descentralización y mediante el ejercicio efectivo
oportuno. desconcentración de las competencias y
recursos asignados.
Asumir de manera integral
Fortalecer la rectoría para todas las competencias
19.4 la gestión descentralizada mediante la distritalización
y participativa del DMQ política, orgánica,
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administrativa y financiera.
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20. Cómo
implementar
la
estrategia
con
obje$vos,
indicadores,
metas
e
inicia$vas?
Caso
Ciudad
Quito
Cohesión Social Desarrollo de Capacidades Institucionales
Pariticipación y
Base para el Desarrollo
18.1
Recursos Financieros
Impulsar y consolidar la Control
Promover el ejercicio de 19.1 Brindar servicios de 19.3 descentralización y Ciudadano
la ciudadanía activa calidad a la comunidad Generar recursos
desconcentración
financieros recuperando
18.2 18.3 20.1 Facilitar el ejercicio ciudadano
21.1 las rentas locales,
de la contraloría social y la movilizando el ahorro
Establecer relaciones Fortalecer a la Fortalecer la rectoría exigencia de la rendición de interno y administrarlos
Consolidar la democracia constructivas entre el
sector público y privado,
19.2 municipaliad como una
institución flexible, ágil y 19.4
para la gestión
descentralizada y
cuentas de las autoridades
eficientemente
participativa
académico y social eficiente participativa del DMQ
Cohesión Social Desarrollo de Capacidades
Institucionales
18.1 18.1.1.Índice de
19.1 19.3
19.3.1.Porcentaje
percepción de identidad 19.1.1.Indice de Pariticipación y
de servicios
y cumplimiento de satisfacción con Control
descentralizados 21.1.1.Tasa de
20.1
obligaciones servicios Ciudadano
y crecimiento en el
21.1
ciudadanas. municipales
desconcentrados nivel de ingresos
18.2 18.2.1.Índice de
18.3.1.Porcentaje
de Alineación
20.1.1.Indice de
transparencia y
de la
municipalidad
19.2.1.Porcentaje acceso a la 22.1.2.Índice de
participación
ciudadana
18.2.2.Porcentaje
Interna
18.3.2.Número
de actores
19.2 de programas
modernizados
19.2.2.Indice de 19.4
19.4.1.Porcentaje
de competencias
asumidas por el
información
20.1.2.Indice de
Eficiencia de
Gasto del
Gobierno Local
aceptación del
de presupuesto
participativo 18.3 sociales clave
alineados con el
Plan Estratégico
evaluación de
desempeño de
servidores
MDMQ Gobierno Local
municipales
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21. Cómo
implementar
la
estrategia
con
obje$vos,
indicadores,
metas
e
inicia$vas?
Caso
Ciudad
Quito
OBJETIVO RETO No. Indicador Pr 2006 Meta 2007 Meta 2008 Meta 2009 Meta 2010 Meta 2015
Brindar servicios de Indice de satisfacción con
19.1 19.1.1 35% 40% 60% 70% 80% 80%
calidad a la comunidad servicios municipales
Porcentaje de programas
19.2.1 0% 40% 60% 75% 80% 100%
Fortalecer a la modernizados
municipalidad como
19.2
una institución flexible,
Indice de evaluación del
Desarrollo de ágil y eficiente
19.2.2 desempeño de los 45% 50% 60% 65% 70% 80%
Capacidades servidores municipales
Insitucionales
Impulsar y consolidar Porcentaje de servicios
19.3 la descentralización y 19.3.1 descentralizados y 75% 80% 90% 95% 100% 100%
desconcentración desconcentrados
Fortalecer la rectoría
Porcentaje de
para la gestión
19.4 19.4.1 competencias asumidas 30% 30% 40% 50% 60% 100%
descentralizada y
por el MDMQ
participativa del DMQ
Fuente: Symnetics
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22. Cómo
implementar
la
estrategia
con
obje$vos,
indicadores,
metas
e
inicia$vas?
Caso
Ciudad
Quito
• Se inició con la revisión de un listado no codificado de manera
uniforme de aprox. 390 proyectos
• Se realizó un primer filtro de proyectos repetidos, un segundo
filtro de proyectos finalizados, un tercer filtro de identificación de
proyectos de actividades operativas o de mantenimiento y
posteriormente un agrupamiento de subproyectos en grandes
proyectos.
• Se llegó a un listado de 55 proyectos estratégicos que fueron
validados con el Equipo de Líderes (Alcalde, Secretarios de Eje,
Directores Metropolitanos y Gerentes de empresas)
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23. Alinean
a
toda
la
organización
con
la
Visión
y
Estrategia
§ El proceso de Alineamiento Vertical o desdoblamiento consiste en vincular los
objetivos de las diferentes unidades organizacionales, a través de un “cascadeo de
alineamiento”, hasta llegar a conectar a los gerentes con la estrategia de alto nivel.
Mapa Corporativo Diseño
Visión / Misión Top - Down
Objetivos Personales
Gerencias
Objetivos Personales
Jefaturas
Objetivos Personales
Empleados
Ejecución
Bottom-up
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24. Alineamiento
Estratégico
Ministerio
de
Obras
Públicas
de
Mapa
Estratégico
MOP
(Versión
3.1
-­‐ julio
2010)
Resultados:
Contribuir
a
la
construcción
de
un
país
integrado,
inclusivo
y
desarrollado,
a
través
de
los
estándares
de
servicio
y
calidad,
eficiencia,
sustentabilidad
y
transparencia
con
que
provee
las
obras
y
servicios
de
infraestructura
y
cautela
el
equilibrio
hídrico
que
el
país
requiere,
a rticulando
los
esfuerzos
públicos
y
privados,
mediante
un
proceso
de
planificación
territorial
participativo,
orientado
a
las
necesidades
de
la
ciudadanía,
con
personal
calificado
y
comprometido,
en
un
clima
que
promueve
la
excelencia,
el
trabajo
en
equipo,
el
desarrollo
personal
e
institucional y
la
innovación.
R1-­‐Impulsar
desarrollo
R2-­‐ Impulsar
el
desarrollo
social
y
R3-­‐ Contribuir
a
la
gestión
económico
del
país
a
través
de
la
cultural
a
través
de
la
sustentable
del
medioambiente,
R4-­‐Alcanzar
el
nivel
de
eficiencia
infraestructura
,
con
visión
infraestructura,
mejorando
la
del
recurso
hídrico
y
de
los
definido
en
el
uso
de
los
recursos.
territorial
integradora. calidad
de
vida
de
las
personas. ecosistemas.
Propuesta
de
valor
:
PV1-­‐Ser
reconocidos
por
una
gestión
ministerial
eficiente,
eficaz,
con
PV2-­‐ Proveer
y
mantener
obras
y
servicios
de
infraestructura
y
de
transparencia,
excelencia
técnica,
innovación
y
cercana
a
la
ciudadanía. regulación
hídrica,
de
calidad,
con
oportunidad
y
sustentabilidad.
Chile
Procesos
Internos:
P5-­‐ Asegurar
la
correcta
formulación
P10-­‐Instalar
procesos
eficaces
Planificación
Ejecución
y
evaluación
de
proyectos. de
fiscalización
de
los
servicios
Integrada proporcionados. Eficiente
y
Eficaz
P4-­‐ Instalar
un
proceso
integrado
para
obtener
financiamiento
de
los
planes
de
inversión
y
su
operación. P9-­‐Desarrollar
procesos
eficientes
de
P3-­‐ Desarrollar
procesos
de
conservación
de
la
infraestructura.
coordinación
con
otras
P2-­‐ Instalar
capacidad
de
organizaciones
para
consensuar
planificación
integrada
de
los
P7-­‐ Desarrollar
procesos
eficaces
P8-­‐ Implementar
formas
eficientes
políticas
e
intervenciones. servicios
de
infraestructura
pública. para
el
diseño
de
proyectos.
de
gestión
integrada
de
proyectos.
P1-­‐ Mejorar
y
fortalecer
los
procesos
P6-­‐ Aumentar
la
competencia
en
el
participativos
con
los
grupos
de
interés. sistema
y
la
gestión
de
contratación.
P16-­‐ Implementar
gestión
de
calidad
de
servicios
de
infraestructura
y
gestión
hídrica Calidad
de
la
P11-­‐ Instalar
Gestión
capacidad
de
P12-­‐Potenciar
capacidades
P13-­‐Desarrollar
procesos
que
fortalezcan
la
P14-­‐ Implementar
modelos
P15-­‐Fortalecer
la
desarrollo
estratégico
para
fortalecer
el
resguardo
transparencia
y
el
perfeccionamiento
del
y
procesos
para
la
eficiencia
administración
y
fiscalización
institucional y
la
defensa
del
interés
fiscal sistema
de
control
interno
de
la
gestión. en
el
uso
de
los
recursos del
recurso
hídrico.
Cultura
Institucional
y
Aprendizaje:
COMPETENCIAS CULTURA
y
ORGANIZACIÓN
CRECIMIENTO
y
TECNOLOGÍA
C6-­‐ Fortalecer
los
C1-­‐ Desarrollar
e
instalar
las
competencias
C3-­‐ Potenciar
y
promover
los
valores
de
C5-­‐Desarrollar
e
procesos
de
gestión
Fuente: Symnetics
técnicas
claves
para
la
gestión. transparencia,
excelencia
y
sintonía
para
trabajar
Implementar
a
través
de
en
equipo,
con
una
cultura
orientada
al
servicio
y
procesos
que
tecnologías
de
personas
alineadas
y
motivadas.
apoyen
la
gestión
información
y
C2-­‐ Desarrollar
liderazgo
para
movilizar
la
del
conocimiento.
C4-­‐Desarrollar
las
transformaciones
comunicación.
estrategia.
organizacionales
y
legales
requeridas.
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