Compromiso con los grupos de interés.

COMPROMISO
CON LOS
GRUPOS DE
INTERES
25 de junio
2009
DISEÑO DE LA ESTRATEGÍA DE RELACIONES CON LOS GRUPOS DE
INTERES
Mariano
Prado Pomar DirectoresdelaResponsabilidadSocialdelasEmpresas
DiplomadeEspecializacióndelaUniversidaddeZaragoza

INDICE PAGINAS
INTRODUCCION
4
Concepto Stakeholder Engagement 4
Beneficios y riesgos 5
MODELO DE STAKEHOLDER ENGAGEMENT
7
OBJETIVO
7
EXPLICACION DEL MODELO
7
FASES DEL MODELO 9
FASE ESTRATEGICA
9
Objetivos de esta fase 9
FASE IDENTIFICACIÓN
12
Introducción 12
Criterios de Identificación
13
Mapas Stakeholders 14
FASE PLANIFICACIÓN
19
Introducción 19
Índice 19
Buenas Prácticas 21
FASE COMUNICACIÓN
23
Curva del Compromiso 23
Principios básicos de la comunicación 24

COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERES 3
Niveles de participación 25
Informar
26
Consultar
27
dialogar
28
Colaboración y alianzas
29
FASE SEGUIMIENTO
31
CONSEJOS:
33
PUNTO Y SEGUIDO 35
CONCLUSIONES
35
FUTURO
35
PRESENTACIÓN POWERPOINT
36

COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERES4
INTRODUCCION
A lo largo del curso hemos visto los diferentes conceptos de RSC, uno de los más conocidos, el
de la UE, nos habla de las preocupaciones sociales y medioambientales.
A la hora de identificar estas preocupaciones las empresas deben considerar como elemento
medular los intereses y las expectativas de sus distintos grupos de interés o Stakeholders.
De este compromiso de la empresa con los grupos de
interés y sus preocupaciones surge el concepto del
Stakeholder Engagement (Compromiso con los Grupos de
Interés), como una relación estratégica, más amplia, un
proceso continuo entre la compañía y aquellos grupos
que influyen en la misma.
El compromiso con los grupos de interés ayuda a las
compañías a comprender lo que los clientes y la
sociedad esperan de ellos y es un estimulo importante
para el aprendizaje, la innovación y la mejora de los
resultados financieros, sociales y medioambientales de la
empresa. El objetivo de este modelo de “compromiso con los Stakeholders”
es conocer las expectativas de estos grupos respecto de la empresa y su actividad y
convertirlas en objetivos estratégicos.
Muy a menudo las relaciones con los Stakeholders se realizan de una forma intuitiva y otras
muchas veces es reactiva, un acercamiento estratégico (un plan con objetivos claros,
indicadores y evaluación de los resultados) permite una mejor relación que produce beneficios
para ambos.
Este compromiso es mucho más que escuchar a los grupos de interés, es un compromiso de la
empresa a responder a los requerimientos de los Stakeholders, a poner en el centro de la
estrategia y operaciones las necesidades y expectativas de los grupos de interés y crear
mecanismos de dialogo, colaboración y entendimiento mutuo.
En una economía globalizada, donde esta globalizada la información, el conocimiento, tiene
una importancia relevante los activos intangibles en la creación de valor para las empresas
(capital intelectual, humano, social), mientras que existen diferentes formas de valorar estos
RSC
“Responsabilidad Social de las empresas como la integración
voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores”
LIBRO VERDE. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad
social de las empresas. Comisión de las Comunidades Europeas.
Bruselas 2001.

activos intangibles lo que no podemos poner en duda es que las relaciones entre la empresa,
sus empleados, clientes y otros grupos de interés constituyen uno de los activos intangibles
más importante y posiblemente menos tenido en cuenta.
Esta visión estratégica de compromiso con los Stakeholders produce unos claros beneficios:
 MEJORA EN LA GESTIÓN DE RIESGOS: considerando los grupos de interés, las claves de su
entorno, sus preocupaciones y expectativas nos ayuda a prevenir e incluso evitar
posibles conflictos futuros.
 MEJORA LA REPUTACIÓN CORPORATIVA Y EL VALOR DE LA MARCA: al entablar canales de
comunicación efectivos con sus Stakeholders.
 LAS ORGANIZACIONES OBTIENEN INFORMACIÓN CLAVE: y de primera mano, que produce
mejoras en sus productos y procesos (favorece la innovación)
 MAYOR CREDIBILIDAD FRENTE A LOS STAKEHOLDERS: al permitir a estos conocer y sentirse
partes del negocio y su proceso de toma de decisiones.
 ESTAR EN CONTACTO CON LOS STAKEHOLDERS es estar en contacto con las fuerzas que
modelaran el futuro de la empresa y del sector.
Pero también tiene riesgos.
¿Cuáles son los riesgos?
Todas las actividades tienen sus riesgos y trabajar con personas es por naturaleza bastante
impredecible, por lo que es necesaria una buena gestión de los mismos donde se consideren
los riesgos potenciales desde el principio de la relación.
Los principales riesgos son:
 REPUTACIONAL: Al igual que lo indicamos como un claro beneficio, si la relación no
produce los resultados previstos puede malograr la reputación.
 RIESGO DE INCUMPLIR CON LOS COMPROMISOS o que existan expectativas no realistas
sobre los resultados de esos compromisos
 SECUESTRO: Se está utilizando el proceso de compromiso con los Stakeholders como
una herramienta de marketing, política…
 RELACIONAL: Un proceso mal llevado puede causas daños importantes a las relaciones.

RIESGOS BENEFICIOS

MODELO DE STAKEHOLDER ENGAGEMENT
OBJETIVO
El objetivo de este modelo es proporcionar un marco de actuación en las relaciones con los
Stakeholders, dando a conocer las fases necesarias para implantar una política de compromiso
con los Grupos de Interés.
Las herramientas y modelos utilizados son una guía genérica de cómo planificar y gestionar
una relación eficiente. No es un modelo detallado, no pretende ser un “traje a medida” sino un
patrón por dónde empezar a modelar ese traje.
EXPLICACION DEL MODELO
En esta sección se describe y explica el modelo de “COMPROMISO CON LOS STAKEHOLDERS”
que se muestra en la figura.
Fase Estratégica
•Establecerla razones por
las que quiero
comprometerme
Fase Identificación
• Identificación, análisis
y priorización de los
Stakeholders
Fase Planificación
Fase Comunicación
•Modos de
compromiso:,
información,consulta,
colaboración,alianzas
Fase Seguimiento y
Medición
•Acción
•Información
•Revisión

Se comienza con una aproximación estratégica en la que la empresa debe responder a las
siguientes preguntas:
¿Por qué quieren nuestra empresa y sus Stakeholders relacionarse?
¿A quién debe consultar, comprometer?
¿Qué temas desea tratar?
¿Qué desea lograr y cómo se sabrá si es ha tenido éxito?
Una vez que la empresa se ha planteado los objetivos, se identifica a los Stakeholders que
tienen la mayor capacidad para influenciar la consecución de los objetivos. Se realiza un plan
en el que se indican los procedimientos que se van a llevar a cabo para comprometer a esos
grupos de interés.
Para asegurar que las estrategias de la empresa cumplen con las expectativas de los
Stakeholders se crean oportunidades para dialogar. La comunicación, el dialogo y la
participación son elementos imprescindibles y se pueden establecer de diversas formas, estas
conversaciones sirven para modelar la estrategia, adaptar procesos e identificar nuevas
oportunidades de colaboración.
La última fase, medición y seguimiento ayuda a la dirección a afrontar un entrono complejo y
variable, entender y responder a los cambios en las expectativas de los Stakeholders.
Mientras que los indicadores financieros son muy utilizados y conocidos, los no financieros y
especialmente los intangibles que tienen que ver con el comportamiento de los Stakeholders
están aún por definir. Una vez hecha la medición y el seguimiento, que se han tomado los
datos, la empresa puede tener una visión general de las actividades de la empresa que afectan
a los Stakeholders, de cómo les afecta y sobre todo si está cumpliendo con las expectativas y
necesidades comunicadas.

FASES DEL MODELO
FASE ESTRATEGICA: ESTABLECER LA RAZONES POR LAS QUE QUIERO
COMPROMETER Y LOS RESULTADOS QUE QUIERO OBTENER
El objetivo de esta fase es saber las razones para
desarrollar el compromiso con los Stakeholders y
como se alinean estas con los objetivos estratégicos
de la empresa.
Para que la relación con los Stakeholders sea eficaz
debe alinearse con las estrategias globales de la
empresa y ser relevante. El establecer objetivos estratégicos en esta acción de compromiso es
un paso esencial para integrar este modelo en la empresa.
En esta fase lo que se plantea son los aspectos estratégicos del compromiso que queremos
con nuestros Stakeholders.
Es una fase en la que tenemos que responder a preguntas básicas sobre cuál es la misión, que
visión tenemos de la relación a largo plazo y cuáles son los objetivos estratégicos que
buscamos con estos compromisos.
Es un error empezar a planificar una relación, muchas veces de forma reactiva, sin antes
haberse hecho preguntas básicas de cómo la gestión de esta relación nos ayuda o afecta a
nuestra estrategia global.

Puede haber diferentes razones por las que una empresa quiere implantar un modelo
estratégico de compromiso con los Stakeholders:
 Entender los impactos que sus actividades causan en los grupos.
 Para definir sus valores, su misión, visión, estrategia.
 Por un verdadero compromiso personal de la empresa.
 Por una mejora en la gestión del riesgo.
Otras razones:
 Para evitar o solventar una crisis
 Mejorar la reputación corporativa
Las razones de este compromiso determinan la forma de comprometer y las expectativas que
los grupos tienen sobre la empresa.
Se pueden tener diferentes razones para comprometer a diferentes grupos lo que se debe
tener claro es que cada acción de compromiso se debe ajustar a una visión global y a unos
principios generales. También debemos tener claro que tanto las razones como las acciones
para comprometer están sujetas a un cambio constante.
Definiendo el alcance de la política global de compromiso también deberíamos hacernos las
siguientes preguntas:
¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE PODEMOS CAMBIAR Y CUANTO?
Establecer desde el principio de la relación lo que realmente se puede cambiar como
resultado de la participación es crítico para no crear excesivas expectativas en los
grupos de interés. Hay que establecer unos límites a los cambios que el compromiso
puede producir. ¿Qué promesas podemos hacer a los grupos de interés?
¿LA PARTICIPACIÓN ES REALMENTE APROPIADA?
Deberemos conocer también los limites que existen para establecer una relación de
compromiso, a veces solo podremos informar. Pueden no existir razones para
establecer una participación activa cuando:
 Nada puede cambiar, independientemente de los resultados de la
participación.
 No hay demanda ni interés por parte de los grupos de interés por
involucrarse.
 No hay suficientes recursos o medios para llevar que el proceso funcione.
¿Esta la empresa preparada para cambiar significativamente
sus políticas basada en lo que aprende de sus stakeholders?

Registro de objetivos estratégicos para el engagement.

Las empresas
tienen la misma
posibilidad de
escoger sus
stakeholders que
los niños de elegir
sus padres.
Fase
Estratégica
• Establecer la
razones por las
quequiero
comprometer
me Fase
Identificació
n
•
Identificación
, análisis y
priorización
delos
Stakeholders
Fase
Planificació
n
Fase
Comunicació
n
• Modos de
compromiso:
seguimiento,
información,
consulta,
colaboración,
redes,
alianzas
Fase
Seguimientoy
Medición
FASE IDENTIFICACIÓN: IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS.
Es posiblemente una de las fases más importantes.
La empresa debe identificar sus grupos de interés ya
que estos esperan ser reconocidos.
También es importante entender que no todos los
Stakeholders englobados en un mismo grupo o
subgrupo tienen por qué tener las mismas
preocupaciones o expectativas y aun teniéndolas es posible que su opinión o sus prioridades
sean distintas.
Pensar de una forma amplia sobre nuestros grupos de interés puede
llevarnos a un inventario demasiado extenso que normalmente no
es de utilidad práctica. Para evitar quemarnos (intentar
comprometer a demasiados grupos de interés) es necesario
establecer prioridades.
Algunas preguntas que nos podemos hacer para establecer
prioridades pueden ser:
 ¿Qué grupos de interés son influyentes en nuestra empresa, en nuestra
comunidad en nuestro sector…?
 ¿A que grupos de interés afectamos con nuestras decisiones, con nuestros
procesos y actividades?
 ¿Qué grupos de interés pueden producir mayores riesgos potenciales al ser
excluidos del procedimiento?
 Que grupos de interés nos pueden aportar nuevas ideas (sobre el proceso de
producción, sobre los productos, sobre el modelo de negocio)
En todo caso identificar que grupos de interés deberíamos consultar/comprometer en el
proceso es una de las partes más difíciles de realizar. Encontrar el equilibrio justo y que ningún
grupo “importante” sea excluido es esencial para dar credibilidad y legitimidad al proceso
Para identificar y priorizarlos vamos a utilizar una matiz de los grupos de interés.
Es una forma de representar la variedad de los diferentes grupos, esta herramienta es de uso
general para todos los sectores y empresas, siendo estos tan diferentes existen múltiples
matrices, será la empresa la que tenga que elegir la que sea más útil para ella o incluso utilizar
una variedad o una mezcla de ellas.
A menudo los que más gritan son los consultados

La identificación de los Stakeholders se puede hacer bajo muchos criterios:
 RESPONSABILIDAD: Aquellos Stakeholders con los que la empresa tiene o puede
tener responsabilidades legales, financieras…
 INFLUENCIA: Stakeholders con influencia o poder de decisión.
 PROXIMIDAD: Aquellos Stakeholders con los que la empresa interactúa a
menudo: Stakeholders internos, aquellos con los que mantenemos relaciones
duraderas, aquellos de los que dependes para el día a día de la empresa
(proveedores).
 DEPENDENCIA: aquellos que dependen directa o indirectamente de las
actividades de la empresa (cuando eres el proveedor o el cliente más
importante de la zona, eres suministrador de servicios básicos de la
comunidad…)
 REPRESENTACIÓN: Aquellos Stakeholders que representan legítimamente a un
colectivo
Con estos criterios se han realizado innumerables matrices, algunas de las que son utilizadas
habitualmente son:
• PODER VS. INTERÉS: Es una matriz fácil de entender, pero con una limitación clara: cuál es el
sentido de saber que un grupo tiene poder y está interesado (posiblemente sea un grupo
activo) si la matriz no nos indica la posición (a favor o en contra) del grupo de interés.
• INTERÉS VS. ACTITUD: Siendo esta matriz de nuevo fácil de entender peca de la misma
limitación que la anterior. Sabemos la actitud pero no sabemos si tiene el poder y la influencia
para apoyar o bloquear nuestras acciones.
A la hora de escoger una matriz para el modelo hemos tenido en cuenta 3 dimensiones que
son importantes a la hora de establecer una relación de Stakeholders:
EL PODER O CAPACIDAD DE INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN: Por la posición que ocupan
en la organización (pilotos en una línea aérea), por la influencia derivada de su
credibilidad como experto o líder.
EL INTERÉS EN LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES: (actividades no solo productivas sino
sociales y medioambientales) que les llevara a ser activos o pasivos.
LA ACTITUD HACIA LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES: actitud de soporte o resistencia.
Las dos primeras dimensiones se ven reflejadas en la matriz a través de los diferentes
cuadrantes. La tercera dimensión la vamos a incorporar a la matriz en forma de círculos cuyo
color y superficie va a depender de la actitud de soporte o resistencia y del grado del mismo.
El color rojo indicara que el grupo de interés tiene una posición de resistencia hacia la empresa
y el verde de soporte.

El tamaño del círculo nos dará una indicación subjetiva del grado de resistencia o soporte de
esos grupos de interés.
En nuestra matriz vemos como nuestros clientes son un grupo de interés que tiene un nivel de
poder alto y un alto nivel de interés y que dicho interés es de soporte.
Este mapa tiene un sentido estratégico al identificar los Stakeholders, al indicar el poder que
pueden ejercer y la probabilidad de ejercerlo dependiendo del interés y el sentido de su
acción.
El objetivo de estas herramientas es indicarnos que grupos de interés tienen el mayor
potencial de influencia en la empresa y por tanto señalarnos aquellos que necesitan una
atención específica.
C
mantener satisfecho
D
compromiso
A
mínimo esfuerzo
B
mantener informado
Cliente
s
Provee
dores

Como se puede ver en la matriz los Stakeholders se dividen en cuatro grupos:
GRUPO ACCIONES A REALIZAR
RIESGOS
TIPO DE
COMUNICACIÓN
GRUPO A Se necesita poco o ningún esfuerzo por parte de la empresa.
Existe un riesgo muy bajo debido al bajo poder e interés del grupo
No habrá ninguna acción específica para estos grupos.
INFORMAR
GRUPO B El grupo aún teniendo un alto interés, tiene poco poder para influir
en la empresa.
Existe un riesgo bajo por el poco poder que tiene el grupo
Como medio de comunicación servirá la política general de
comunicación de la empresa.
INFORMAR
CONSULTAR
GRUPO C Estos grupos pueden tener o no conocimiento de el grado de
influencia que tienen sobre la empresa.
Dependiendo del grado de conocimiento de su influencia el riesgo
puede ser mayor, aún así por el bajo interés demostrado no suelen
causar perjuicios importantes.
Las acciones de comunicación y compromiso se deben centrar en
mantener satisfechos sus expectativas que son bajas al ser bajo su
interés.
CONSULTAR
INVOLUCRAR
GRUPO D La empresa debe satisfacer las necesidades y expectativas de estos
grupos ya que tiene el poder de influencia en la empresa y una alta
posibilidad de ejercer su poder por su alto grado de interés.
El riesgo es alto si no se tienen en cuenta sus necesidades y
expectativas.
La comunicación es primordial en este grupo y se utilizan formulas
elaboradas y bidireccionales.
INVOLUCRAR
COLABORAR
EMPOWER

PRINCIPALES BENEFICIOS
 Permite clasificar a los Stakeholders e identificar a los grupos que pueden
influenciar las decisiones de la empresa y su vez estar afectados por las
mismas.
 Permite a la empresa buscar formas de mejorar su comunicación basado en
los intereses de los Stakeholders, enfocando sus esfuerzos en maximizar la
eficacia del compromiso en aquellos Stakeholders con alto poder e interés
para consensuar decisiones estratégicas.
 Además de clasificar y posicionar a los diferentes Stakeholders nos permite
ver que acciones se pueden realizar para intentar cambiar de cuadrante
aquellos Stakeholders que soportan a nuestra empresa.
CONCLUSIONES DEL USO DE LA HERRAMIENTA
Hacer una matriz y posicionar a cada uno de los grupos tiene poco valor si no se hace un
seguimiento.
Por supuesto que podemos cometer errores a la hora de posicionar a nuestros grupos de
interés en la matriz.
Estos errores producen riesgos en la relación y hasta en las actividades de la empresa. Pero la
matriz es sólo un paso del proceso y con aquellos grupos que consideramos importantes
vamos a planificar una política de compromiso, un dialogo que nos permitirá refrendar las
suposiciones que hemos hecho o bien tomar las medidas correctivas oportunas.
Este seguimiento es el que transforma una herramienta de posicionamiento de los
Stakeholders en una herramienta de análisis y evolución de los Stakeholders.
En nuestra matriz podemos ver que los proveedores tienen un interés alto y un poder bajo, sin
embargo tienen una relación de apoyo. La evolución natural de este grupo sería el intentar que
adquiera mayor poder ya que parece ser un aliado perfecto para nuestra estrategia global de
cara a un futuro. La empresa se tendría que plantear medios de compromiso para que este
stakeholder cambie del grupo B al D. Algunas acciones podrían ser integración de la cadena de
suministro o alianzas con los proveedores.

OTRAS MATRICES Y MODELOS PARA CLASIFICAR A LOS GRUPOS DE INTERÉS.
Como ya hemos dicho existen multitud de modelos y combinaciones, estas son algunas:
MATRIZ
PODER /ACTITUD
OPOSICION Neutral APOYO
Oposición
activa
Oposición
pasiva
Apoyo
pasivo
Apoyo
activo
PODER
INLUENCIA
STAKEHOLDERS
ALTOMEDIOBAJO
Esta matriz se basa en el poder, formal o informal (social) para persuadir a la empresa y a
terceros sobre temas relacionados con la empresa y el apoyo u oposición que van a
manifestar.
Aquellos con el poder más alto serán probablemente tus detractores más peligrosos o aliados
más útiles. Muchas veces conocemos a nuestros mayores aliados o detractores pero no
tenemos una noción clara de los que ejercen su posición pasivamente ni de su número. Esta
matriz puede ser muy útil.
Especial relevancia suelen tener los Neutrales por su número. Tenemos que saber si son
realmente indecisos (a los que podemos comprometer) o bien son oportunistas esperando a
ver cuál de los bandos toma ventaja.

Diagrama del STAKEHOLDER DEFINITIVO
El Stakeholder definitivo es aquel que tiene los tres atributos, poder, legitimación y urgencia
Durmiente
DominantePeligroso
Dependiente
Agotador
Discreto
DEFINITIVO

FASE PLANIFICACIÓN: PLAN DE COMPROMISO.
En las relaciones con los Stakeholders hay siempre
un grado de “flexibilidad” en el que debemos
aprender sobre la marcha.
Las empresas suelen empezar esta planificación con
aquellas empresas con las que ya mantenían una
relación y conocen bien, posteriormente cuando ven
los beneficios que se obtienen con el compromiso comienzan con otros grupos con los que
tenían poca relación.
Otras empresas utilizan el modelo como solución a un problema de comunicación o a una crisis
con alguno de sus Stakeholders, siendo esta una posible utilización del modelo, el uso de estas
herramientas para la búsqueda de una solución a corto plazo (no estratégica) no es el uso más
adecuado, se corre el riesgo de que las empresas pueden entenderlo como una utilización
partidista y desconfiar, aumentando el riesgo de perder la confianza de nuestros Stakeholders.
El modelo que explicamos es un ciclo de aprendizaje continuo en el que tanto la empresa
como los grupos de interés interactúan y aprenden de sus expectativas, motivaciones,
actuaciones, formas de trabajo y toma de decisiones.
Esto no significa que no se pueda planificar, al igual que se planifican casi todas las actividades
de la empresa, esta es otra actividad que debe planificarse. Es probable que sin una adecuada
planificación la relación de compromiso no se alinee con las estrategias de la empresa al no
tener unos objetivos específicos, que no produzca los resultados buscados y posiblemente
resulte en perjuicios en las relaciones con los Stakeholders.
Si bien la planificación es diferente para cada empresa (depende mucho de los objetivos
planteados en la primera fase, de la cultura empresarial de la empresa, de los Stakeholders a
los que se quiere comprometer…) hay unos aspectos básicos que todas deberían tener en
cuenta.
Un índice de un plan podría ser:
 INTRODUCCION
Se describe brevemente los objetivos estratégicos y los objetivos particulares del plan.
 OBLIGACIONES LEGALES Y CONTRACTUALES
Se especifican aquellas obligaciones que pueden tener un efecto directo sobre el plan
 RESUMEN DE EXPERIENCIAS PREVIAS Y ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN Y
COMPROMISO.
Se expone la situación actual en cuanto a políticas de comunicación y compromiso y
las experiencias y resultados de acciones anteriores, se debe especificar:
Fase
Estratégica
• Establecer la
razones por las
quequiero
comprometer
me Fase
Identificació
n
•
Identificación
, análisis y
priorización
delos
Stakeholders
Fase
Planificació
n
Fase
Comunicació
n
• Modos de
compromiso:
seguimiento,
información,
consulta,
colaboración,
redes,
alianzas
Fase
Seguimiento
y Medición

Información trasmitida a cada grupo y canal a través del cual se transmitió.
Reuniones mantenidas con grupos de interés y resultados.
Organizaciones, grupos o colectivos a los que se ha informado o consultado.
Principales asuntos tratados y preocupaciones expresadas por los
Stakeholders.
Respuestas de la empresa, compromisos y acciones de seguimiento.
Forma de documentar las actividades realizadas.
 EXPERIENCIAS DE OTRAS ORGANIZACIONES
Informarse de que hacen otras organizaciones y con quiénes se podría colaborar
 STAKEHOLDERS
Listado de los Stakeholders a los que se va a informar, consultar o comprometer. Se
incluirá según la clasificación realizada en la 2 fase. Se debe describir cada uno de los
grupos y subgrupos.
 PLAN DE COMPROMISO
Resumir el propósito y los objetivos del programa
Describir sucintamente la información que puede ser transmitida, los formatos
y los métodos de información, comunicación, consulta van a ser usados para
cada grupo de interés descritos en el apartado anterior.
Describir otras posibles formas de compromiso utilizadas: alianzas,
coparticipación en la toma de decisiones…
 CRONOGRAMA
Establecer un cronograma con fechas y acciones realizar.
Establecer revisiones periódicas de los compromisos y sus resultados.
 RECURSOS Y RESPONSABILIDADES
Indicar que medios y personal va a estar adscrito a la implementación y
posterior gestión del Programa de Compromiso de los Stakeholders
Qué ejecutivo va a ser el responsable de este programa.
Qué presupuesto tiene para el programa.
 GESTIÓN DE QUEJAS
Establecer un proceso para resolver las quejas planteadas en el proceso de
compromiso por los Stakeholders.
¿Qué departamento es el responsable de recibirlas?
¿Cómo y quién las va a resolver?
¿Cómo se va a comunicar el resultado al afectado?
 SEGUIMIENTO Y CONTROL
Describir cómo y cuando los resultados del proceso de compromiso van a ser
comunicados a los afectados y a otros interesados.
Ejemplos: informes, newsletters, informes de monitorización del plan,
informes anuales de la empresa, memoria de sostenibilidad…
 OTRAS CUESTIONES DE GESTIÓN
¿Cómo se va integrar el plan de compromiso con otros elementos del sistema de
gestión de la empresa?

¿Quién será responsable de la integración?
Planes de formación para los empleados adscritos al programa.
Líneas de comunicación entre Dirección y los responsables del programa.
Como se comunicará internamente el programa de compromiso.
ALGUNAS “BUENAS PRÁCTICAS” PARA EL ÉXITO DE LA PLANIFICACIÓN SON:
✔ COORDINAR ACTIVIDADES Y ASIGNAR RESPONSABLE DE ALTO NIVEL
A lo largo del proceso lo más normal es que los grupos de interés tengan relación con
diferentes departamentos de la empresa. Es necesario que estos “momentos de verdad” estén
coordinados.
Es necesario también que la información dada por todos sea consistente y se guarde registro
de esos contactos para evitar ineficiencias, confusiones y mensajes contradictorios.
La mejor forma de conseguirlo es dar la responsabilidad total del proceso a un directivo,
nombramiento que indicará a la plantilla la importancia del proyecto y asegurara la alineación
del proyecto con la estrategia de la empresa.
✔ COMUNICAR EL PLAN INTERNAMENTE.
Si este plan de Comprometer a los Stakeholders tiene que ser integrado en la actividad de la
empresa, el concepto debe ser “propiedad” de todos los empleados. Todos deben comprender
porque la empresa está asignando recursos y tiempo a este plan.
Un error común es departamentalizar el Plan de Compromiso y utilizarlo como una “Estrategia
blanda” que unos pocos conocen.
Para evitar este error es necesario comunicar el mensaje internamente. Explicar la relación
entre el compromiso con los grupos de interés y las mejoras en diversos aspectos: reputación
corporativa, aspectos sociales…
✔ TENER UN REGISTRO ACTUALIZADO DE LOS STAKEHOLDERS
Debe contener información actualizada de los diferentes grupos, sus representantes, intereses,
preocupaciones, expectativas…
El Plan de Compromiso con los Stakeholders debería ser
gestionado tal y como se gestiona cualquier otra proyecto de
la empresa.

Detalles de las acciones llevada a cabo, compromisos (cumplidos y los que faltan por cumplir),
reclamaciones realizadas y sus resultados
✔ REGISTRO DE COMPROMISOS
Cumplir con lo que prometes es esencial a la hora de construir una relación basada en la
confianza.
✔ SEGUIR LOS CAMBIOS EN LA CALIDAD DE LAS RELACIONES MANTENIDAS CON LOS DIFERENTES
GRUPOS.
Es normal que la relación con nuestros Stakeholders cambie con el tiempo y la frecuencia e
intensidad de los contactos varían a lo largo de la consecución del plan. Es útil “tomar la
temperatura” de los principales grupos de interés, de su nivel de satisfacción.
Esta medición se puede hacer con una encuesta sobre la percepción de la relación realizada de
forma periódica, que permita hacer ajustes al proceso y realizar cambios para mantener el
proceso en la vía rápida.

FASE COMUNICACIÓN: MODOS DE COMPROMETER
Hasta llegar a una relación de compromiso con los
Stakeholders se suele atravesar por diferentes
estadios, lo que se ha dado en llamar la “curva del
compromiso”
La curva del compromiso lo que nos indica es que es
mejor que conozcan antes de entender y aceptar
antes que comprometerse. A lo largo de la curva también hay escollos que deben ser eludidos
ya que desvían a los Stakeholders del camino del compromiso.
Para recorrer la curva del compromiso se utilizan diferentes modelos de comunicación según
el grado de involucración.
Entrar en el compromiso con una mente abierta incrementará las oportunidades de beneficio
mutuo.
Cuando se invite a los grupos a participar, se deberá ser claro sobre el grado de influencia que
tendrán. No hay nada peor en la participación que comunicar a mitad del “camino del
compromiso” que las principales decisiones ya han sido tomadas y que su participación no va a
influir en las decisiones adoptadas.
Fase
Estratégica
• Establecer la
razones por las
quequiero
comprometer
me Fase
Identificació
n
•
Identificación
, análisis y
priorización
delos
Stakeholders
Fase
Planificació
n
Fase
Comunicació
n
• Modos de
compromiso:
seguimiento,
información,
consulta,
colaboración,
redes,
alianzas
Fase
Seguimiento
y Medición
Conocer
Entender
Aceptar
(Buy-in)
Comprometerse
Desconocer
Percepción
negativa
Decisión de no
involucrarse
Involucración
abortada

Dar a los grupos
la información
que necesitan
para participar
de una manera
informada.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA COMUNICACION
✔ SER TRANSPARENTES
La forma más importante de conseguir la confianza de los Stakeholders son la transparencia y
el compromiso. Hay que adoptar una política de comunicación en la que debe existir un
principio general de transmitir toda la información que pueda ser
compartida, toda…. o casi toda (salvo la que tenga razones
fundadas para no ser transmitida.)
La falta de información puede llevar a la desinformación y al
rumor que pueden dañar seriamente la reputación de una
empresa y puede llegar a que los Stakeholders no superen los
escollos de “DECISION DE NO INVOLUCRARSE” o
“INVOLUCRACION ABORTADA”. En la comunicación la percepción es
muy importante. Tan importante como la información que se transmite son los principios de
transparencia y apertura en la comunicación.
✔ APLICAR “BUENAS PRACTICAS”
■ Dar la información en etapas tempranas. Dar información general desde un principio
indicando claramente la política de la empresa, lo que se puede cambiar y lo que no y cuáles
son los siguientes pasos.
■ Dar información objetiva. Decir las cosas como son, sin exagerar las buenas noticas o
ocultando las malas. Transmitir los datos aunque solo sean estimaciones. Es más seguro decir
que nuestra empresa pretende crear 20 puestos de trabajo durante el año que decir que
crearemos muchos trabajos.
■ Asegurar la accesibilidad a la información. Pensar como les gustaría recibir la información a
nuestros Stakeholders y en fases posteriores preguntarles.
✔ SOPESAR RIESGOS Y BENEFICIOS
Habrá situaciones en las que transmitir ciertas clases de información en situaciones sensible
puede conllevar riesgos. Revelar ciertos datos sobre producción o diseño de nuevos productos
en las etapas iníciales del lanzamiento a tus competidores puede suponer un riesgo elevado.
Estos factores deberán ser tenidos en cuenta para saber cuánta, cómo y cuándo revelar la
información.
✔ GESTIONAR INFORMACION SENSIBLE
Hay determinados temas que se pueden malinterpretar o dar lugar a expectativas hinchadas,
es importante en estos casos una gestión particularizada de estos. Tal vez una comunicación
individual cara a cara puede solventar los problemas de desinformación ya que se pueden

abordar en el momento con datos objetivos. En estos casos de posible malinterpretación o
expectativas excesivas es bueno:.
 Adaptar la información a los diferentes Stakeholders
 Presentar los hechos y datos de la manera más transparente posible.
 Explicar las posibles incertidumbres y sus límites (explicar los posibles
escenarios el peor, el mejor y el más probable.)
 Explicar que acciones no necesarias por parte de los Stakeholders y como se
utilizaran en el proceso de toma de decisiones.
 Explicar lo que los Stakeholders pueden hacer para ayudar y a quien pueden
contactar.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN
El diálogo supone dos partes conversando. Hay que fomentar
la capacidad de escucha activa.
INFORMAR
• Proporcionar información objetiva.
• Ayudar a entender y conocer la empresa (sent. amplio)
CONSULTAR
• Consultar a los stakeholders
• Obtener feedback
DIALOGAR
• Trabajar directamente con los stakeholders para asegurar que sus
preocupaciones se tienen en cuenta.
COLABORAR
• Crear colaboraciones en cada un de los aspectos importantes
incluyendo busqueda de alternativas e indentificacion de las mejores
soluciones.
EMPOWER
COMPROMETER
• Delegar la toma de la decisión final en los stakeholders.

En este grafico cada nivel de participación representan un mayor grado de compromiso por
ambas partes. Grado de compromiso en cooperación, en términos económicos y de tiempo
empleado y grado de compromiso en los riesgos que asume cada uno.
INFORMAR
Es el primer escalón en el proceso de compromiso, además de ser básico para el resto de
niveles de participación. Sin información no hay opinión formada, ni posibilidad de consultar,
colaborar o involucrar.
Se diferencia del resto de los niveles en que es una comunicación de un solo sentido (empresa-
stakeholders) y que aporta poco valor a la relación.
Para informar solo es necesario seguir los PRINCIPIOS BASICOS DE LA COMUNICACIÓN
enumerados anteriormente.
Según la empresa va evolucionando en su relación con los Stakeholders, ganando experiencia y
confianza, su aproximación tiende a variar desde una comunicación en un solo sentido y por
medio de pocos canales de comunicación a una comunicación bidireccional y multidireccional
a través de múltiples canales y herramientas interactivas. Se pasa a una relación de consulta y
dialogo, para terminar en el mejor de los casos con colaboración y alianzas.
SOFISTICACION EN EL PROCESO DE COMPROMISO
• FIATE DE NOSOTROS, TE MANTENDREMOS INFORMADO
Comunicación en un solo sentido.
Objetivo: Informar.
• ESCUCHAMOS TUS INQUIETUDES, CONSIDERAMOS TUS OPINIONES Y
TE DAMOS FEEDBACK SOBRE LAS DECISIONES
Consultar y dialogar a traves de diversos
canales
• TRABAJAREMOS CON VOSOTROS, PARTICIPAREIS EN LA BUSQUEDA
DE SOLUCIONES
Colaboración y alianzas que crean valor y
buscan soluciones
• HAREMOS LO QUE DECIDAIS
Delegar

CONSULTAR
Son los primeros pasos hacia una relacion bidireccional en el que la empresa busca
información o consejo de los Stakeholders (encuestas, focus group). Información que puede
ser tenida en cuenta para modificar planes o tomar decisiones.
La consulta permite a las compañías mejorar su toma de decisiones y su desempeño
solicitando a sus stakeholder puntos de vista sobre:
 Temas de transcendencia social: Cambio climático, derechos humanos,
responsabilidad social…
 Percepciones sobre la empresa. Que pueden cambiar como se veía la empresa a si
mismo o a sus Stakeholders.
 Los impactos que la actividad de la empresa, sus productos, servicios o
comunicaciones producen en la sociedad.
Es el primer paso para construir relaciones duraderas.
Consultar las necesidades, preocupaciones, expectativas y obtener feedback es una fuente de
información valiosa que puede mejorar las políticas de la empresa, sus decisiones y ayudar a la
empresa a identificar riesgos. Es sin duda una base para futuras colaboraciones y alianzas.
El consultar puede realizarse de manera informal (conversaciones informales) o formal. En
este proceso de consulta normalmente las decisiones finales las toma la empresa, aunque las
consultas pueden influenciar el sentido de la decisión.
Es importante dar feedback de como los datos obtenidos en la consulta han servido para
tomar las decisiones para que vean que se ha tomado en cuenta sus opiniones.
Es esencial que el proceso de consulta sea reiterado, los principios básicos para la consulta
son:
1. Planificar antes de realizar las consultas
 ¿Qué tiene que ser consultado? ¿Sobre qué temas? ¿Para qué, cuales son las razones
estratégicas para consultar? ¿Qué técnicas de consulta vamos a utilizar?
 Responsabilidades: quién es responsable de este proceso ante quien responde.
2. Consultar usando los principios básicos de la comunicación.
3. Incorporar en el proceso el feedback
Al Consultar a determinados grupos, estos presuponen que la empresa se “compromete”
como mínimo a tener en cuenta sus puntos de vista a la hora de tomar las decisiones.
Para romper esa suposición la empresa debe dejar claro desde el principio aquellos
aspectos que pueden estar abiertos a modificación y cuáles no, pero es muy importante

que los resultados de las consultas se vayan incorporando a la estrategia de la empresa a
sus operaciones y decisiones.
4. Documentar el proceso y los resultados de las consultas: Es crítico para gestionar el
compromiso con los Stakeholders.
5. Informar de los resultados a los Stakeholders: A veces es frustrante para los Stakeholders
que las empresas acudan a consultarles una primera vez para no volver a oír nada de ellos, al
menos hasta la próxima vez que surja un conflicto. Es una buena práctica informar a los
Stakeholders como se ha utilizado la información recibida, cuales son los siguientes pasos y la
conclusión del proceso. Ayuda a establecer credibilidad y a gestionar las expectativas.
DIALOGAR
Como la consultas, el dialogo es intercambio de puntos de vista y opiniones. A diferencia de la
consulta, el dialogo busca explorar con mayor profundidad e intercambiar diferentes
perspectivas, e información con el objetivo de fomentar entendimiento, cooperación y
confianza
El dialogo se diferencia de la consulta en:
 La consulta es gestionada por la compañía mientras que el dialogo, los parámetros en
los que se desarrolla aunque son definidos en un primer momento por la compañía, la
influencia de los stakeholders en el desarrollo y en el resultado final es mayor.
 La consulta tiende a ser una relación unidireccional de puntos de vista e información
desde los stakeholders hacia la empresa. El dialogo, sin embargo, es una relación
bidireccional en la que la empresa busca eliminar las barreras con stakeholders
comprendiendo las expectativas y comprometiéndose, a la vez los stakeholders
informan a las empresas de las formas en que pueden cumplir sus expectativas.
Como en el proceso de consulta, el proceso de diálogo se puede centrar en diferentes
aspectos: oportunidades, riesgos, desempeños. Al igual que la consulta, en el dialogo se
pueden utilizar métodos parecidos a los de consulta (mirar cuadro)
Un dialogo efectivo se basa en acudir con una actitud imparcial y sin prejuicios, acudir con el
compromiso de escuchar diversos opiniones y comprender que se debe llegar a determinados
compromisos para llegar a una posición ganar-ganar.

COLABORACIÓN Y ALIANZAS
Más allá de la consulta y la participación en el proceso de comprometer se encuentra las
alianzas, relaciones estratégicas entre empresas, la comunidad y otros stakeholders.
La colaboración y alianzas se pueden definir como la puesta en común de objetivos
combinando sus competencias y sus recursos y compartiendo riesgos y beneficios.
Mientras que en el dialogo se busca mejorar el conocimiento de las necesidades y expectativas
de los grupos de interés explorar opciones para cumplir esas expectativas, las alianzas buscan
no solo comprender y explorar opciones sino poner en práctica esos conocimientos y buscar
sinergias compartiendo las competencias y recursos
En esta fase las alianzas pueden ser bilaterales o incluso multilaterales involucrando a
stakeholders del mismo grupo o de diferentes grupos.
Las alianzas implican a empresas, organizaciones, grupos con diferentes intereses,
motivaciones, estructuras…
Las alianzas hablan de actividades conjuntas, de esfuerzos por colaborar que llevan a crear un
capital social conjunto
Características generales de las alianzas:
 Objetivos comunes o intereses estratégicos comunes.
 Recursos materiales y financieros compartidos
 Se comparte información, transparencia
 Basado en la complementariedad de las principales competencias de los aliados
 Se comparte los riesgos y beneficios (financieros, sociales, reputacionales…) asociados
a la alianza.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN CADA UNA DE LAS FASES
Comunicación
•Compartir
información.
•Lineas gratuitas de
información
•Boletines,Newsletters
•Informes
•Publicidady folletos
•PáginasWeb
•Informesfinancieros,
técnicos
•Discursos,
conferencias,
presntaciones
•Día de puertas
abiertas
•Visitasgiadas
• Conferencias de
prensa
Consulta
•Questionarios
•Encuestas
•Solicitudde
respuestas a travès
de cupones
•Focus groups
•Reunionesad hoc con
diferentsstakeholders
•Foros de discusión
•Herramientasde
feedbackonline
Dialogo
•Reuniones
individuales
•Reunionesde grupo
•Foros
multistakeholders
•Paneles
•Engagementvirtual
medianteinternet e
intranets.
Alianzas
•Joint ventures
•Proyectos conjuntos
•Iniciativas
multistakeholders
•Alianzas
•Participación
multistakeholdersen
procesos investigación

FASE SEGUIMIENTO: SEGUIMIENTO Y CONTROL
Se puede pensar que lo más importante ya se ha
hecho y que el proceso está acabado y nos
estaríamos confundiendo
Es necesario hacer uso de las nuevas experiencias,
datos, conocimientos y convertirlos en decisiones, en
nuevos planes de acción. El vínculo que se ha
desarrollado durante el proceso debe continuar.
Esta fase de seguimiento y control está compuesta de tres procesos:
 Acción: con los nuevos conocimientos debemos plantearnos cambios
estratégicos y operativos y volver a planificar la relación.
 Información y feedback de todo el proceso para todos los participantes e
interesados.
 Revisión del proceso de compromiso en sí para aprender de los aciertos y
errores.
Muchos de los indicadores que vamos a usar son intangibles (mejora de las relaciones, mayor
grado de compromiso…) y difíciles de valorar, tendremos que establecer unos hitos
cualitativos con los que se puedan comparar. Idealmente habremos usado técnicas cualitativas
y cuantitativas durante el proceso y parte de ellas se podrán medir.
El proceso de seguimiento y control también puede usarse para gestionar los riesgos con los
Stakeholders, nos permite ver la evolución de los puntos de vista y de las expectativas desde
el principio del proceso vislumbrar futuros retos y extrapolar la evolución lógica,
adelantándonos a posibles conflictos y allanando el camino.
Normalmente la fase de control se entiende como una evaluación de algo que ha tenido lugar,
pero también puede ser entendida como un elemento esencial del proceso de compromiso,
comprometiendo a los Stakeholders en la evaluación. Por tanto las evaluaciones tanto la final
como las de seguimiento deberán ser una acción conjunta con los Stakeholders en aquellos
puntos en los que puedan intervenir.
Una evaluación final deberá comprobar:
 Si se han cumplido los objetivos estratégicos planteados al principio del
proceso.
 Incidencias y desviaciones así como las acciones encaminadas a corregirlas.
 Si ha cumplido las expectativas y demandas de los participantes.
 Si se han cumplido las condiciones en cuanto a alcance, calidad, coste y plazo…
 Si se han llevado a cabo los principios y buenas prácticas en el proceso de
comprometer.
Fase
Estratégica
• Establecer la
razones por las
quequiero
comprometer
me Fase
Identificació
n
•
Identificación
, análisis y
priorización
delos
Stakeholders
Fase
Planificació
n
Fase
Comunicació
n
• Modos de
compromiso:
seguimiento,
información,
consulta,
colaboración,
redes,
alianzas
Fase
Seguimiento
y Medición

 Se plantearán objetivos de mejora y las variaciones en el proyecto.

CONSEJOS:
EMPEZAR PRONTO
El conseguir establecer una relación de compromiso lleva su tiempo. La relación se basa en
intangibles (respeto, confianza…) que evolucionan lentamente con el tiempo.
Por esta razón el “engagement” es una de las acciones que se deben considerar como uno de
los primeros pasos a la hora de establecer una política de RSC. Sobre todo es importante
cuando la empresa tiene una diversidad de grupos de interés y gran parte de ellos son
influyentes.
Una actitud proactiva es imprescindible para evitar las demoras a la hora de establecer esta
relación. Las empresas muchas veces se excusan diciendo que estamos en una fase demasiado
temprana de la implantación de la RSC como para empezar a comprometernos, tiene dudas
porque no tienen aun todas las respuestas y son temerosas de que estén creando demasiadas
expectativas.
La realidad es que los grupos de interés ya tienen creadas unas expectativas sobre nosotros e
incluso puedan ser mayores a las que tendrían si estuvieran informadas desde un principio. El
“engagement” en una fase temprana proporciona una oportunidad valiosa para influir en la
percepción del público.
Debemos ser transparentes y comunicar que existen incertidumbres y que con su ayuda
podremos generar ideas y alternativas.
NO ESPERAR HASTA QUE EXISTA UN PROBLEMA PARA COMPROMETERNOS
La presión del día a día nos lleva a no interactuar con los Stakeholders porque no parece una
cuestión urgente, se puede ver como una actividad que no es prioritaria.
El problema surge cuando tenemos una crisis, la ausencia de canales de comunicación y sobre
todo el no haber establecido una relación nos lleva a una situación desventajosa a la hora de
gestionar la crisis:
 Es menos probable que la comunidad nos dé el beneficio de la duda si no
conocen a la empresa y no han tenido un contacto regular con ella.
 Intentar iniciar contactos con los grupos de interés afectados cuando la
compañía está en una actitud reactiva, defensiva o peor aún en modo “gestión
de crisis” no es lo más oportuno y puede crear percepciones negativas
duraderas
 Buscar apoyos, mediadores, alianzas con otros grupos en momentos de crisis
puede ser mucho más complicado por los riesgos de reputación asociados con
la compañía en crisis.

TENER UNA PERSPECTIVA A LARGO PLAZO
Como ya hemos dicho el establecer y mantener un compromiso con los Stakeholders requiere
de tiempo. Las compañías que tienen unos objetivos a largo plazo establecen unas relaciones
diferentes y toman decisiones diferentes.
Invierten en la relación, en informar y formar a la comunidad en la que están, ven estas
relaciones como una ventaja competitiva y se comprometen con los Stakeholders.
PERSONALIZAR LA RELACIÓN
La relación que se establece debe ser única y personal (un traje a medida) las herramientas de
las que hemos hablado sirven para dar una dirección a la estrategia, nos da una visión de la
influencia de los grupos de interés, nos señala la dirección a la hora de cumplir con sus
expectativas, nos indica unos principios de comunicación pero en el “momento de la verdad”
las relaciones son personales, únicas, no hay una solución “talla única”.
GESTIONAR LAS RELACIONES
Como cualquier otra parte de la empresa, el compromiso con los grupos de interés debe ser
gestionado. Deberá tener una estrategia claramente definida, unos objetivos, plazos,
presupuestos, responsables y recursos.
La gestión conlleva mejores resultados en términos de tiempo, recursos y gestión del riesgo.
BP
"Licencia para operar... Tenemos
interes en el bienestar de la
comunidad porque significa nuestro
bienestar."
INTEL
"Para indentificar cuestiones
emergentes, para cambiar de un
enfoque reactivo a uno proactivo"
NOVO NORDISK
"Para encontrar soluciones a retos
compartidos ... para mejorar el
desempeño social y
medioambiental"
¿ Y VOSOTROS?
¿Porque os compremeteriais?
¿Por qué algunas
empresas se
comprometen?

PUNTO Y SEGUIDO
CONCLUSIONES
Al hilo de lo que busca la RSC, el Compromiso con los Grupos de Interés busca unas nuevas
maneras, una manera diferente de entender la empresa y sobre todo las relaciones de la
empresa con sus Stakeholders.
El papel de las empresas en la sociedad ha evolucionado enormemente, redefiniendo la
esencia misma de la empresa, este cambio es debido en gran parte a la “presión” de los
diferentes grupos de interés que ganan peso e influencia en las decisiones y en el devenir
mismo de la empresa. Este mayor peso específico que tienen los Stakeholders debe ser tenido
en cuenta por las empresas, más allá de las acciones filantrópicas o las acciones sociales la
empresa debe buscar una relación de compromiso sincera a largo plazo.
El modelo que hemos intentado construir es un modelo de “autentico compromiso”
Stakeholders-empresa, entendiendo que esta relación es la base de la RSC.
FUTURO.
Vivimos tiempos revueltos, en los que se incrementan las diferencias y aparecen nuevos
subgrupos dentro de cada uno de los Stakeholders. No podemos asegurar que todos se
comporten de la misma manera, que tengan las mismas aspiraciones y expectativas. Aparecen
nuevos retos que hay que gestionar pero a la vez se nos abre un gran campo de oportunidades
para aquellas empresas que sepan valorar la diferencia y buscar medios de comunicación y
compromiso “personalizados”
Aquellos que sepan aprovechar las experiencias y los recursos que los Stakeholders puedan
compartir, que entiendan las expectativas y necesidades y que las hagan parte de su
estrategia, que estén enfocados en “comprometer” serán actores principales del progreso.

Compromiso con los grupos de interés.

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