Liderazgo

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Ing. Pedro Baca
Msc. Jeanneth Hernández

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Una Organización es un grupo social que
esta compuesto por personas adecuadas a
la naturaleza de cada individuo el cual tiene
por función organizarse, realizar tareas y
administrar, que forman una estructura de
relaciones de interacción, producen bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de
una comunidad dentro de un entorno y así
poder satisfacer su propósito distintivo que
es su misión.
Organización: Es un sistema de activida-
des coordinadas formado por dos o más per-
sonas; la cooperación entre ellas es esencial
para la existencia de la organización.
Una organización solo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que
están dispuestas a actuar conjuntamente
para obtener un objetivo común. Intereses
en comun.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas
de comportamiento que han de respetar to-
dos sus miembros, y así generar el medio que
permite la acción de una empresa.
La organización es el acto de disponer y co-
ordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos
que han sido dispuestas para estos propósi-
tos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabé-
tico, que es una base de datos.
Las organizaciones son sistemas sociales
diseñados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos o de la
gestión del talento humano y de otro tipo.
Están compuestas por subsistemas interrela-
cionados que cumplen funciones especializa-
das. También se definen como un convenio
sistemático entre personas para lograr algún
propósito específico.
Para que una organización funcion es nece-
sario que existan personas al frente de ellas
para coordinar el trabajo. Estas personas
reciben el nombre de lideres, y generalmente
son nombrados por la comunidad por su ca-
pacidad de trabajo, su experiencia, su hones-
tidad, y porque son capaces de motivar a la
población para trabajar por su desarroll
Cualidades del líder o lideresa:
Carisma Capacidad de organizaciónMotiva-
ción Alta autoestimaFacilidad de comunica-
ciónCapacidad de unir, junta voluntades.
Definición Liderazgo: El Liderazgo es
la capacidad que tiene una persona para ma-
nejar grupos de personas o hacer que le sigan
Tipos de Liderazgo
Liderazgo Autoritario
Liderazgo Complaciente
Liderazgo por Conveniencia
Liderazgo Independiente
Liderazgo Comprometido

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Líder Autoritario
Este tipo de liderazgo se caracteriza por:
El líder trata de mantener el cumplimiento de
objetivos a través de una autoridad rigurosa.
Los trabajadores o miembros que siguen al
líder cumplen al pie de la letra las ordenes sin
derecho a reclamos o explicaciones.
Este tipo de liderazgo crea notorios conflic-
tos en el equipo de trabajo, creando de esta
manera un ambiente de tensión y nerviosis-
mo.
Los líderes que mantienen un liderazgo auto-
ritario suelen ser suplantados rápidamente
por otro líder que sea más acorde a los a los
requerimientos y demandas de la organiza-
ción y del grupo.
Liderazgo Complaciente
En este tipo de liderazgo el líder que intenta
tener la aprobación de todos o de estar bien
con todos.
Este caso resulta favorable para el líder en
una etapa inicial.
En este tipo de liderazgo, los trabajadores o
seguidores del líder abusan de la confianza y
muchas veces se sienten cómodos y seguros
porque saben que a cada demanda o reque-
rimiento que hagan tendrán una aprobación
casi segura por parte del líder.
Este tipo de liderazgo ofrece estados de
comodidad que van en contra de los cum-
plimiento de metas, logros y objetivos de la
organización.
Liderazgo por Conveniencia
Este tipo de liderazgo se caracteriza por el
líder que persigue sus objetivos personales
antes que los objetivos del grupo o de la
organización .
No le interesa nada más que salir siempre con
un beneficio personal. Es común que este
tipo de líder no sea aceptado en un equipo
u organización ya que la forma que toma las
decisiones genera mucha desconfianza en los
demás miembros del equipo.
Liderazgo Independiente
Este tipo de líder se caracteriza por ser auto-
suficiente, hace las cosas de manera aislada.
Para que una organización crezca tiene que
haber una interacción entre lideres y seguido-

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res. Este tipo de líder no garantiza el éxito al
equipo. Este tipo de líder crea un ambiente
de desorden, confusión, caos y desmotiva-
ción que no van de acuerdo con los objetivos
y metas que persigue la organización.
Liderazgo Comprometido
Este es el tipo de liderazgo que necesita toda
organización.
En este tipo de liderazgo, el líder está com-
prometido con pasión y vocación con las
responsabilidades que tiene a su cargo .
Las personas que siguen a este tipo de líder
sienten compromiso, seguridad, propósito y
satisfacción. Todos estos sentimientos positi-
vos se dan porque perciben en el líder clara-
mente su propósito y visión con el equipo y
con los objetivos de la organización
Que liderazgo queremos tener y ejercer, que
retos nos proponemos para mejorar nuestra
función
El Liderazgo
La visión que se tienen en general de los
lideres es que ordenan, mandan, deciden, di-
cen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan
las tareas.
La preocupación de los directivos y mando
debería centrarse en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como
un colaborador más, orientador, generador
de confianza; aceptado naturalmente por el
grupo, buen comunicador persona que apoye
y ayude, que transmite seguridad.
El líder trabaja para ser aceptado por su
carisma y su servicio a un equipo que compra
ayuda y orienta para cumplir con las metas
establecidas.
El líder es el respaldo del equipo, el que
potencia a las personas para que se desarro-
llen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espíritu de
equipo, el desarrollo personal, es decir, debe
ser el ejemplo del grupo y el vínculo que une
a los colaboradores para decidir las medidas
a tomar.
Hay líderes naturales; las personas buscan
líderes que las representen, que orienten
y apoyen; también es posible aprender a
hacerlo.
¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un
líder de su equipo?

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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planea-
ción adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un
líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organización.
Por el contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debi-
do a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condicio-
nes y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nue-
vos tipos de líder que le ayuden a lograr sus
metas.
Históricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos
en un periodo de transición hacia la sexta).
1.- Edad del liderazgo de conquista.
En este período la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipo-
tente; el mandatario despótico y dominante
que prometiera a la gente seguridad a cam-
bio de su lealtad e impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad
ya no era la función principal porque la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más
fáciles de alcanzar. La gente comenzó a bus-
car un sitio a donde “pertenecer”. La medida
del liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de inno-
vación, con frecuencia los productos y méto-
dos se volvían obsoletos antes de salir de la
junta de planeación. Los líderes del momento
eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas
de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrolla-
do extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en
ninguna compañía puede sobrevivir sin líde-
res que entiendan o sepan como se maneja la
información. El líder moderno de la informa-
ción es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligente-
mente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
Las características del liderazgo que descri-
biremos, han permanecido casi constante

7. 7
durante todo el siglo pasado. Pero con la
mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nues-
tros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
realizar conjeturas probables.
Los líderes necesitan saber como se utilizan
las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnolo-
gía, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos. Tendrán que ser
capaces de suministrar la que la gente quiera
con el fin de motivar a quienes están dirigien-
do.
Tendrán que desarrollar su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea.
Y tendrán que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos, organiza las acciones y actividades,
delega funciones controla la realización de
las actividades, supervisa las acciones, las
decisiones pedagógicas y resuelve o apoya la
resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción la
visión de futuro, crea estrategias, fomenta el
compromiso y estimula frente a las dificul-
tades.
GERENCIA Y LIDERAZGO
La base fundamental de un buen gerente
es la medida de la eficiencia y la eficacia que
éste tenga para lograr las metas de la organi-
zación. Es la capacidad que tiene de reducir al
mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas
bien) y la capacidad para determinar los obje-
tivos apropiados (hacer lo que se debe hacer
Pero el ser gerente no sólo es dirigir acti-
vidades, ser gerente también implica ser
un buen líder, es saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe
saber como usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus segui-
dores, en distintas formas, sin olvidar que es
lo que se quiere lograr y hacia donde va
GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director
de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la socie-
dad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamien-
to, organización dirección y control a fin de

8. 8
lograr objetivos establecidos.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad
de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulación de dos tipos de pre-
guntas claves tales como
¿por qué? y
¿cuándo la gerencia es necesaria?
Planificación : Es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para
lograr estos objetivos son presentados como
planes.
Los planes de una organización determina
su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento
de sus objetivos.
Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesa-
rios para proyectos a corto plazo.
Organización: Para llevar a la práctica y
ejecutar los planes preparados, es necesario
crear una organización.
La gerencia determina el tipo de organización
para la ejecución de los planes elaborados. La
clase de organización establecida, determi-
na, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados.
Dirección: Esta tercera función gerencial
envuelve los conceptos de motivación, lide-
razgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de
que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una
organización.
Control y Seguimiento: La última fase del
proceso gerencial es la función de control.
Su propósito inmediato es medir, cualitati-
vamente y cuantitativamente, La función
de control es ejercida continuadamente, y
aunque relacionada con las funciones de or-
ganización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planificación.
La acción correctiva del control da lugar, casi
invariablemente, a un replanteamiento de los
planes.
Evaluación: Determina el logro de los obje-
tivos.
Negociación y Resolución de Con-
flictos
HABILIDADES PARA LA VIDA
Pensamiento crítico y creativo
1. Comunicación eficaz
2. Habilidad para establecer, mantener y
concluir relaciones interpersonales
3. Capacidad para tomar decisiones

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4. Conocimiento de sí mismo
5. Manejo adecuado de las emociones y la
tensión
6. Capacidad de empatía
7. Capacidad para la resolución de conflic-
tos
CONFLICTO : SITUACIÓN QUE SE PLANTEA
ENTRE DOS O MÁS, POR DISCREPANCIA DE
INTERESES, PROPÓSITOS, OBJETIVOS, NECE-
SIDADES Y QUE AL MENOS ASÍES PERCIBIDA
POR LAS PARTES
Clasificación de los conflictos
1. Verídicos
2. Falsos o mal atribuidos
3. Contingentes
4. Latentes
5. Desplazados
¿POR QUÉ MANEJAR EL CONFLICTO?
Habilidad interpersonal clave para Manejar el
cambio.
Comprender las diferencias interpersonales.
Mejorar el trabajo en equipo y el liderazgo.
Causas del Conflicto
Territorio en juego
Bienes en juego
Principios, gustos
y valores en juego
PODER
CLASIFICACION DE CONFLICTOSSegún el
Nivel o Sistema Involucrado
1. INDIVIDUAL
2. GRUPAL
3. ORGANIZACIONAL
4. ESTADO
PROBLEMA
Obstáculo que se visualiza dinámicamente en
un movimiento de superación
OBSTÁCULO
Barrera que detiene e inmovilizaPROBLEMA
OBSTÁCULO

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Sistemas de atribuciones frente a los
problemas
Problema
Atribución
Externa
Víctima.
Impotencia. Pasividad.
Reacción.
Resentimiento. Malestar.
ProblemaAtribución
Interna
Culpable.
Omnipotencia. Malestar.
Individualismo.
Falta de conciencia
sociohistórica.
ProblemaCausas
Externas
Cuadro de actor
social.
Poder. Incorporación de
límites. Bienestar.
Causas Internas
VIOLENCIA
USO DELIBERADO DE LA FUERZA FÍSICA O
EL PODER, EN YA SEA EN GRADO DE AME-
NAZA O EFECTIVO; CONTRA UNO MISMO
, CONTRA UNA PERSONA, UN GRUPO O
COMUNIDAD, QUE CAUSE O TENGA MU-
CHAS POSIBILIDADES DE CAUSAR:LESIONES,
DAÑO, MUERTE, DAÑOS PSICOLÓGICOS,
TRASTORNOS DEL DESARROLLO O PRIVA-
CIONES.
Que factores determinan que se de
un conflicto
1. Cognitivos (conocimientos previos,
datos, hechos situaciones que aportan
elementos capaces de ser relacionados)
2. Motivacionales (gustos , intereses, elec-
ciones personales)
3. Estructurales (factores físicos, biológicos,
temporales)
4. Socio – culturales (estereotipos, creen-
cias, mitos, prejuicios)
COMUNICACIÓN
Toda conducta o comportamiento humano,
en situación de interacción, adquiere el valor
de un mensaje: es Comunicación
Paul Watzlawick,
Teoría de la comunicación humana
SOLUCIÓN
MEJORA

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Comunicación y relaciones de poder
COMUNICACIÓN su organización
RELACIONES
HUMANAS
 RELACIONES
DE PODER
reproduce
de CALIDAD
RECREA
Comunicación en situaciones de
conflicto grave o crisis
Contexto de
dificultad
social
COMUNICACIÓN
Reforzar o sostener
parámetros del contexto
Proponer vínculos
diferenciados de la
tendencia del contexto
DESAFÍOS
DESAFÍOS
Mediación
La mediación es un método de resolución de
disputas aplicable a las situaciones en que las
partes en conflicto han llegado a un punto
donde la comunicación entre ambas está
bloqueada o es muy dificultosa . No pueden
entonces resolver las desavenencias por
negociación directa.
Etapas del proceso de mediación
1. Apertura de la mediación
2. Exposición de la situación desde la pers-
pectiva de cada parte
3. Reformulación o replanteo de la situación
4. Evaluación y selección de opciones
5. Elaboración de una propuesta de acuerdo
6. Seguimiento del cumplimiento
Características de la Negociación
1. Proceso informal
2. Estructurado
3. Es voluntaria
4. Es confidencial
5. Es cooperativa
6. Confiere protagonismo a las partes
Personas
Conocimiento
Lider
Relación
humana
Bienestar
ético
psicológico
emocional
Mirar la organizacion
desde la expectativa externa
y desde la expectativa interna

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Toma de Decisiones:
Es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes con-
textos : a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc.
La toma de decisiones consiste, básicamente
en elegir una alternativa entre las disponi-
bles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se eviden-
cie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es ca-
racterizada por que una persona haga uso de
su razonamiento y pensamiento para elegir
una decisión o un problema que se le presen-
te en la vida.
CLASES DE DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo
en cuenta diferentes aspectos, como lo es la
frecuencia con la que presentan. Se clasifican
en cuanto a las circunstancias que afrontan
estas decisiones sea en cual sea la situación
para decidir y como decidir.
DECISIONES PROGRAMADAS
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Decisiones Programadas:Son aquellas que se
toman frecuentemente, es decir son repeti-
tivas y se convierte en una rutina tomarlas;
como el tipo de problemas que y presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un
método bien establecido de solución y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar
este problema, por esta razón también se les
llama decisiones estructuradas.Las decisio-
nes no programadas se usan para abordar
problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los
elementos que lo componen se pueden defi-
nir, pronosticar y analizar entonces puede ser
programado para una decisión programada .
DECISIONES NO PROGRAMADAS
También denominadas no estructuradas,
son decisiones que se toman en problemas
o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso especifico de solución .
Las decisiones no programadas abordan pro-
blemas poco frecuentes o excepcionales. Si
un problema no se ha presentado con la fre-
cuencia suficiente como para que lo cubra
una política o si resulta tan importante que
merece trato especial, deberá ser manejado
como una decisión no programada.
LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR
DECISIONES
Para muchas personas, tomar decisiones
importantes en la vida les supone un cierto
temor o al menos incertidumbre, por si elige
correctamente. Cuando se trata de decidir
una ocupación o estudios, este proceso esta
cargado de inseguridad, porque sabemos

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que esta elección va a marcar nuestro estilo
de vida y porque somos conscientes que es-
tamos decidiendo nuestro futuro profesional
SEIS CRITERIOS PARA TOMAR UNA
DECISION EFICAZ
1. Concentrarse en lo realmente importante
2. Realizar el proceso de forma lógica y
coherente
3. Considerar tanto los elementos objetivos
como los subjetivos y utilizar una estruc-
tura de pensamiento analítica e intuitiva.
4. Recoger la información necesaria para
optar o elegir.
5. Recopilar las informaciones, opiniones
que se han formado en torno a la elec-
ción.
6. Ser directos y flexibles antes, durante y
después del proceso.
Continuamente, las personas deben elegir
entre varias opciones aquella que consideran
más
conveniente. Es decir, han de tomar gran can-
tidad de decisiones en su vida cotidiana, en
mayor o menor grado importantes, a la vez
que fáciles o difíciles de adoptar en función
de las consecuencias o resultados derivados
de cada una de ellas
Que es Decisión
define la decisión como un corte entre el
pasado y el futuro. Otros autores definen la
decisión como la elección entre varias alter-
nativas posibles, teniendo en cuenta la limita-
ción de recursos y con el ánimo de conseguir
algún resultado deseado. Tomar una decisión
supone escoger la mejor alternativa de entre
las posibles, se necesita información sobre
cada una de estas alternativas y sus conse-
cuencias respecto a nuestro objetivo.
Etapas en el proceso de toma de Deci-
siones
1.- La identificación de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza
con un problema, es decir, la discrepancia
entre un estado actual de cosas y un estado
que se desea.
2.-La identificación de los criterios para la
toma de decisiones
Una vez que se conoce la existencia del
problema, se deben identificar los criterios de
decisión que serán relevantes para la resolu-

14. 14
ción del problema.
Cada persona que toma decisiones suele
tener unos criterios
que los guían en su decisión. Este paso nos
indica que son tan importantes los criterios
que se identifican como
los que no; ya que un criterio que no se iden-
tifica se considerará irrelevante por el toma-
dor de decisiones.
3.-La asignación de ponderaciones a los crite-
rios – dar un numero
Los criterios seleccionados en la fase anterior
no tienen todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables
que se incluyen en las lista en el paso ante-
rior, a fin de darles la prioridad correcta en la
decisión.
Este paso lo puede llevar a cabo dándole el
mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los demás para valorarlos en rela-
ción al preferente.
4.-Análisis de las alternativas
Una vez que se han desarrollado las alternati-
vas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades
se vuelven evidentes según se les compare
con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa com-
parándola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en
una forma relativamente objetiva, pero, sin
embargo, suele existir algo de subjetividad,
por lo que la mayoría de las decisiones suelen
contener juicios.
5.-Selección de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor
alternativa de todas las valoradas.
La implantación de la alternativa
Mientras que el proceso de selección queda
completado con el paso anterior, sin embar-
go, la decisión puede fallar si no se lleva a
cabo correctamente. Este paso intenta que
la decisión se lleve a cabo, e incluye dará
conocer la decisión a las personas afectadas
y lograr que se comprometan con la misma.
Si las personas que tienen que ejecutar una
decisión participan en el proceso, es más fácil
que apoyen con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio
de una planificación, organización y dirección
efectivas.
La evaluación de la efectividad de la decisión
Este último paso juzga el proceso el resulta-
do de la toma de decisiones para verse se ha
corregido el problema.
Si como resultado de esta evaluación se
encuentra que todavía existe el problema
tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo
mal.
Las respuestas a estas preguntas nos pueden
llevar de regreso a uno de los primeros pasos
e inclusive al primer paso.

15. 15

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ADENOCH