Este proyecto propone un proceso de acompañamiento de 3 fases entre marzo y mayo de 2011 para ayudar a la dirección de la empresa a adoptar un nuevo rol orientado a las personas y los resultados. La primera fase establecerá las bases del proyecto. La segunda fase creará un equipo directivo unido. Y la tercera fase implementará una herramienta de despacho directivo para desarrollar líderes centrados en las tareas. El proyecto usará sesiones presenciales y trabajo individual para definir una visión y objetivos compart
Slides de apoyo a la Conferencia "Casos exitosos de PMO’s". Presentada en la AP-CON en Costa Rica el año 2009, por la Sra. Loreto Reyes, Jefe de Gestión y Control GDOS en BancoEstado de Chile y don Sergio Concha (Gerente General de COFRE Consultores, Actualmente COFRE Gestión Corporativa de Proyectos).
Slides de apoyo a la Conferencia "Casos exitosos de PMO’s". Presentada en la AP-CON en Costa Rica el año 2009, por la Sra. Loreto Reyes, Jefe de Gestión y Control GDOS en BancoEstado de Chile y don Sergio Concha (Gerente General de COFRE Consultores, Actualmente COFRE Gestión Corporativa de Proyectos).
El Project Management Institute (PMI)
Proyect Management Office – PMO
Definición de proyectos, programas, portafolio.
La Guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) es un libro de referencia para todo Project Manager (Gerente de proyecto). Incluye los estándares para que los profesionales puedan adaptar a cada caso y contexto particular de un proyecto los procesos reconocidos como buenas prácticas por el Project Management Institute (PMI).
Los procesos de la dirección de proyectos aseguran el avance del proyecto durante su ciclo de vida. Los conocimientos, habilidades y procesos descritos en la PMBOK Guide deben aplicarse atendiendo las características del proyecto.
Los procesos de la dirección de proyectos se aplican de manera global y en todos los grupos de la actividad económica. Para aumentar las posibilidades del éxito de un proyecto, hay que aplicar las buenas prácticas apuntadas en la PMBOK Guide del Project Management Institute (PMI).
Resumen del Marco conceptual del PMBOK para la certificación PMP del PMI, preparado como parte de los contenidos de la materia de Preparación y Evaluación de Proyectos de la carrera de Informática de la UMSA.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
Material de la sesión técnica llevada a cabo el 13 de julio de 2.012 por el Dr. Marc Barà, sobre la “Oficina de Gestión de Proyectos”, en el módulo de “Dirección y Gestión de Proyectos Multimedia” del Máster en Diseño Multimedia.
La presente propuesta de colaboración es un primer acercamiento al diseño de una solución a medida para apoyar la implementación de una nueva estrategia de negocio para la empresa. Proponemos un enfoque integral y profundo para estudiar y trabajar con las organizaciones, considerando las dimensiones de la Tarea-Procesos y la de las Personas-Cultura. Ya que nuestra experiencia revela que tienen que ser éstas las que traccionen con los cambios propuestos. En las presentes páginas se describe el objetivo general, la metodología y la propuesta de equipo consultor senior.
Psicología y Scrum: desarrollo ágil de equiiposVisi Serrano
Este fotoducumento corresponde a la conversación que acogió a una cincuentena de participantes del #aos_2012 en Zaragoza para tratar de manera compartida aspectos relacionados con el desarrollo ágil de equipos Scrum.
1. PROYECTO NUEVO ROL
DIRECTIVO
Proyecto
hacia un nuevo
rol directivo
Propuesta de colaboración febrero de 2011
1
2. PROYECTO NUEVO ROL
DIRECTIVO
índice
pág
introducción 3
objetivos 4
visión global del proyecto 5
acciones incluidas 6
2
3. PROYECTO NUEVO ROL
DIRECTIVO
introducción
La fuerza impulsora del desarrollo de esta empresa y su espíritu tienen una
misma base: LAS PERSONAS. Y las numerosas iniciativas internas (formación
continua y especializada,coaching, humor) y comunitarias(iniciativas sociales,
fomento de hábitos saludables, etc) así como los diferentes reconocimientos
externos así lo demuestran.
En conversaciones con su gerente, hemos mirado atrás y hemos enumerado los
diferentes éxitos. Sin embargo aún queda un largo camino que recorrer.
En el análisis destacamos los siguientes factores:
1. Los comportamientos de los clientes vienen cambiando. Los clientes
de antaño valoraban más las marcas de proveedor que las marcas
de distribuidor, apreciaban más la venta asistida frente al libre
servicio de frescos - por confianza -. Hoy los clientes demandan más
y mejores servicios, prefieren comodidad y rapidez en su compra,
valoran su tiempo de ocio y comprar lo es.
2. El comportamiento del cliente frente a los formatos comerciales
también ha cambiado. Los formatos de tiendas de Conveniencia
y Discount están hoy en pleno desarrollo cuando hace 15 años la
primera de ellas ni existían.
3. La crisis actual está acelerando los cambios, de modo que factores
como el precio que habían pasado a un segundo lugar adquieren
hoy mayor relevancia.
El mayor error que podemos cometer es pensar que el cliente que se conocía
volverá cuando el consumo se reactive, en dos o en tres años, y que por lo
tanto no se tiene que hacer nada sino sólo esperar. Si no hay acción no habrá
reacción. Las empresas que acometan en estos momentos la reconversión,
atiendan los gustos del cliente con carácter prioritario, ... serán los beneficiarios
de la reactivación.
Como empresa tiene la responsabilidad y el objetivo de crecer de manera
rentable, pero no hay un único camino para llegar a esta meta. Y la gerencia
Objetivos
tiene claro que quienes tienen que iniciar el camino del cambio e impulsar los
comportamientos necesarios son las personas que lideran la primera línea de la
empresa, sus líderes y los responsables de las diferentes áreas. Es
decir, ORIENTARSE A LA TAREA y AL LOGRO de este objetivo sin renunciar por
ello, sino más bien apoyándose, en los principios y valoresque ponen a las
personas como la fuerza impulsora del cambio.
Para ello, proponemos un proyecto que incorpora acciones de
acompañamiento al equipo de dirección, distribuidas en distintos hitos que
detallaré en sucesivas entradas. Agradezco enormemente la confianza
nuevamente depositada para el planteamiento de esta propuesta de
colaboración. En el interés de ofrecerle la solución más adecuada a sus
requerimientos y necesidades, cada uno de los aspectos que constituyen esta
propuesta quedan abiertos a su consideración y comentario.
3
4. PROYECTO NUEVO ROL
DIRECTIVO
objetivos
Objetiv 1. Facilitar el proceso de creación del equipo de
dirección (edi) en el que sus integrantes
os (Gerencia y los responsables de las distintas
áreas de la empresa) puedan apoyarse para
sacar adelante sus objetivos
2. Ayudar a la Dirección a reconstruir su
actividad cotidiana para hacer posible el
nuevo enfoque a través de la implantación de
la herramienta del despacho directivo (DD)
que puede ser la base para la elaboración de
la política de delegación concreta en la
empresa para el desarrollo de líderes
orientados a la tarea.
3. Consolidar en las personas participantes del
proyecto una nueva sensibilidad respecto a
las prioridades en los puestos de trabajo,
respecto a la actividad, a la relación con los
clientes, y a las relaciones internas con los
diferentes áreas de la organización.
4
5. PROYECTO NUEVO ROL
DIRECTIVO
visión global del proyecto
El proyecto de acompañamiento consta de 3 fases, que se desarrollarán entre los meses de marzo a mayo de
2011, y que a continuación se detallan (entre paréntesis se incluyen las horas de dedicación presencial
de los participantes):
Fase 1:
Objetivo Establecer las condiciones previas para el buen desarrollo del proyecto y lograr la máxima involucración y
compromiso de los participantes, así como gestionar las resistencias lógicas iniciales.
Marzo: Reunión gerencia (2h) -Validación del proceso y contenidos
-Establecimiento de las condiciones de contorno *
Sesión presencial de lanzamiento del proyecto a-Comunicación proceso y calendario
todos los participantes (3h) -Gestión de expectativas
-Elevar compromiso, protagonismo y responsabilidad
Fase 2:
Objetivo Facilitar el proceso de creación del equipo de dirección (edi), compuesto por la Gerencia y los responsables de las
distintas áreas de la empresa, en el que apoyarse para sacar adelante sus objetivos
Abril Trabajo individual de la gerencia-Misión, visión de la empresa
(acompañamiento online) -Objetivos 2011
-Objetivo prioritario 2011
-Mi misión y contribución (áreas clave de responsabilidad)
Trabajo previo individual de cada-Misión tentativa del equipo directivo
integrante del edi - Futuro del equipo directivo
-Objetivo prioritario 2011
-Mi misión y contribución (áreas clave de responsabilidad)
Sesión presencial de-Definición de la misión y visión del edi
presentación de conclusiones y-Objetivo prioritario para el 2011
acuerdos (3h) -Código de conducta
-Calendarización de reuniones
-Compromisos
Fase 3:
Objetivo: Reconstrucción de la su actividad cotidiana para hacer posible el nuevo enfoque a través de la implantación de la
herramienta del despacho directivo (DD) que puede ser la base para la elaboración de la política de delegación
concreta en la empresa para el desarrollo de líderes orientados a la tarea y los resultados.
2011 Mayo Online para gerente Contenidos tentativos:
Formación en -Concepto y elementos
la herramienta Taller presencial para edi (4h) -Efectos, beneficios y logros
-condiciones para la implantación
Mayo-Diciembre Implantación despacho directivo mensual bajo formato planteado
2012 Enero Proceso formal de evaluación de la herramienta Tentativamente en reunión con gerencia (2h)
Febrero Extensión al siguiente nivel de colaboradores si procede
*Las condiciones del entorno suponen el establecimiento del marco de actuación, de las temáticas que si serán objeto de atención y de los límites 5
6. PROYECTO NUEVO ROL
DIRECTIVO
Acciones incluidas
Fase 1 (marzo):
Objetiv análisis documentación previa; diseño y elaboración de contenidos y
Incluye:
os presentaciones; diseño y facilitación reunión de lanzamiento; redacción informe de
conclusiones de la fase,
Fase 2 (abril):
Incluye: diseño, creación y mantenimiento de la herramienta de comunicación
online con la gerencia; elaboración de contenidos, documentos y guías para
trabajos individuales previos; diseño y facilitación sesión grupal de creación del edi; y
redacción de informe de conclusiones de la fase.
Fase 3 (mayo):
Incluye: diseño, creación y mantenimiento herramienta de formación online;
diseño y facilitación sesión presencial de formación en la herramienta DD; y
redacción informe de la fase y sugerencias siguientes pasos.
visi serrano
tel. + (34) 943 362301
móvil: 678492521
blog: http://uvedevisi.blogspot.com
twitter: @UvedeVisi
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7. PROYECTO NUEVO ROL
DIRECTIVO
Proyecto
hacia un nuevo
rol directivo
Propuesta de colaboración febrero de 2011
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