Este documento presenta información sobre el método de planeación estratégica Hoshin Kanri. En pocas oraciones, resume que Hoshin Kanri alinea a toda la organización hacia objetivos estratégicos clave mediante la definición de indicadores de desempeño y la creación de planes de acción. También menciona que este método traduce la visión y misión de una empresa en un marco de trabajo basado en proyectos que involucra a todos los niveles de la organización.

1. AOTS
ASOCIACION DE EXBECARIOS DE AOTS MEXICO-JAPÓN, A.C.
Concepción Beistegui 913 Col. Del Valle
Tels. 56 82 81 56 / Tel. Fax 56 82 81 67
www. aotsmexico.com.mx
aotsmex@prodigy.net.mx

2. HOSHIN KANRI
Ing. Marcos Escobedo Castillo
mescobedoc@hotmail.com
…….la estrategia es la base de la
victoria. (Miyamoto Musashi)

3. La historia no escrita de la Planeación.
La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias
de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a plazo corto,
a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo
que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es. Por tanto, la
esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro. No es el mismo tipo
de interés en el futuro que tienen los videntes, que solo tratan de predecirlo.
El sabio trata de controlarlo.
La planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; mas cuando lo
manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual
incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no el
futuro que se busca.

4. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan
grande, que es difícil encontrar alguien que no esté de acuerdo
con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea
útil, porque es una de las actividades intelectuales más arduas
y complejas que confronta el hombre. No hacerla bien no es
ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos
que bien.

5. Es evidente que la planeación es un proceso de toma de decisiones; pero es
igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivales a la planeación. Sin
embargo, son menos obvias las características que hacen de la planeación una clase
especial de toma de decisiones.
La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción; o sea, es una toma
de decisiones anticipada. Es un proceso de decidir lo que va a hacerse y como se va a
realizar antes de que se necesite actuar.
Si deseamos que exista cierto estado de cosas en un día futuro y lleva tiempo decidir
lo que deba hacerse y la forma en que se hará, debemos tomar las decisiones
necesarias antes de realizar alguna acción. Si estas decisiones pudieran tomarse
rápidamente sin menoscabar la eficiencia, la planeación no sería necesaria.
La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un
conjunto de decisiones interdependientes; esto es, un sistema de decisiones.
La planeación se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir
los fracasos en aprovechar oportunidades.

6. La planeación táctica y la estratégica.
Frecuentemente se hace distinción entre la planeación táctica y la estratégica, pero
rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratégicas,
para otra, probablemente sean tácticas. Esto sugiere que la distinción es más
relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusión y aparente
ambigüedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeación táctica y la
estratégica es tridimensional.
Cuanto mas largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será.
La planeación estratégica es una planeación a largo plazo, la planeación táctica
abarca períodos mas breves.
Se necesitan ambos tipos de planeación , pues se complementan.
Cuantas mas funciones de las actividades de una organización sean afectadas por
un plan, mas estratégico será.

7. Utilidades.
Crecimiento.
Contribución social.
Calidad de vida de los
trabajadores.
Servicio.
Objetivos básicos de las
empresas de
manufactura.

8. $
VENTAS
COSTO
TOTAL
COSTOS
FIJOS
UNIDADES
QUEJAS
MALA ATENCION
MAL SERVICIO
PRODUCTO
DEFECTUOSO
DEMORAS
DESPERDICIOS
MERMAS
FALLAS
AUSENTISMO
PRODUCTO
DEFECTUOSO
INDICADORES
INDICADORES
METAS Y
OBJETIVOS
DEL NEGOCIO
IMPORTANCIA DEL MONITOREO DE INDICADORES PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS DEL NEGOCIO.
GRAFICO DE PUNTO DE
EQUILIBRIO
PROYECTOS
DE MEJORA
NUEVAS
TECNOLOGIAS
NUEVOS
LANZAMIENTOS
NUEVOS EMPAQUES
MEJOR ATENCION
INDICADORES
INDICADORES
PAC
PMC
PMC
Auditoria
interna
PAP

9. Administración
por objetivos
• Poca alineación
• Muy centralizado
Hoshin Kanri
• Alineación hasta el piso de trabajo
• Requiere datos precisos
Balanced Score
Card
• Alineación hasta mandos medios
• No utiliza planes de acción.
SAD
• Alinea primeramente la actitud y el compromiso
• Utiliza parámetros estandarizados a todos los niveles

10. Administración
Es un acercamiento sistemático para
identificar, ordenar y resolver actividades que
requieren un cambio drástico o una mejora.
por
Directrices.

11. La traducción literal de ho es “dirección”, y shin
significa “aguja”, como la dirección a la que apunta
una brújula.
La palabra kanri se puede dividir en dos partes: kan,
que significa control, y ri , que significa razón o lógica.
Hoshin Kanri significa entonces “dirección y control de
la organización apuntando hacia un enfoque”

12. Hoshin Kanri es una herramienta para la
planeación estratégica efectiva y facilita:
 Identificar objetivos críticos.
 Evaluar restricciones.
 Establecer mediciones de desempeño.
 Desarrollar planes de implementación.
 Conducir juntas de revisión periódicas.
El concepto del modelo de planeación estratégica es simple:
es un sistema administrativo que alinea a la organización.
Traduce la Misión y la Visión de una institución en un arreglo
comprensible de objetivos estratégicos, para los cuales define
indicadores de desempeño y los transforma en un marco de
trabajo basado en proyectos.
 Provee un enfoque claro a toda la organización.
 Involucra la coordinación entre los diversos departamentos
y funciones.
 Evita la duplicación de esfuerzos y acciones que no
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

13. Todos los esfuerzos se deben centrar en
alcanzar la misión y la visión de la compañía
dentro de los valores establecidos y en un
ambiente de trabajo en equipo con un liderazgo
comprometido y audaz.

14.  mejora el enfoque de la organización.
 mejora el enlace organizacional.
 mejora la contabilidad administrativa.
 mejora la venta de ideas.
 mejora la comunicación.
 mejora el involucramiento del personal.
Beneficios de
utilizar
Hoshin Kanri
Aparece un espíritu de
pertenencia entre todo el
personal.

16. ¿Cuándo se utiliza
Hoshin Kanri?
Hoshin Kanri se utiliza cuando deseamos realizar la planeación
estratégica de la compañía a largo plazo y establecer las
actividades específicas y los proyectos en todos los niveles de la
organización para cumplir con las metas de la misma.
El plan de la compañía se debe revisar y establecer anualmente
repitiendo el procedimiento de implementación.
La realización del plan fundamental toma de dos a tres semanas y cada
semana se da seguimiento a los resultados y actividades establecidas
para comprobar la alineación de todas ellas.

17. VISION
MISION
VALORES
DIRECTRICES
INDICADORES Y
OBJETIVOS
GENERACION DE
ESTRATEGIAS
IMPLEMENTACION
DE ESTRATEGIAS
INDICADORES
ANALISIS DE LA
SITUACION
ANALISIS INTERNO
Y EXTERNO
ACTIVIDADES
SEGUIMIENTO Y
ADECUACIÓN
ESTRATEGIA
HOSHIN KANRI

18. Quienes somos y
para que existe la
organización.
Como llegar hasta
donde se dirige la
empresa
Hacia donde se
dirige la
organización
Como podemos
lograr los objetivos
declarados
Que buscan los
clientes
Como podemos
lograr los factores
clave de exito

19.  La Visión es una declaración del estado futuro posible y deseable de la
organización.
 La principal fuerza de la Visión no radica en la descripción anticipada del
futuro deseado, sino en un proceso mediante el cual el sueño o las
indicaciones de una persona se convierten en los deseos factibles y
compartidos de un colectivo.
 Esta concepción fortalece el Liderazgo, compartiendo el consenso que
expresa los anhelos, deseos e intereses colectivos.
 Obliga a contestar la pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser?

20.  La Misión describe la razón de ser de la organización.
 Proporciona a los miembros de la empresa una unidad de dirección que trasciende las
necesidades individuales, locales y transitorias.
 Promueve un sentido de expectativas compartidas.
 Proyecta un sentido de valor y propósito hacia los diferentes grupos de interés.
 Afirma el compromiso de la empresa en relación con su existencia, crecimiento y
rentabilidad.
 Obliga a contestar las preguntas: ¿ Cuál es nuestro negocio?
¿ Cuál es la razón por la que existe la
organización?

21. Los Valores de una compañía son, dentro de un grupo de creencias, los que ésta
considera más importantes o valiosos. Los Valores nos ayudan a formar los
consensos básicos de la convivencia social y proporcionan a una comunidad
sentido de pertenencia e identidad; esta empatía es la base de la confianza, la
cual es un factor importante para el progreso y desarrollo de las personas.
La consolidación y el éxito de la empresa están íntimamente relacionados con
sus valores como institución, ya que éstos rigen sus acciones cotidianas.
¿Qué nos une dentro de la
organización?

22. Antes de alinear objetivos y metas, es importante alinear el comportamiento y el
compromiso de todos los actores de la organización para alcanzar la Visión y la
Misión de la empresa. Esta alineación inicia desde la Gerencia General que
determina el rumbo y todos los niveles determinan su directriz para alcanzar este
rumbo dentro del campo de influencia que les corresponde.
Para llevar a cabo esta alineación de directrices es importante el análisis de la
situación y y la determinación de las principales iniciativas para el plan anual.
Nissan fue la empresa que incorporó al plan Hoshin esta alineación de directrices
y fue todo un éxito pues todo el personal se vio comprometido con los resultados
y metas.

23. AUMENTO EN VENTAS "1'000,000"
LOGRAR EL "8%" DE UTILIDAD
"0" DEUDAS

24. Nissan 180 base de nuestras
actividades.
Alcanzar los indices
establecidos en Nissan 180
En base del sistema “NPW” y el
recurso humano establecemos
nuestros planes de trabajo
Directriz de la Dirección.
Directriz.
Objetivo.
Estrategia.

25. Trabajar en la mejora contínua para
impulsar Nissan 180
Orientar nuestros esfuerzos al
cumplimiento de las actividades
derivadas del Nissan 180
Utilizando el Douki Seisan como
herramienta para optimizar
nuestros procesos asegurando
nuestros objetivos planteados.
Directriz de la Gerencia.
Directriz.
Objetivo.
Estrategia.

26. Aplicar Kaizen constante en
nuestras actividades
diarias.
Cumplir con los objetivos
planteados en Nissan 180
Aplicar seguimiento y
control al proceso, a la
limpieza y a la disciplina.
Directriz de Jefatura.
Directriz.
Objetivo.
Estrategia.

27. Planeación de Negocios
Desarrollar un plan de negocio que defina las principales iniciativas, objetivos y
medidas de la organización. Comunicar el plan y asegurarse de que todos lo
entienden. Demostrar progreso en alcanzar objetivos y medidas.

28. DIRECTOR
GERENTES SR.
GERENTES JR.
JEFES
ALINEACION DE OBJETIVOS EN LA PLANEACIÓN
TRADICIONAL

29. DIRECTOR
GERENTES SR.
GERENTES JR.
JEFES
ALINEACION DE OBJETIVOS EN EL DESPLIEGUE
ESTRATEGICO DE INDICADORES

30. Hoshin Kanri
PUNTOS
OBJETIVO META ESTRATEGIAS
DE
CONTROL
PUNTOS
OBJETIVO META ESTRATEGIAS
DE
CONTROL
PUNTOS
OBJETIVO META ESTRATEGIAS
DE
CONTROL
INDICADOR
ESTRATEGICO DEL
NEGOCIO.
INDICADOR
TACTICO
GERENCIAL
INDICADOR
OPERATIVO
ADMINISTRACION DIARIA
LIDERAZGO Y SATISFACCION

31. Objetivos “SMART”
• “S”, Específico.
• “M”, Cuantificable (medición).
• “A”, Aplicable en mi entorno.
• “R”, Realista.
• “T”, Tiempo.

32. CUATRO ELEMENTOS
1.OBJETIVO
2.META
( Qué quiero alcanzar )
( Cuanto deseo alcanzar )
3.ESTRATEGIAS
( Cómo lo voy a alcanzar )
4.PUNTOS DE CONTROL
( Cuánto
aporta cada
estrategia )

33. Objetivo. Meta. Estrategia.
Punto de
Control.
Objetivo. Meta. Estrategia.
Punto de
control
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

34. DEIO
DESPLIEGUE ESTRATEGICO DE
INDICADORES Y OBJETIVOS
PREPARADO POR :
PROPIETARIO Y RESPONSABLE DIRECTO
DEPARTAMENTO FECHA DE
PREPARACION
PERIODO
ANALISIS DE LA SITUACION
¿ POR QUE ES UN OBJETIVO ESTRATEGICO,
TACTICO U OPERATIVO ?
OBJETIVO
¿ QUE ?
META
¿ CUANTO ?
ESTRATEGIAS
¿ COMO´S ?
PUNTO DE
CONTROL
¿ CUANTO ?
INDICADORES
RELACIONADOS
RESPONSABLE
CLARAMENTE
DEFINIDO

35. PARTICIPACION E INVOLUCRAMIENTO EN EL DESPLIEGUE ESTRATEGICO
DE INDICADORES
DIRECCION
MANDOS INTERMEDIOS
EMPLEADOS

36. Caracteristicas de la
Estrategia
Alineación
Flexibilidad
Confiabilidad
Participación
Enfoque a procesos
Ventaja Competitiva

37. Revisión del plan Hoshin
Preparado por: _____________________
Departamento: _____________________ Fecha:
___________
Objetivo/Estrategia Punto de control
real
Señalamiento Tendencia Resumen del
análisis de
desviaciones
Implicaciones para el
futuro
Objetivo: Meta:
Estrategias Punto de control
Señalamiento: 1 (Verde), En curso
2 (Amarillo), Advertencia
3 (Rojo), Fuera de curso
4 (Negro), La meta, la estrategia o la medida de desempeño son inapropiadas.
Tendencia: + Positiva, - Negativa
Período(s), Número de períodos de revisión consecutivos en que se presenta la tendencia

38. Revisión del plan Hoshin
Preparado por: _____________________
Departamento: _____________________ Fecha:
___________
Objetivo/Estrategia Punto de control
real
Señalamiento Tendencia Resumen del
análisis de
desviaciones
Implicaciones para el
futuro
Objetivo: Meta:
Estrategias Punto de control
Señalamiento: 1 (Verde), En curso
2 (Amarillo), Advertencia
3 (Rojo), Fuera de curso
4 (Negro), La meta, la estrategia o la medida de desempeño son inapropiadas.
Tendencia: + Positiva, - Negativa
Período(s), Número de períodos de revisión consecutivos en que se presenta la tendencia