Las compañías deben ser conscientes de la inestabilidad del tejido empresarial, anticiparse a los cambios y preparar respuestas coherentes para gestionar eficazmente los riesgos, construir relaciones sólidas con sus grupos de interés y mejorar el posicionamiento competitivo. El informe, «Explorando el Riesgo Estratégico» realizado en 2013 por Forbes Insights en nombre de Deloitte aporta conclusiones muy reveladoras para el sector empresarial. En el estudio se entrevistaron a 300 ejecutivos de todo el mundo con el objetivo de conocer su visión respecto a la estrategia de riesgos y al cambio coyuntural y se investigaba sobre cómo asumir los nuevos retos. En ocasiones, es complicado asignarle un impacto financiero específico a los riesgos y no todos los datos son pertinentes para evaluarlos, por eso es importante conocer y manejar bien los riesgos internos para poder gestionar los externos e invertir en activos estratégicos como el capital humano o la innovación. Este insight trata el caso del sector de servicios financieros que es el que menos confianza genera debido al cortoplacismo extremo, la corrupción y las malas prácticas producidas por la carencia de valores y la falta de formación profesional por los que se regía el sector. El informe «La crisis de la cultura: valoración de la ética y el conocimiento en servicios financieros» se examina el papel de la integridad, la ética y el conocimiento de los ejecutivos en el proceso actual de rehabilitación de la crisis en el mercado financiero. Las conclusiones del estudio se pueden consultar en el documento completo. Pero la industria financiera es solo un ejemplo del panorama industrial global; la falta de valores es común y genera grandes riesgos. Las malas prácticas impactan negativamente generando pérdida de ganancias financieras, de reputación y hasta de accionistas, clientes y empleados. La crisis en conjunto con la irrupción de las nuevas tecnologías ha provocado que las empresas mantengan y fortalezcan sus buenas prácticas y sean más conscientes de la importancia de la ética, el liderazgo, el compromiso, el rendimiento, la transparencia y la sostenibilidad. Además, la revolución digital y las redes sociales obliga a las empresas a ser más transparentes: las empresas cumplen sus obligaciones, son coherentes con sus discursos y mejoran las relaciones con sus grupos de interés. La aplicación de los valores mejora los resultados empresariales ya que mejora en la reputación, el negocio y permite la optimización de recursos. Además, genera ventajas competitivas, establece una fuerte cohesión cultural e incrementa la motivación y satisfacción de los empleados. Antes de tomar decisiones, toda institución tiene que regirse al hecho que necesita el apoyo del público para existir. Una buena gestión empresarial sabrá administrar los riesgos, dotar de pilares estables a la compañía y crear un clima de confianza, buena voluntad, cre

1. La gestión eficaz de riesgos puede proteger el
valor de los activos de cualquier compañía,
además ayuda a crear valor, construir relaciones
sólidas, acrecentar los beneficios y mejorar el
posicionamiento competitivo partiendo siempre
desde las buenas prácticas que ayudan a disminuir
la incertidumbre y la volatilidad. Con estas
afirmaciones, se demuestra que la gestión de
riesgos optimiza la gestión global y aumenta las
oportunidades de las organizaciones.
El informe, «Explorando el Riesgo Estratégico»
elaborado en 2013 por Forbes Insights en nombre de
Deloitte aporta conclusiones muy reveladoras para el
sector empresarial. En el estudio se entrevistaron a 300
ejecutivos de todo el mundo con el objetivo de conocer
su visión respecto a la estrategia de riesgos y al cambio
coyuntural. Asimismo, se indagaba para saber cómo
asumir los nuevos retos.
En concreto, los resultados clave del informe de
Deloitte fueron:
1) El riesgo estratégico se está convirtiendo en un
elementoclaveparalasempresasdetodoelmundo.
2) Las empresas están cambiando su enfoque de la
gestión estratégica del riesgo.
3) Las empresas están integrando de forma exitosa
el análisis del riesgo en su estrategia global y en
sus procesos de planificación.
4) El riesgo reputacional es el que más preocupa;
se hace referencia a él como el riesgo con mayor
impacto en la estrategia de negocio.
5) La gestión estratégica de riesgos es una prioridad
para la Junta y la Gerencia.
En ocasiones, es complicado asignarle un impacto
financiero específico a los riesgos. Por consiguiente,
empresas como Siemens, empiezan a cambiar el
enfoque analítico cuantitativo tradicional hacia
uno más cualitativo que permite integrar los
datos de temas como la regulación, los medios de
comunicación y la reputación.
Por supuesto, no todos los datos son útiles para
evaluar los riesgos emergentes. En todo caso, hay
Como resultado de la inestabilidad del tejido empresarial actual, las organizaciones deben
anticiparse a los cambios y preparar respuestas coherentes, que aludan a la estrategia
y a los objetivos globales. La velocidad en la que cambian los mercados incrementa el
universo de riesgos aunque la estrategia haya sido pensada y ejecutada a la perfección. En
este escenario, es necesario alinear la estrategia y los riesgos de las compañías.
Documentos de Estrategia
I65/2015
Alinear la estrategia
corporativa y los riesgos para
evitar crisis
Reputación
Insights & Trends
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership a partir del Executive Workshop «Integrity, Risk &
Reputation» celebrado en Garrigues con la colaboración de GEC Risk Advisory e Impact on Integrity el 17 de junio de 2014 y citando entre
otras Fuentes el estudio «Explorando el Riesgo Estratégico» realizado en 2013 por Forbes Insights en nombre de Deloitte.

2. Insights & Trends 2
Alinear la estrategia
corporativa y
los riesgos para
evitar crisis
que conocer y manejar muy bien los riesgos internos
para poder gestionar los externos, esta información
ayudará a entender la importancia de invertir en
activos estratégicos como el capital humano, los
clientes y la innovación.
La falta de valores incrementa
los riesgos en las compañías
El sector que se ha visto más afectado por riesgos
de toda índole, especialmente por el de pérdida
de la reputación, es, sin duda, el de los servicios
financieros. La crisis generado una profunda
reflexión sobre el papel de los riesgos y la reputación
de las compañías.
Antes, imperaban en el sector financiero el
cortoplacismo extremo, la corrupción y las malas
prácticas producidas por la carencia de valores y
la falta de formación profesional, ocasionando que
el sector financiero se viera obligado a cambiar
y reformar su forma de hacer. Algunos pilares de
este cambio fueron la consolidación de la cultura
empresarial, la promoción de la conducta ética y un
mayor conocimiento del entorno bancario.
Desde entonces, el sector se centró en mejorar su
estructura organizacional y en estabilizar y dar valor
a intangibles clave como la identidad, la cultura
y la reputación; restableció su visión, misión y
valores. El proceso de asentar y fortalecer estos
intangibles en todos los niveles de la organización
no es sencillo y necesita sentir los valores como
propios y ser perseverantes al ponerlos en práctica.
Bancos como Barclays y Goldman Sachs han
lanzado una revisión integral de su cultura y sus
prácticas, y han tratado de priorizar el servicio al
cliente y la restauración de su reputación. Entre
las iniciativas que han puesto en marcha destacan
los procesos para definir quiénes son, qué hacen y
cómo deben hacerlo. Todo esto, con el interés de
maximizar la rentabilidad de los accionistas y las
buenas relaciones con el resto de stakeholders.
«La crisis de la cultura: valoración de la ética y
el conocimiento en servicios financieros» es un
informe realizado por Economist Intelligence Unit
(EIU) de la revista The Economist y patrocinado
por el CFA Institute, en el que se examina el papel
de la integridad, la ética y el conocimiento de los
ejecutivos en el proceso actual de rehabilitación de
la crisis en el mercado financiero.
Las principales conclusiones del estudio indican que:
1) La mayoría de las empresas han tratado de mejorar
la adhesión a las normas éticas. Pero los consumidores
siguen sin estar convencidos de la honestidad en
el sector. 2) Los altos ejecutivos en la industria son
conscientes de la relevancia de la conducta ética.
De hecho, gran parte de los encuestados cree que la
ética es tan trascendental como el éxito financiero
de su firma. 3) Los ejecutivos tienen dificultades
para ver los beneficios de una mayor adherencia a
los estándares éticos del sector. Asimismo, piensan
quela rigidez dificulta la capacidad de competir. 4)
Para consolidar los servicios financieros, se tiene
que hacer frente a las lagunas de conocimiento
del personal sobre la empresa, el sector e incluso,
sobre las finanzas. 5) Sigue estando vigente la
falta de comunicación y alineamiento entre
departamentos.
Después de los escándalos bancarios de 2008,
se han implementado sistemas para evaluar el
comportamiento de los trabajadores y disminuir la
carencia de prácticas éticas. Las empresas optaron
por dos vías, la primera fue fortalecer y promover
su código de conducta entre los empleados,
otorgándoles, a veces, incentivos financieros. La
segunda vía fue la restauración de las plantillas, es
por eso que la Asociación de Recursos Humanos en
el Reino Unido señala que la reforma de la industria
en última instancia significa «la contratación
de un tipo diferente de personas». Con esta
transformación, se garantiza que todo el personal
entienda el prisma de la banca y la ética. Al mismo
tiempo que estén dispuestos a involucrarse, aceptar
la cultura y romper los silos departamentales para
generar mayor conocimiento y sinergias entre
equipos.
La industria financiera es solo un ejemplo del
panorama industrial global; la falta de valores
es común y genera grandes riesgos. El fraude, el
conflicto de intereses, la apropiación indebida,
el soborno y la corrupción en general, son
problemas potenciales. Estas malas actitudes
tienen un impacto importante y generan pérdida
de ganancias financieras, de reputación y hasta
de accionistas, clientes y empleados.
«La gestión
estratégica
de riesgos,
prioridad para
la Junta y la
Gerencia»
Gráfico 1: ¿Cuál de las áreas de riesgo siguientes tienen mayor impacto en
su estrategia de negocio (hace tres años, hoy, dentro de tres años):
Fuente: Explorando el Riesgo Estratégico realizado en 2013 por Forbes Insights en nombre de Deloitte.
2010 Today 2016
41 % Marca
28 % Tendencias económicas
26 % Reputación
40 % Reputación
32 % Modelo de negocio
26 % Tendencias económicas
/ Competencia
29 % Tendencias económicas
26 % Modelo de negocio
24 % Reputación / Competencia

3. Insights Trends 3
Alinear la estrategia
corporativa y
los riesgos para
evitar crisis
Conclusión: las buenas prácticas
y las licencias para operar
La crisis en conjunto con la irrupción de las nuevas
tecnologíashaprovocadoquelasempresasmantengan
y fortalezcan sus buenas prácticas. Actualmente,
las organizaciones reconocen la elevada necesidad
de cumplir con las leyes y reglamentos. De ahí que
si se desea ser referentes en la industria: la ética,
el liderazgo, el compromiso, el rendimiento, la
transparencia y la sostenibilidad, sean cartas de apoyo
y de legitimización indispensables.
La revolución digital y las redes sociales han
obligado a las empresas a ser más transparentes. Esto
produce que la organización tome una dirección
más orgánica y estratégica, cumpliendo de forma
estricta sus obligaciones y discursos. La dimensión
ética favorece también las relaciones de la empresa
con sus grupos de interés y la sociedad en la que
opera.
La compañía capaz de dar una respuesta competitiva,
estratégica y anticipada a las demandas del
mercado, reconoce la importancia de forjar culturas
resistentes, coherentes y basadas en la integridad,
la comprensión mutua y la gestión integral y
transversal. En este contexto, hacer un buen trabajo
y comunicarlo ya no es suficiente. El público espera
algo más de las organizaciones y cada organización
deberá investigar cuáles son las expectativas de sus
diversos grupos de interés.
La aplicación de los valores aumenta los beneficios
empresariales ya que mejora la reputación y el
negocio y permite la optimización de recursos.
Por supuesto, esto genera ventajas competitivas,
e internamente, establece una fuerte cohesión
cultural e incrementa la motivación y satisfacción
de los empleados.
Antes de tomar decisiones, toda institución tiene
que aceptar que necesita el apoyo implícito o
explícito del público para existir. Esta realidad
está expuesta en la declaración de principios de
Arthur W. Page Society, sociedad considerada
como la fundadora de la práctica moderna de las
relaciones públicas. Page afirma que «todos los
negocios en un país democrático comienzan con
autorización pública y existen por la aprobación
del público». De forma que una buena gestión
empresarial. administrará los riesgos, estabilizará la
compañía dotándola de pilares fuertes a través de la
creación de un clima de confianza, buena voluntad,
credibilidad, compromiso social y empatía entre
públicos y empresas.
«La industria
financiera
es solo un
ejemplo del
panorama
industrial
global; la
falta de
valores
impera sin
precedentes
y genera
grandes
riesgos.»
Gráfico 2: El sector de servicios financieros es el que menos confianza genera entre el
público (% de encuestados)
Fuente: Edelman Trust Barometer, 2013.
73 %
70 %
66 %
62 % 62 % 62 % 61 % 61 % 60 % 60 %
57 % 57 %
55 % 54 %
51 % 50 % 49 %
46 %
Tecnología
Electrónica de consum
og
Sector autom
ovilístico
A
lim
entación
Industria aeroespacial y de defensa
Enretenim
iento
Sector m
etalúrgico
Industria alim
entariag
Telecom
unicacioness
Productos de consum
o
Sector farm
acéutico
Sector energético
Em
presas del sector sanitario
Bebidas espirituosas
Industria quím
ica
M
edios de com
unicación
Sector bancario
Servicios financieros

4. Leading by
reputation
©2014, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
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