Revista de comunicación publica 'El arte de la confianza en los stakeholders' de Mauricio Gutiérrez Magaña, gerente de Comunicación Corporativa y Gestión de Stakeholders Críticos de LLORENTE & CUENCA
Mauricio Gutiérrez –Gerente del área de Reputación y Stakeholders Críticos de LLORENTE & CUENCA– y Carlos Rey –Profesor de Estrategia de la Universidad Internacional de Catalunya– escriben este artículo publicado en la revista 'Management Society' de Perú y Colombia, titulado 'Es la hora del stakeholder management'.
La reputación es, probablemente, el activo más importante del que dispone una compañía, y no solo porque atrae y fideliza los mejores recursos, sino porque representa la puesta en valor del carácter, de la identidad corporativa de esa misma empresa, es decir, cómo de bien es capaz una empresa de alinear su percepción externa con su realidad interna.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Corporate Reputation and Competitiveness escrita por Gary Davies y Rosa Chun, profesores, respectivamente, de la Universidad de Manchester (Reino Unido) y de la Escuela de Negocios IMD (Suiza), y publicada por Routledge en 2003.
Los principales esfuerzos que se desarrollan hoy en día para impulsar la reputación en las organizaciones se centran en su impacto y cómo medirlo, así como en obtener los datos necesarios para definir la mejor estrategia reputacional, siempre considerando los activos intangibles y superando los silos existentes.
En la actualidad, las experiencias de una marca corporativa están relacionadas con una variedad de stakeholders: empleados, inversores, accionistas, consumidores, etc. Por eso, es útil segmentar en detalle cada uno de los grupos para detectar con exactitud las demandas de cada uno y poder responder eficazmente.
Otro aspecto que destaca en las empresas que están desarrollando reputacionales y de gestión empresarial desde los intangibles es la necesidad de contar con una cultura interna basada en la reputación, conociendo los vectores y obstáculos que existen para construir la reputación.
Iberdrola, por ejemplo, tiene en cuenta cinco fases clave en este proceso: producto, cultura, segmentación, experiencia y retroalimentación y tiene en cuenta los indicadores no financieros, que ponen el acento en elementos que tienen que ver con el comportamiento de la empresa hacia sus stakeholders y de cómo estos responden y son los que provocan la auténtica rentabilidad y sostenibilidad de los negocios, su eficiencia económica y su éxito empresarial a largo plazo.
Otro ejemplo útil es el de Vestas, una empresa dedicada a la producción energética que organizó su estrategia empresarial en torno a una idea clara: ser la empresa más reconocida en el mundo por su contribución a la generación de un cambio medioambiental gracias al aprovechamiento de la energía eólica. .
Vestas determinó cuatro grupos fundamentales de stakeholders clave para construir su reputación, reforzar el posicionamiento competitivo y, a través de este, conseguir mejores resultados de negocio. Si algo define la apuesta de Vestas por el cambio social y medioambiental, es su impulso por un capitalismo humanista sustentado por la gestión integrada de los intangibles en las organizaciones y la creación de valor compartido a largo plazo.
La reputación se encuentra en el inicio del proceso de gestión empresarial teniendo en cuenta que, para tener éxito, deben introducir la reputación en cada una de las decisiones estratégicas del negocio.
Existen una serie de que reflejan el éxito de las empresas que están gestionando su reputación y que definen los retos a los que se enfrentan y que podrían dividirse en cuatro grupos: lógica del negocio, inteligencia y análisis, gestión y control y activación.
Artículo Corporate Excellence
En el siglo XXI las grandes corporaciones necesitan un modelo de sostenibilidad y diferenciación porque los productos y los servicios que ofrecen a sus clientes son cada vez más similares. Ante esta situación, las compañías entienden que deben focalizar su estrategia en los intangibles, como la marca, la comunicación, public affairs, etc. La reputación se convierte en el territorio por el que van a competir las empresas, los países y las instituciones. Para navegar con éxito en la nueva economía de la reputación se precisan líderes capaces de entender este nuevo entorno, profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders, que reconocen que hoy quien tiene el poder son precisamente los stakeholders.
Este rol es el del Chief Reputation Officer sobre el que profundiza la investigación “El Chief Reputation Officer (CRO), un nuevo modelo de la Reputación Corporativa” de la Universidad de Málaga
Revista de comunicación publica 'El arte de la confianza en los stakeholders' de Mauricio Gutiérrez Magaña, gerente de Comunicación Corporativa y Gestión de Stakeholders Críticos de LLORENTE & CUENCA
Mauricio Gutiérrez –Gerente del área de Reputación y Stakeholders Críticos de LLORENTE & CUENCA– y Carlos Rey –Profesor de Estrategia de la Universidad Internacional de Catalunya– escriben este artículo publicado en la revista 'Management Society' de Perú y Colombia, titulado 'Es la hora del stakeholder management'.
La reputación es, probablemente, el activo más importante del que dispone una compañía, y no solo porque atrae y fideliza los mejores recursos, sino porque representa la puesta en valor del carácter, de la identidad corporativa de esa misma empresa, es decir, cómo de bien es capaz una empresa de alinear su percepción externa con su realidad interna.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Corporate Reputation and Competitiveness escrita por Gary Davies y Rosa Chun, profesores, respectivamente, de la Universidad de Manchester (Reino Unido) y de la Escuela de Negocios IMD (Suiza), y publicada por Routledge en 2003.
Los principales esfuerzos que se desarrollan hoy en día para impulsar la reputación en las organizaciones se centran en su impacto y cómo medirlo, así como en obtener los datos necesarios para definir la mejor estrategia reputacional, siempre considerando los activos intangibles y superando los silos existentes.
En la actualidad, las experiencias de una marca corporativa están relacionadas con una variedad de stakeholders: empleados, inversores, accionistas, consumidores, etc. Por eso, es útil segmentar en detalle cada uno de los grupos para detectar con exactitud las demandas de cada uno y poder responder eficazmente.
Otro aspecto que destaca en las empresas que están desarrollando reputacionales y de gestión empresarial desde los intangibles es la necesidad de contar con una cultura interna basada en la reputación, conociendo los vectores y obstáculos que existen para construir la reputación.
Iberdrola, por ejemplo, tiene en cuenta cinco fases clave en este proceso: producto, cultura, segmentación, experiencia y retroalimentación y tiene en cuenta los indicadores no financieros, que ponen el acento en elementos que tienen que ver con el comportamiento de la empresa hacia sus stakeholders y de cómo estos responden y son los que provocan la auténtica rentabilidad y sostenibilidad de los negocios, su eficiencia económica y su éxito empresarial a largo plazo.
Otro ejemplo útil es el de Vestas, una empresa dedicada a la producción energética que organizó su estrategia empresarial en torno a una idea clara: ser la empresa más reconocida en el mundo por su contribución a la generación de un cambio medioambiental gracias al aprovechamiento de la energía eólica. .
Vestas determinó cuatro grupos fundamentales de stakeholders clave para construir su reputación, reforzar el posicionamiento competitivo y, a través de este, conseguir mejores resultados de negocio. Si algo define la apuesta de Vestas por el cambio social y medioambiental, es su impulso por un capitalismo humanista sustentado por la gestión integrada de los intangibles en las organizaciones y la creación de valor compartido a largo plazo.
La reputación se encuentra en el inicio del proceso de gestión empresarial teniendo en cuenta que, para tener éxito, deben introducir la reputación en cada una de las decisiones estratégicas del negocio.
Existen una serie de que reflejan el éxito de las empresas que están gestionando su reputación y que definen los retos a los que se enfrentan y que podrían dividirse en cuatro grupos: lógica del negocio, inteligencia y análisis, gestión y control y activación.
Artículo Corporate Excellence
En el siglo XXI las grandes corporaciones necesitan un modelo de sostenibilidad y diferenciación porque los productos y los servicios que ofrecen a sus clientes son cada vez más similares. Ante esta situación, las compañías entienden que deben focalizar su estrategia en los intangibles, como la marca, la comunicación, public affairs, etc. La reputación se convierte en el territorio por el que van a competir las empresas, los países y las instituciones. Para navegar con éxito en la nueva economía de la reputación se precisan líderes capaces de entender este nuevo entorno, profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders, que reconocen que hoy quien tiene el poder son precisamente los stakeholders.
Este rol es el del Chief Reputation Officer sobre el que profundiza la investigación “El Chief Reputation Officer (CRO), un nuevo modelo de la Reputación Corporativa” de la Universidad de Málaga
¿Qué significa exactamente tener una buena –o una mala– reputación? ¿De qué manera la reputación puede crear –o destruir– valor para una empresa? ¿Cómo ayuda la reputación a perseguir nuevas oportunidades y a conseguirlas? ¿De dónde proceden la reputación y su fuente de valor? ¿Existe una sola reputación o una reputación según para qué y a juicio de quién?
La RC, como reflejo de la personalidad de la organización, debe entenderse como un eje
fundamental sobre el que se articulan sus acciones de comunicación; estas acciones determinan
de forma crucial la imagen que la organización transmite a su entorno. Se trata de un proceso dinámico y continuo, de un esfuerzo de mejora constante dirigido hacia la sociedad y los stakeholders, pero también hacia la propia organización que puede verse traducido en mejoras de los canales de comunicación interna y externa.
La innovacion de las empresas es una de las principales fuentes de diferenciacion y valor añadido, que tendran su reflejo en su reputacion corporativa. Es por ello que debe diseñarse una comunicacion estrategica que acompañe a nuestras actividades potenciando, y permitiendo transmitir, nuestras actitudes. Y esto resulta fundamental por un motivo muy sencillo: sin actitudes, no hay ideas.
Las compañías deben ser conscientes de la inestabilidad del tejido empresarial, anticiparse a los cambios y preparar respuestas coherentes para gestionar eficazmente los riesgos, construir relaciones sólidas con sus grupos de interés y mejorar el posicionamiento competitivo.
El informe, «Explorando el Riesgo Estratégico» realizado en 2013 por Forbes Insights en nombre de Deloitte aporta conclusiones muy reveladoras para el sector empresarial. En el estudio se entrevistaron a 300 ejecutivos de todo el mundo con el objetivo de conocer su visión respecto a la estrategia de riesgos y al cambio coyuntural y se investigaba sobre cómo asumir los nuevos retos.
En ocasiones, es complicado asignarle un impacto financiero específico a los riesgos y no todos los datos son pertinentes para evaluarlos, por eso es importante conocer y manejar bien los riesgos internos para poder gestionar los externos e invertir en activos estratégicos como el capital humano o la innovación.
Este insight trata el caso del sector de servicios financieros que es el que menos confianza genera debido al cortoplacismo extremo, la corrupción y las malas prácticas producidas por la carencia de valores y la falta de formación profesional por los que se regía el sector.
El informe «La crisis de la cultura: valoración de la ética y el conocimiento en servicios financieros» se examina el papel de la integridad, la ética y el conocimiento de los ejecutivos en el proceso actual de rehabilitación de la crisis en el mercado financiero. Las conclusiones del estudio se pueden consultar en el documento completo.
Pero la industria financiera es solo un ejemplo del panorama industrial global; la falta de valores es común y genera grandes riesgos. Las malas prácticas impactan negativamente generando pérdida de ganancias financieras, de reputación y hasta de accionistas, clientes y empleados.
La crisis en conjunto con la irrupción de las nuevas tecnologías ha provocado que las empresas mantengan y fortalezcan sus buenas prácticas y sean más conscientes de la importancia de la ética, el liderazgo, el compromiso, el rendimiento, la transparencia y la sostenibilidad.
Además, la revolución digital y las redes sociales obliga a las empresas a ser más transparentes: las empresas cumplen sus obligaciones, son coherentes con sus discursos y mejoran las relaciones con sus grupos de interés.
La aplicación de los valores mejora los resultados empresariales ya que mejora en la reputación, el negocio y permite la optimización de recursos. Además, genera ventajas competitivas, establece una fuerte cohesión cultural e incrementa la motivación y satisfacción de los empleados.
Antes de tomar decisiones, toda institución tiene que regirse al hecho que necesita el apoyo del público para existir. Una buena gestión empresarial sabrá administrar los riesgos, dotar de pilares estables a la compañía y crear un clima de confianza, buena voluntad, cre
Medir para decidir en marketing y brandingAllegro 234
La importancia de medir para decidir en temas de marketing y branding. Objetivar decisiones. Elevar el discurso de las Direcciones de marcas y marketing
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.
Green Reboot - O Desenvolvimento do Interior em contexto de Economia VerdeNuno Gaspar de Oliveira
Apresentação realizada no evento Interior 2.0, no âmbito da discussão de ideias e propostas para a revitalização económica do interior. É apresentada a ideia das 'Redes de Negócios Resilientes' com base no sector do turismo rural.
¿Qué significa exactamente tener una buena –o una mala– reputación? ¿De qué manera la reputación puede crear –o destruir– valor para una empresa? ¿Cómo ayuda la reputación a perseguir nuevas oportunidades y a conseguirlas? ¿De dónde proceden la reputación y su fuente de valor? ¿Existe una sola reputación o una reputación según para qué y a juicio de quién?
La RC, como reflejo de la personalidad de la organización, debe entenderse como un eje
fundamental sobre el que se articulan sus acciones de comunicación; estas acciones determinan
de forma crucial la imagen que la organización transmite a su entorno. Se trata de un proceso dinámico y continuo, de un esfuerzo de mejora constante dirigido hacia la sociedad y los stakeholders, pero también hacia la propia organización que puede verse traducido en mejoras de los canales de comunicación interna y externa.
La innovacion de las empresas es una de las principales fuentes de diferenciacion y valor añadido, que tendran su reflejo en su reputacion corporativa. Es por ello que debe diseñarse una comunicacion estrategica que acompañe a nuestras actividades potenciando, y permitiendo transmitir, nuestras actitudes. Y esto resulta fundamental por un motivo muy sencillo: sin actitudes, no hay ideas.
Las compañías deben ser conscientes de la inestabilidad del tejido empresarial, anticiparse a los cambios y preparar respuestas coherentes para gestionar eficazmente los riesgos, construir relaciones sólidas con sus grupos de interés y mejorar el posicionamiento competitivo.
El informe, «Explorando el Riesgo Estratégico» realizado en 2013 por Forbes Insights en nombre de Deloitte aporta conclusiones muy reveladoras para el sector empresarial. En el estudio se entrevistaron a 300 ejecutivos de todo el mundo con el objetivo de conocer su visión respecto a la estrategia de riesgos y al cambio coyuntural y se investigaba sobre cómo asumir los nuevos retos.
En ocasiones, es complicado asignarle un impacto financiero específico a los riesgos y no todos los datos son pertinentes para evaluarlos, por eso es importante conocer y manejar bien los riesgos internos para poder gestionar los externos e invertir en activos estratégicos como el capital humano o la innovación.
Este insight trata el caso del sector de servicios financieros que es el que menos confianza genera debido al cortoplacismo extremo, la corrupción y las malas prácticas producidas por la carencia de valores y la falta de formación profesional por los que se regía el sector.
El informe «La crisis de la cultura: valoración de la ética y el conocimiento en servicios financieros» se examina el papel de la integridad, la ética y el conocimiento de los ejecutivos en el proceso actual de rehabilitación de la crisis en el mercado financiero. Las conclusiones del estudio se pueden consultar en el documento completo.
Pero la industria financiera es solo un ejemplo del panorama industrial global; la falta de valores es común y genera grandes riesgos. Las malas prácticas impactan negativamente generando pérdida de ganancias financieras, de reputación y hasta de accionistas, clientes y empleados.
La crisis en conjunto con la irrupción de las nuevas tecnologías ha provocado que las empresas mantengan y fortalezcan sus buenas prácticas y sean más conscientes de la importancia de la ética, el liderazgo, el compromiso, el rendimiento, la transparencia y la sostenibilidad.
Además, la revolución digital y las redes sociales obliga a las empresas a ser más transparentes: las empresas cumplen sus obligaciones, son coherentes con sus discursos y mejoran las relaciones con sus grupos de interés.
La aplicación de los valores mejora los resultados empresariales ya que mejora en la reputación, el negocio y permite la optimización de recursos. Además, genera ventajas competitivas, establece una fuerte cohesión cultural e incrementa la motivación y satisfacción de los empleados.
Antes de tomar decisiones, toda institución tiene que regirse al hecho que necesita el apoyo del público para existir. Una buena gestión empresarial sabrá administrar los riesgos, dotar de pilares estables a la compañía y crear un clima de confianza, buena voluntad, cre
Medir para decidir en marketing y brandingAllegro 234
La importancia de medir para decidir en temas de marketing y branding. Objetivar decisiones. Elevar el discurso de las Direcciones de marcas y marketing
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.
Green Reboot - O Desenvolvimento do Interior em contexto de Economia VerdeNuno Gaspar de Oliveira
Apresentação realizada no evento Interior 2.0, no âmbito da discussão de ideias e propostas para a revitalização económica do interior. É apresentada a ideia das 'Redes de Negócios Resilientes' com base no sector do turismo rural.
Rowena Crawford: NHS and social care funding: the outlook to 2021-22Nuffield Trust
In this slideshow, Rowena Crawford, Senior Research Economist at the Institute for Fiscal Studies, provides the outlook for NHS and social care funding over the next decade and examines the trade-off between English NHS spending and other public service spending during this period.
The slideshow is related to: NHS and social care funding: the outlook to 2021/22 (July 2012 ), an Institute for Fiscal Studies (IFS) report by Rowena Crawford and Carl Emmerson, funded by the Nuffield Trust. More information can be found on our website: www.nuffieldtrust.org.uk.
Rowena presented at the Nuffield Trust and Institute for Fiscal Studies event: NHS and social care funding: the outlook for the next decade.
NHS Improving Quality (NHS IQ) is working with the National Collaboration on Integrated Care and Support to find pioneering areas across the country looking to be exemplars of successful integration.
The collaboration will provide ten pioneer localities with bespoke support to help them realise their aspirations on integrated care and support. This will encourage and enable innovation, facilitate change and demonstrate how transformation can be achieved.
In return, the pioneers will be at the forefront of sharing and promoting what they’ve learned for wider adoption across the country.
More info:
www.gov.uk/government/publications/integrated-care
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El entorno actual exige a las compañías una gestión coherente y rigurosa de su reputación corporativa. Emerge la nueva figura del Chief Communications Officer como el encargado de cimentar las relaciones fuertes y duraderas con los stakeholders.
En el pasado, las empresas solían operar en una economía donde la calidad de los productos y servicios eran lo más importante para los consumidores. Sin embargo, esto ha cambiado. Resultados recientemente publicados por RepTrakTM Global Pulse 2011, sugieren que el 60% de las decisiones de compra se basan en la percepción de la empresa por encima de las características del producto. Los consumidores quieren saber qué hay detrás de los productos y los servicios que consumen. Y no solo los consumidores. Todos los grupos de interés se han vuelto conscientes de que el comportamiento de las empresas tiene consecuencias que van más allá de su mera actividad diaria.
Documento elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Anthony Johndrow, Managing Director RI US, Partner y Kasper Nielsen, Managing Partner of RI Responsible for North America en la 15º Conferencia Internacional de Reputación Corporativa, Marca, Identidad y Competitividad celebrada en Nueva Orleans, mayo de 2011.
Artículo Corporate Excellence
El entorno actual exige a las compañías una gestión coherente y rigurosa de su reputación corporativa. Emerge la nueva figura del Chief Reputation Officer como el encargado de cimentar las relaciones fuertes y duraderas con los stakeholders.
A lo largo de la última década se ha producido un cambio en el paradigma del poder en el mundo empresarial y hemos entrado de lleno en una era que podemos denominar de la economía de la reputación. Este nuevo paradigma se caracteriza por entender que el poder está en manos de los grupos de interés y sus recomendaciones tienen un valor creciente.
La responsabilidad corporativa y la estrategia de sostenibilidad de las compañías se basan en la construcción de un diálogo entre las empresas y la sociedad.
La confianza en las empresas y en sus líderes se encuentra en los niveles más bajos de las últimas décadas; la crisis económica, además, ha puesto en manos de las personas el liderazgo en la sociedad.
Para recuperar la confianza, las empresas deben repensar su gestión y comunicación, aceptar que debe crecerse de manera sostenible buscando un beneficio mutuo con la sociedad.
Sostenibilidad y responsabilidad van de la mano en la gestión empresarial del futuro. El caso de Diageo UK sirve como ejemplo. La empresa de bebidas espirituosas estableció seis vectores principales en su estrategia de comunicación para obtener legitimidad y credibilidad en un momento de crisis reputacional debido a las consecuencias sociales del abuso del alcohol.
La reputación tiene que empezar a construirse en país de origen y extenderse después. En paralelo, la reputación debe iniciarse en todo el entorno del consumidor.
La sostenibilidad también ha contribuido a reformular la idea de reputación que hoy en día, debe contribuir al avance y desarrollo de la empresa pero también de la sociedad. No debe olvidarse que el respeto y la confianza que se encuentran detrás de la reputación tienen que provenir de todos los stakeholders.
La sostenibilidad aporta a la reputación aspectos sociales (trato a los empleados, compromiso y acción social, compromiso medioambiental) que se suman a los económicos (calidad de los productos y servicios, resultados financieros, etc.) y afectan directamente a la lealtad de la empresa. Para hacer posible la convergencia entre sostenibilidad y reputación, es necesario hacer converger primero la cultura corporativa con la RSC, crear un lenguaje común entre la empresa y la sociedad.
En este sentido, Internet está ayudando a crear un terreno para establecer un diálogo fructífero entre ambas partes que es altamente valorado por todos los stakeholders.
Sostenibilidad y comunicación van, cada vez más, de la mano para mejorar la reputación de las marcas, por lo que un proceso global de comprensión y gestión de las mismas es clave a la hora de lograrlo. También un proceso en el que la RSC guíe el camino y permita hacer reconocible a una empresa no solamente por sus éxitos económicos, sino por sus contribuciones sociales.
Finalmente, toda esa contribución de la sostenibilidad a la reputación corporativa debe ser analizada para consultar la evolución y asegurar que tanto la reputación como el negocio se vean fortalecidos.
Los medios tradicionales y los digitales suponen un reto constante para las compañías, en la medida en que contribuyen, decisivamente, a reforzar o deteriorar las actitudes de apoyo a una empresa. Los grupos de interés se mueven, cada vez más, por lo que opinan aquellos que se encuentran en su entorno más inmediato: amigos, familiares y compañeros.
La reputación no es solo el resultado de lo que una compañía hace (la experiencia directa que se tiene de ella, a través de sus productos y servicios, de sus inversiones y sus empleados, su comportamiento ético y responsable, es decir, de los puntos de contacto directos), sino también de lo que dice (su comunicación de marca, sus relaciones con los públicos o su publicidad, en resumen, de una parte de los puntos de contacto indirectos) y, no hay que olvidarlo, de lo que dicen de ella (los expertos y líderes de opinión, pero también los medios analógicos y los nuevos medios digitales, de la otra parte de los puntos de contacto indirectos).
La función de comunicación necesita fortalecer su rol en el seno de las organizaciones mediante una elevación de sus responsabilidades que potencie la identidad corporativa.
En este documento se plantea si existe una alternativa a la comunicación tradicional y se debate sobre la innovación en comunicación para hacer frente e integrar todos los cambios que se están produciendo en un entorno en el que predomina el ruido y nadie escucha a nadie.
Tras una exhaustiva investigación, la Arthur W. Page Society ha llegado a la conclusión de que el rol clave del Dircom será la contribución decisiva a la hora de conformar en las organizaciones una identidad clara, definida y bien comunicada a los grupos de interés.
El viejo modelo, vertical y persuasivo, conocido como AIDA (Atención Interés, Deseo y Acción) ha dejado de tener espacio en el nuevo entorno. Hoy, la agenda de la comunicación la marcan las conversaciones abiertas y honestas, las experiencias reales y la entrega de valor efectivo. Así, las organizaciones deben mantener la coherencia entre identidad, experiencia y reputación teniendo en cuenta los espacios donde se desarrolla la actividad, las personas con las que se relacionan y los mensajes que se compartes y la coherencia de todo eso con los productos que se ofrecen.
Corporate Excellence – Centre for Reputation en colaboración con las Universidades Españolas que integran el Foro de Investigación en Comunicación está trabajando en el modelo propuesto por Arthur W. Page Society para adaptarlo al contexto y a la realidad española poniendo énfasis en la identidad y la capacidad de influencia.
Así, el nuevo CCO tiene que conseguir que la identidad se convierta en influencia y evitar que no se quede en el terreno de lo que parece (el diseño, la publicidad y el branding), o incluso de lo que suena (los mensajes, discursos y argumentos), sino que llegue al territorio de lo que piensa (los valores, la visión y el propósito, la cultura organizacional), y lo que actúa (las decisiones, acciones y resultados, la estrategia corporativa).
Así, el nuevo Dircom debe desarrollar una función estratégica, capaz de añadir a los indicadores financieros los indicadores de intangibles, aquellos que llevan directamente a la recomendación y resultados de negocio.
Los últimos barómetros de confianza han desplazado a las autoridades para depositarse en los círculos cercanos: colegas, compañeros, familiares, amigos, etc. Así, es vital que las empresas tengan en cuenta la importancia de sus empleados como prescriptores de marca.
La horizontalidad y circularidad de la nueva comunicación, así como su transversalidad, son factores que contribuyen decisivamente a apoyar uno de los indicadores clave de una buena reputación: su grado de recomendación.
Por eso, el Dircom de futuro deberá contribuir a la definición de la identidad corporativa y la alineación del carácter de la empresa con las acciones de l
Tesis Corporate Excellence
La imagen corporativa tiene una infl uencia determinante en la confi guración de las metodologías que miden la reputación. Más del 40% de las dimensiones y atributos evaluados están directa o indirectamente vinculados a dicho concepto, minusvalorando el impacto que la identidad corporativa tiene en la construcción de la reputación.
La tesis doctoral “Creación de una nueva metodología multistakeholder para la medición de la reputación corporativa” analiza las dimensiones y los atributos o variables que constituyen las principales metodologías existentes en la materia: Fortune AMAC, Fortune WMAC, Merco, Coeficiente de Reputación Corporativa (CRQ) y RepTrak.
La tesis, bajo la premisa de crear una nueva metodología y determinar el peso de la identidad y la imagen, analiza las dimensiones y atributos que las configuran para valorar el impacto que ambos conceptos tienen sobre la reputación corporativa, así como comparar las dimensiones y atributos más comunes entre sí.
En un mundo en el que una empresa con mala reputación puede valer un tercio que una empresa de similares características, pero con una reputación excelente, factores que sólo hace unos cuantos años eran sinónimo de garantía y solidez, como su capacidad de generar cashflow, pueden que en la actualidad no sean más simples parachoques temporales. Incluso no hay que descartar que sus licencias para operar resulten cada vez más difíciles de renovar, sobre todo en un contexto dominado por una opinión frustrada y escéptica, y con el riesgo añadido de políticos populistas deseosos de capitalizar el resentimiento de los consumidores.
Para ayudar a las compañías a navegar en este entorno desafiante y lleno de retos, Reputation Institute realizó, entre diciembre 2011 y abril 2012, una investigación mundial en la que participaron responsables de gestionar la reputación corporativa de sus empresas. Preguntamos a 351 líderes de alto nivel, en 318 de las principales empresas de todo el mundo, cómo se entiende y gestiona la reputación en sus respectivas compañías. Sus respuestas sugieren que, aunque la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que la reputación es crucial para el éxito del negocio, sólo una minoría ha aprendido a gestionarla de una manera estructurada.
Principales conclusiones del estudio realizado por Reputation Institute entre 300 grandes empresas internacionales sobre el perfil del Chief Communications Officer.
Reputation Institute es la consultora líder global en el estudio de la reputación y el desarrollo de metodologías para su gestión estratégica. Fundada en 1997 por los académicos Charles Fombrun (EEUU) y Cees Van Riel (Holanda), Reputation Institute está presente en más de 30 países. Reputation Institute colabora con las empresas en el diseño y ejecución de sus estrategias globales con el objetivo de conseguir el alineamiento con sus grupos de interés y crear, de esta forma, valor económico tangible. Gracias a las investigaciones de su red académica y el análisis sistemático de sus consultores, el asesoramiento de Reputation Institute resulta clave en los procesos de toma de decisión de negocios, ya que permite construir y proteger el capital reputacional y generar ventajas competitivas. www.reputationinstitute.com
La pérdida de confianza en las instituciones y los líderes, también empresariales, y el daño a su reputación es un hecho que está llevando a pasos acelerados a las compañías a replantear sus estrategias de gestión, pero también de comunicación, para hacer frente a una revolución ética que demanda de ellos buenas actitudes y
mejores comportamientos
El rol del Director de Comunicación Corporativa o Chief Communications Officer está en ascenso en las organizaciones, reuniendo en torno a sí diferentes funciones de carácter estratégico: desde la gestión de algunos principales intangibles, como son la marca y su reputación, hasta la comunicación de los mismos.
El marketing no funciona y ya no da los frutos esperados, la publicidad se ha banalizado y resulta ineficaz, las relaciones públicas tradicionales no son efectivas y se quedan cortas para llegar a nuevas audiencias y comunidades digitales, las herramientas de comunicación de la empresa del pasado han perdido buena parte de su capacidad para generar valor y ya no son útiles a la empresa del presente porque el juego ha cambiado.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de Joan Costa, comunicólogo, diseñador, sociólogo, y catedrático universitario por la Universidad de México y miembro del Consejo Asesor de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, durante la jornada “Innovación en comunicación en el ámbito empresarial y los medios de comunicación” organizada en la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid el día 10 de abril de 2012, así como su obra “El Dircom hoy” publicada por CPC Editor.
Insight Corporate Excellence
¿Ha de existir una función específica dedicada a gestionar la RSC o es una función transversal que cruza todas las áreas de la empresa? ¿Es suficiente con un comité interno, tiene que estar en el comité ejecutivo o debe depender de comunicación?
Existe claramente una tendencia al alza de esta función en el seno de las organizaciones, tanto en su reconocimiento orgánico como en su peso en la toma de decisiones, aunque aún no está resuelto su encaje definitivo, al igual que ocurre en el caso de otros intangibles como la reputación, marca o identidad corporativas.
Antes de iniciar el contenido técnico de lo acontecido en materia tributaria estos últimos días de mayo; quisiera referirme a la importancia de una expresión tan sabia aplicable a tantas situaciones de la vida, y hoy, meritoria de considerar en el prefacio del presente análisis -
"no se extraña lo que nunca se ha tenido".
Con esta frase me quiero referir a las empresas que funcionan en las zonas de Iquique y Punta Arenas, acogidas a los beneficios de las zonas francas, y que, por ende, no pagan impuesto de primera categoría. En palabras técnicas estas empresas no mantienen saldos en sus registros SAC, y por ello, este nuevo Impuesto Sustitutivo, sin duda, es una tremenda y gran noticia.
Lo mismo se puede extender a las empresas que por haber aplicado beneficios de reinversión sumado a las ventajas transitorias de la menor tasa de primera categoría pagada; me refiero a las pymes en su mayoría. Han acumulado un monto de créditos menor en su registro SAC.
En estos casos, no es mucho lo que se tiene que perder.
Lo interesante, es que este ISRAI nace desde un pago efectivo de recursos, lo que exigirá a las empresas evaluar muy bien desde su posición financiera actual, y la planificación de esta, en un horizonte de corto plazo, considerar las alternativas que se disponen.
El 15 de mayo de 2024, el Congreso aprobó el proyecto de ley que “crea un Fondo de Emergencia Transitorio por incendios y establece otras medidas para la reconstrucción”, el cual se encuentra en las últimas etapas previo a su publicación y posterior entrada en vigencia.
Este proyecto tiene por objetivo establecer un marco institucional para organizar los esfuerzos públicos, con miras a solventar los gastos de reconstrucción y otras medidas de recuperación que se implementarán en la Región de Valparaíso a raíz de los incendios ocurridos en febrero de 2024.
Dentro del marco de “otras medidas de reconstrucción”, el proyecto crea un régimen opcional de impuesto sustitutivo de los impuestos finales (denominado también ISRAI), con distintas modalidades para sociedades bajo el régimen general de tributación (artículo 14 A de la ley sobre Impuesto a la Renta) y bajo el Régimen Pyme (artículo 14 D N° 3 de la ley sobre Impuesto a la Renta).
Para conocer detalles revisa nuestro artículo completo aquí BBSC® Impuesto Sustitutivo 2024.
Por Claudia Valdés Muñoz cvaldes@bbsc.cl +56981393599
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Bruselas confirma que el progreso social varía notablemente entre las regiones de la Unión Europea, y que los países nórdicos tienen un desempeño consistentemente mejor que el resto de los Estados miembros.
Planificación financiera a corto y largo plazo, para pymes que requieran asistencia en Finanzas.
Planificación financiera a corto y largo plazo, para pymes que requieran asistencia en Finanzas
PMI sector servicios España mes de mayo 2024LuisdelBarri
Estudio PMI Sector Servicios
El Índice de Actividad Comercial del Sector Servicios subió de 56.2 registrado en abril a 56.9 en mayo, indicando el crecimiento más fuerte desde abril de 2023.
vehiculo importado desde pais extrajero contien documentos respaldados como ser la factura comercial de importacion un seguro y demas tambien indica la partida arancelaria que deb contener este vehículo 3. La importadora PARISBOL TRUCK IMPORT SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA perteneciente a Bolivia, trae desde CHILE , un vehículo Automóvil con un número de ruedas de 6 Número del chasis YV2RT40A0HB828781 De clase tractocamión, con dos puertas . El precio es de 35231,46 dólares, la importadora tiene los siguientes datos para el cálculo de sus costos:
• Flete de $ 1500 por contenedor
• El deducible es de 10 % de la SA y la prima neta de 0.02% de la SA
• ARANCEL DE IMPORTACIÓN 20% • ALMACÉN ADUANERO 1.5%
• DESPACHO ADUANERO 2.1%
• IVA 14.94%
• PERCEPCIÓN 0.3%
• OTROS GASTOS DE IMPORTACIÓN $US
• Derecho de emisión 4.20
• Handling 58 • Descarga 69
• Servicios aduana 30
• Movilización de carga 70.10
• Transporte interno 150
• Gastos operativos 70
• Otros gastos 100 • Comisión agente de 0.05% CIF
GASTOS FINANCIEROS o GASTOS APERTURA DE L/C (0.3 % FOB) o Intereses proveedor $ 1050 CALULAR:
i) El valor FOB
j) hallar la suma asegurada de la mercancía y la prima neta que se debe pagar a la compañía aseguradora, y el valor CIF
k) El total de derechos e impuestos
l) El costo total de importación y el factor
m) El costo unitario de importación de cada alfombra en $us y Bs. (tipo de cambio: Bs.6.85)
El crédito y los seguros como parte de la educación financieraMarcoMolina87
El crédito y los seguros, son temas importantes para desarrollar en la ciudadanía capacidades que le permita identificar su capacidad de endeudamiento, los derechos y las obligaciones que adquiere al obtener un crédito y conocer cuáles son las formas de asegurar su inversión.
Desafíos del Habeas Data y las nuevas tecnología enfoque comparado Colombia y...mariaclaudiaortizj
El artículo aborda los desafíos del Habeas Data en el marco de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC), comparando las legislaciones de Colombia y España. Desde la Declaración de los Derechos del Hombre en 1948 hasta la implementación del Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) en Europa, la protección de la privacidad ha ganado importancia a nivel mundial. El objetivo principal del artículo es analizar cómo las legislaciones de Colombia y España abordan la protección de datos personales, comparando sus enfoques normativos y evaluando la eficacia de sus marcos legales en el contexto de la digitalización avanzada. Se hace uso de un enfoque mixto que combina análisis cualitativo detallado de documentos legales y cuantitativo descriptivo para comparar la prevalencia de ciertos principios en las normativas. Los hallazgos indican que España ha establecido un marco legal robusto y detallado desde 1978, alineándose con las directrices de la UE y el GDPR, mientras que Colombia, aunque ha progresado con leyes como la Ley 1581 de 2012, todavía podría beneficiarse de adoptar aspectos del régimen europeo para mejorar su protección de datos. Este análisis subraya la importancia de las reformas legales y políticas en la protección de datos, crucial para asegurar la privacidad en una sociedad digital y globalizada.
Palabras clave: Avances tecnológicos, Derecho en la era digital, Habeas Data, Marco jurídico y Protección de datos personales.
1. DOCUMENTOS DE ESTRATEGIA
T01 / 2011 Tendencias
REPUTACIÓN
La reputación corporativa en
la agenda empresarial
A pesar del debate que todavía existe en el ámbito conceptual y la dificultad
de cuantificar su impacto real en el incremento de valor de las organizaciones,
la reputación parece que gana peso. ¿Se está abriendo espacio y encontrando
progresivamente un lugar destacado en la dirección de las empresas?
C
on independencia de si debe de contar con una se generan en torno a la empresa, de lo que piensan de
ubicación específica y de privilegio en el seno la empresa sus grupos de interés.
de los Comités de Dirección (integrando las
áreas de RSC, marca, comunicación y la propia reputa- Pero todavía esta función sigue basculando en el ima-
ción), o de si es una función que atañe fundamental- ginario de muchos entre la de aquellos ‘story tellers’
mente al máximo ejecutivo de la empresa (sea éste el (contadores de historias) más vinculados a las áreas
presidente, consejero delegado o director general), la de publicidad y relaciones públicas y los elementos
opinión y valoración que los distintos grupos de interés puramente intangibles de la función, y aquellos otros
tienen de una organización es, cada vez más, un factor ‘bean counters’ (contadores de habas) preocupados
clave a la hora de gestionar la realidad empresarial. por los aspectos más tangibles y vinculados a las áreas
de administración y finanzas, en opinión deTomás Ga-
El impacto de la reputación en la cotización en bolsa ricano, profesor de finanzas del IE Business School y
de una empresa, en la mejora en la gestión del talento, director del Centro de Gobierno Corporativo.
su atracción/fidelización y consiguiente aumento de
la productividad, en la recomendación de sus produc-
tos y servicios a terceros tras una buena experiencia Creación de valor
de compra, o en la facilitación del proceso de conver- De acuerdo a un estudio realizado por Hesleden Part-
sión de los proveedores en verdaderos partners es in- ners, especializada en investigación sobre reputación,
negable, a tenor de los datos presentados y extraídos el papel de la comunicación no va a desaparecer en la
de diferentes estudios e investigaciones desarrolladas gestión de la reputación, pero cada vez más se le va a
en los últimos años. pedir una contribución diferente al negocio, de mayor
alcance y valor; en definitiva, más estratégica.
La función de Dirección de Comunicación o también la
de Dirección de Asuntos Corporativos, por otra parte, Al margen de disquisiciones sobre las diferencias en-
ha ido evolucionando en las grandes compañías (en tre percepciones y reconocimientos (carácter más
especial en aquellas que cotizan en los mercados de emocional o racional de la opinión), entre marca y
valores internacionales) hasta llegar a convertirse en reputación (la promesa en manos de la empresa o la
verdadera gestora estratégica de las percepciones que percepción / el reconocimiento propiedad de los stake-
Documento elaborado por Ricardo Gómez Díez(director del Observatorio de Reputación) para el Foro de Reputación Corporativa
citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Juan Cardona (director del fRC), Basil Towers (director de Hesleden Partners)
y Tomás Garicano (profesor IE Business School, director del Centro de Gobierno Corporativo) durante las sesiones del Programa
de Reputación Corporativa organizado por el fRC y el IE Business School en Madrid en enero-febrero de 2011.
Tendencias fRC - página 1
2. Tendencias La reputación corporativa en la agenda empresarial
holders), o incluso entre imagen y reputación (con un También podemos enmarcar la responsabilidad
carácter más coyuntural o un carácter más estructural empresarial como una de las dimensiones de la
de la valoración), para Juan Cardona, director del Foro reputación, vinculada directamente a variables como
de Reputación Corporativa, la reputación avanza en la la ciudadanía corporativa y la ética en la gestión. Unida
agenda de las prioridades de las organizaciones y de a la competitividad y al conjunto de la reputación, la
sus propios dirigentes con el objeti- RSC forma con ellas los tres ejes
vo común de lograr una función de fundamentales del proceso de
‘La función ha ido
alto rendimiento y que aporte valor creación de valor, en el que cada
a la compañía.
evolucionado hasta vez más podemos hablar de un
convertirse en la gestora círculo de valor (visión orgánica
Uno de los factores que también estratégica de las de la relación entre empresa y
contribuyen a la toma de concien- percepciones en torno sociedad) y no solamente de una
cia sobre su importancia son las a la empresa’ cadena (visión lineal).
crisis y los riesgos reputacionales
asociados (sean éstos puros u operacionales), dado La agenda de la reputación
que, como apunta Garicano, cuesta más ganarla que En los próximos años tres serán los escenarios
perderla, aunque no sea fácil tampoco perderla por fundamentales de la hoja de ruta de la reputación
completo en un breve espacio de tiempo, como asegu- corporativa:
ra, asimismo, Cardona.
1. Una contribución más explícita, estructurada
y anticipatoria de la reputación a la gestión
La relación entre reputación y empresarial, a través de una información y unos
responsabilidad corporativa datos de calidad que refuercen la confianza en la
Otro de los aspectos controvertidos se sitúa en torno a función, así como ayudando a la alta dirección a
la distinción y relación entre la reputación corporativa definir la estrategia, alineando la reputación con
y la RSC, desligada ya de concepciones pasadas que la los valores de la empresa.
ligaban únicamente a la acción social y la filantropía
corporativa.La primera se sitúa más en el ámbito 2. Un apoyo clave a la hora de impulsar y
de las políticas y procedimientos internos, mientras reforzar las políticas de gestión de riesgos en
la segunda en el del posicionamiento público. La las organizaciones, identificando riesgos que
responsabilidad corporativa, asimismo, busca más la no habrían sido detectados sin una ‘mirada
vinculación con los grupos de interés y la reputación reputacional’, aplicando métricas e indicadores
su apoyo. El diálogo forma parte de la herramienta que permitan la toma de decisiones en función del
de gestión de la RSC con los stakeholders, mientras apetito o umbral de riesgo aceptable.
que la investigación y la comunicación lo son de la
reputación corporativa. 3. Una sensibilización sobre la importancia de la
reputación en la gestión empresarial, aflorando
la relación entre toma de decisiones y daños a la
reputación, así como poniendo el foco en los valores
> El impacto de la reputación en la cotización que afloran tras este tipo de comportamientos,
(Cotización de las empresas con mejor reputación frente al dado que la fuente más importante de riesgos
índice general del S&P500) reputacionales a menudo proviene de aspectos
60% relacionados con la cultura corporativa (según
40% los valores vividos, así serán los comportamientos
20% producidos).
0%
-20% En el caso de los riesgos reputacionales, es
-40% necesario apuntar la existencia de dos corrientes de
-60%
Ene 00 Ene 02 Ene 04 Ene 06 Ene 08 Ene 10 Jul 10
pensamiento:
Cartera RI de empresas más reputadas S&P 500
1.Una más centrada en su cuantificación y valoración
Fuente: Reputation Institute; 2010.
económica.
Tendencias fRC - página 2
3. La reputación corporativa en la agenda empresarial Tendencias
2.Otra más proclive a fijar la atención en la gestión, (con la dificultad que todavía comporta para ser
sin permitir que la obsesión por su cuantificación aislada y vista como única cuota del valor de una
orille este destacado aspecto. empresa).
Posibles vías para aumentar Un modelo que puede ser descrito y organizado
el peso de la reputación según el siguiente flujo de tareas
Para Basil Towers, director de y toma de decisiones estratégicas:
Hesleden Partners, los caminos a
‘Hay que definir un
seguir para hacer de la reputación
modelo de gestión 1. Definición de la visión, estableci-
una verdadera palanca de la reputacional que miento de los retos y objetivos.
gestión empresarial pasan por dos contribuya a planificar
vías: tomando en cuenta 2. Realización de análisis, determina-
las percepciones’ ción de opciones y dibujo de
1. Ubicar la gestión de la escenarios.
reputación en lo alto de la organización.
3. Desarrollo del plan de negocio y del plan
2. Generar un debate interno sobre la misma. estratégico.
En el primer caso, es importante ligar la reputación 4. Concreción de objetivos anuales de desempeño.
con la gestión del gobierno corporativo, creando
modelos y sistemas de creación de valor a través de 5. Ejecución de la estrategia previamente fijada.
la reputación.
6. Evaluación regular y periódica del desempeño.
En el segundo, incrementar la relación estrecha
con las diferentes áreas y funciones de la empresa, 7. Retroalimentación y rectificación/adecuación
intercambiando y compartiendo constantemente del proceso.
información, datos y comparativas.
Conclusiones: el futuro de la reputación
Pero para todo ello, resulta crucial también Warren Buffet dijo en cierta ocasión a su equipo de
establecer y definir un modelo de gestión de la profesionales lo siguiente: “Si pierden dólares por
reputación en las organizaciones que contribuya decisiones equivocadas lo entenderé, pero si pierden
a planificar tomando en cuenta las percepciones la reputación, seré implacable”. El considerado
y su medición, y sobre la base de un modelo inversor, financiero y filántropo más reconocido del
de mejora continua del comportamiento de la momento señalaba a la reputación como un activo
organización y su posterior valoración cualitativa más valioso que el propio dinero, reafirmando así
(base para identificar expectativas, aprovechando los argumentos expuestos hasta ahora que señalan
oportunidades y reduciendo riesgos) y cuantitativa a la reputación como el recurso o activo intangible
de más importancia en la agenda empresarial del
nuevo siglo XXI.
> Medir en la gestión de la reputación
Y es que dicha agenda va a estar marcada cada
Medida Análisis Planificación
vez más por el valor del talento ligado íntimamente
Plan director a la innovación diaria, los riesgos derivados de
Indicadores de los cambios constantes, los retos éticos y de
Comportamiento Plan de Gestión
Diagnóstico sostenibilidad en la relación con el entorno, así
+
Riesgos y
+ como la expansión exponencial de la sociedad en
Encuestas de
Oportunidades
Plan de red y el nuevo entorno 2.0, terrenos todos ellos en
percepción Comunicación los que la reputación está jugando y va a jugar un
Acciones
papel central. Porque, como escribió Shakespeare,
“el más puro tesoro al que puede aspirar un ser
Proceso de mejora continua
humano en estos tiempos es a una reputación sin
Fuente: José Carlos Martínez, 2010.
mancha, que le sobreviva.
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