Informe de tendencias en gestión de intangibles elaborado por el Research Centre of Governance, Sustainability and Reputation, un centro de investigación independiente que tiene como objetivo promover la colaboración en el campo de la investigación, análisis, y formación sobre Riesgo Reputacional, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad, y el impacto de estos dos últimos en la reputación.
El presente informe ha sido elaborado con la colaboración de Canvas Estrategias Sostenibles, firma de consultoría estratégica en responsabilidad corporativa e intangibles empresariales. En el mismo aparecen reflejadas las principales tendencias globales que definen el presente y el futuro de los intangibles y aspira a convertirse en la publicación de referencia en torno a la reputación, el gobierno corporativo y la sostenibilidad.
A continuación recogemos los principales titulares del informe:
Tendencias Globales
– Se eleva la confianza pero crece la división social
– El cambio climático en un punto crítico
Tendencias en Sostenibilidad
– Alianzas estratégicas: you can’t do it alone
– Conectar con el consumidor aspiracional
– Inversión sostenible, fórmulas para el crecimiento
– ¿Nuevos modelos de negocio?
Tendencias en Reputación
– Tres riesgos reputacionales críticos
– El alcance real de la reputación
– Crece la investigación en torno a la reputación
– Nuevas competencias para la función directiva
– La evolución de las métricas
– Ganar autoridad entre los influencers
Tendencias en Gobierno Corporativo
– Nuevo Código Unificado de Buen Gobierno en España
– Riesgos del mal gobierno corporativo
5.ª Edición del Balance de Expresiones Online elaborado conjuntamente por Corporate Excellence y LLORENTE & CUENCA. Este estudio analiza de forma rigurosa las expresiones que de forma voluntaria se emiten en Internet y su impacto en las dimensiones que configuran la reputación corporativa: Oferta, Innovación, Finanzas, Trabajo, Ciudadanía, Liderazgo y Gobierno.
El informe ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet: la red de tiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimedia YouTube y la red hipertextual Google. A su vez, te da información sobre los contenidos que mayor relevancia tienen para las distintas audiencias y permite identificar las principales áreas de riesgo reputacional para las empresas.
En concreto, en esta edición se ha valorado la huella digital de 71 marcas de 15 sectores diferentes a partir de un total de 88.950 URL y 28.000 menciones.
El estudio valora los 100 primeros resultados que las marcas analizadas posicionaban en cuatro entornos claves en Internet: Google, Facebook, Twitter y YouTube, y ofrece resultados concretos por sectores empresariales, dimensiones, grupos de interés y entornos. De esta forma, el análisis permite identificar aquellos sectores, temas, stakeholders y espacios más y menos favorables en términos de notabilidad (cómo se valora) y notoriedad (cuánto se valora), ofreciendo insights estratégicos para diseñar estrategias de posicionamiento en Internet.
BEO 2016 ha sido aplicado a más de 70 compañías en todo el mundo y aspira a convertirse en un estándar internacional para la gestión de la reputación en Internet.
5.ª Edición del Balance de Expresiones Online elaborado conjuntamente por Corporate Excellence y LLORENTE & CUENCA. Este estudio analiza de forma rigurosa las expresiones que de forma voluntaria se emiten en Internet y su impacto en las dimensiones que configuran la reputación corporativa: Oferta, Innovación, Finanzas, Trabajo, Ciudadanía, Liderazgo y Gobierno.
El informe ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet: la red de tiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimedia YouTube y la red hipertextual Google. A su vez, te da información sobre los contenidos que mayor relevancia tienen para las distintas audiencias y permite identificar las principales áreas de riesgo reputacional para las empresas.
En concreto, en esta edición se ha valorado la huella digital de 71 marcas de 15 sectores diferentes a partir de un total de 88.950 URL y 28.000 menciones.
El estudio valora los 100 primeros resultados que las marcas analizadas posicionaban en cuatro entornos claves en Internet: Google, Facebook, Twitter y YouTube, y ofrece resultados concretos por sectores empresariales, dimensiones, grupos de interés y entornos. De esta forma, el análisis permite identificar aquellos sectores, temas, stakeholders y espacios más y menos favorables en términos de notabilidad (cómo se valora) y notoriedad (cuánto se valora), ofreciendo insights estratégicos para diseñar estrategias de posicionamiento en Internet.
BEO 2016 ha sido aplicado a más de 70 compañías en todo el mundo y aspira a convertirse en un estándar internacional para la gestión de la reputación en Internet.
Resumen ejecutivo realizado por Corporate Excellence a partir del informe The New CCO: Transforming Enterprises in a Changing World, elaborado por Arthur W. Page Society en 2016.
El informe pone de manifiesto la necesidad de una nueva forma de liderazgo para poder navegar con éxito en un nuevo contexto plagado de retos: competidores que se incorporan al mercado y reinventan los modelos de negocio tradicionales, formas de trabajo nunca antes vistas, la transformación en el modo de relacionarnos con el resto de personas y con las organizaciones, el empoderamiento de los grupos de interés…
Entre las causas de la transformación se encuentran la emergencia y maduración de los medios sociales; la demanda para una mayor transparencia; la expansión global en la era del Big Data y de contenidos propios; y la creciente volatilidad social, política y económica, que hacen que el CCO deba estar preparado para liderar y pensar de forma diferente.
Según el informe El nuevo CCO existen cinco tendencias clave que reflejan cómo está cambiando la función de comunicación:
> Cambio en las inversiones
> Mayor integración
> Nuevas funciones
> Nuevas alianzas
> Nuevas métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
Para liderar con éxito este nuevo ecosistema de relaciones y comunicación, se establecen los siguientes roles para los CCO del futuro:
> El CCO fundacional
> El CCO integrador
> El CCO creador de sistemas digitales de engagement con los grupos de interés
La nueva realidad empresarial exige a los CCO que contribuyan a la dirección estratégica de la empresa, una tarea que implica asumir nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas habilidades y conocimientos. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership comparte los principios establecidos en el «Nuevo Modelo de Comunicación» impulsado por la Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más relevantes en el ámbito internacional, con la que además ha firmado un convenio de colaboración junto al Foro para la Investigación y el Conocimiento de la Comunicación, que reúne a las facultades de comunicación de un grupo de universidades españolas y latinoamericanas, para avanzar en la validación académica y empresarial del Modelo.
LLORENTE & CUENCA junto con Corporate Excellence han presentado los resultados de la cuarta edición del Balance de Expresiones Online. Esta herramienta ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de
los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet:
El Programa Ejecutivo de Gestión de Intangibles para la Marca y la Reputación combina los conocimientos más avanzados y la experiencia de las grandes empresas en la gestión de los intangibles clave (reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas no financieras) aplicados a la gestión empresarial (estrategia, finanzas, ventas, riesgos, recursos humanos) junto con las habilidades clave para desarrollarse profesionalmente en esta nueva disciplina (liderazgo, negociación, innovación, inteligencia competitiva y gestión de stakeholders).
La alianza de la Escuela de Organización Industrial (EOI) con Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership da lugar a un espacio, una plataforma para el intercambio de ideas entre estudiantes y especialistas, a la vez que se convierte en una apuesta por la creación de un nuevo perfil profesional.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Jose Luís Polo, socio fundador de Territorio Creativo; Patricia Salgado, Digital Reputation Manager en Webloyalty; Ignacio Samper, director de la Oficina Española del Parlamento Europeo; durante el evento #InfluenceOne celebrado en Madrid el 24 de marzo de 2015.
La comunicación y la tecnología están demostrando ser los auténticos motores del progreso en la actualidad. Comprender el contexto en el que se desarrollan y los elementos clave para la gestión de su entorno es el gran reto al que se enfrentan las compañías hoy en día.
Así, es fundamental la figura de los influencers como un activo esencial para las marcas por su capacidad de influencia entre los consumidores a través de los nuevos canales digitales.
También es importante entender que el nuevo contexto fomenta modelos de comunicación basados en los contenidos, los valores corporativos, la ética en el negocio o el comportamiento. En este sentido, es importante destacar el storytelling que motiva emociones sobre la marca que favorecen el engagement de los públicos de interés.
En este contexto, la alineación de los empleados resulta fundamental para toda organización. Es fundamental tener una misión, visión y valores bien definidos. La satisfacción de los empleados en su puesto de trabajo se traduce en mayor beneficio económico y consolida la posición de la empresa ante stakeholders clave y para conseguirlo debe fomentarse la innovación y un liderazgo basado en los valores corporativos.
Los cambios, el gran volumen de información disponible y la variedad de la misma plantean un modelo de gestión empresarial, en tiempo real y con un entorno marcadamente tecnológico. En este sentido, debemos hablar del Big Data y su impacto en el sector de las TIC.
La escucha de los públicos por parte de la administración es un acto de responsabilidad jurídica y la gestión de las distintas áreas de negocio implica una actitud integradora por parte de los responsables y directivos, que deben organizar y gestionar el gran volumen de información que está disponible y a nuestro alcance. El desarrollo tecnológico supone una herramienta eficaz a la hora de medir, evaluar y controlar las distintas variables que implica la gestión empresarial, pero al mismo tiempo, las circunstancias exigen un enfoque marcadamente orientado hacia las personas.
Bajo este marco, las organizaciones han de tener presente el papel que juegan los empleados en su estrategia de negocio, siendo una garantía para el proyecto empresarial y la competitividad de la propia compañía en el mercado.
Investigación internacional promovida por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership en colaboración con Cees BM van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Rotterdam School of Management - Erasmus University, para conocer los factores de éxito de los Chief Communications Officer (CCO). La investigación fue realizada entre junio de 2011 y diciembre de 2012 mediante cuestionarios y entrevistas en profundidad con 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México y Chile.
¿Qué determina el éxito del Chief Communications Officer (CCO)? ¿Hasta qué punto las habilidades personales son importantes en ese éxito? ¿Cuáles son las habilidades y aptitudes necesarias para el CCO del futuro? ¿Es un perfil más operativo, estratégico o una combinación de ambos? La investigación señala tres aspectos fundamentales: el CCO debe jugar un papel relevante tanto en su desempeño interno, como directivo de la empresa, así como tener impacto externo a través de su gestión de la comunicación. Y además, debe desarrollar habilidades personales que le permitan ocupar funciones cada vez más estratégicas
Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership ha organizado una conferencia para el próximo 30 de enero que contará con la participación del académico Cees van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management y vicepresidente de Reputation Institute.
El acto se desarrollará en el Auditorio de ESADE. En el acto presentaremos una investigación muy relevante sobre los factores de éxito que marcarán el futuro de los Directores de Comunicación.
Se trata de una investigación internacional en la que han participado 117 Directores de Comunicación de las empresas más reputadas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, y países relevantes de América Latina, como Brasil, México, y Chile.
Las plazas son limitadas por lo que te animamos a que reserves la fecha en tu agenda y contactes lo antes posible con Marina Fernández (marina.fernandez@corporateexcellence.org) para garantizar tu plaza.
5.ª Edición del Balance de Expresiones Online elaborado conjuntamente por Corporate Excellence y LLORENTE & CUENCA. Este estudio analiza de forma rigurosa las expresiones que de forma voluntaria se emiten en Internet y su impacto en las dimensiones que configuran la reputación corporativa: Oferta, Innovación, Finanzas, Trabajo, Ciudadanía, Liderazgo y Gobierno.
El informe ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet: la red de tiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimedia YouTube y la red hipertextual Google. A su vez, te da información sobre los contenidos que mayor relevancia tienen para las distintas audiencias y permite identificar las principales áreas de riesgo reputacional para las empresas.
En concreto, en esta edición se ha valorado la huella digital de 71 marcas de 15 sectores diferentes a partir de un total de 88.950 URL y 28.000 menciones.
El estudio valora los 100 primeros resultados que las marcas analizadas posicionaban en cuatro entornos claves en Internet: Google, Facebook, Twitter y YouTube, y ofrece resultados concretos por sectores empresariales, dimensiones, grupos de interés y entornos. De esta forma, el análisis permite identificar aquellos sectores, temas, stakeholders y espacios más y menos favorables en términos de notabilidad (cómo se valora) y notoriedad (cuánto se valora), ofreciendo insights estratégicos para diseñar estrategias de posicionamiento en Internet.
BEO 2016 ha sido aplicado a más de 70 compañías en todo el mundo y aspira a convertirse en un estándar internacional para la gestión de la reputación en Internet.
5.ª Edición del Balance de Expresiones Online elaborado conjuntamente por Corporate Excellence y LLORENTE & CUENCA. Este estudio analiza de forma rigurosa las expresiones que de forma voluntaria se emiten en Internet y su impacto en las dimensiones que configuran la reputación corporativa: Oferta, Innovación, Finanzas, Trabajo, Ciudadanía, Liderazgo y Gobierno.
El informe ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet: la red de tiempo real Twitter, la red social Facebook, la red multimedia YouTube y la red hipertextual Google. A su vez, te da información sobre los contenidos que mayor relevancia tienen para las distintas audiencias y permite identificar las principales áreas de riesgo reputacional para las empresas.
En concreto, en esta edición se ha valorado la huella digital de 71 marcas de 15 sectores diferentes a partir de un total de 88.950 URL y 28.000 menciones.
El estudio valora los 100 primeros resultados que las marcas analizadas posicionaban en cuatro entornos claves en Internet: Google, Facebook, Twitter y YouTube, y ofrece resultados concretos por sectores empresariales, dimensiones, grupos de interés y entornos. De esta forma, el análisis permite identificar aquellos sectores, temas, stakeholders y espacios más y menos favorables en términos de notabilidad (cómo se valora) y notoriedad (cuánto se valora), ofreciendo insights estratégicos para diseñar estrategias de posicionamiento en Internet.
BEO 2016 ha sido aplicado a más de 70 compañías en todo el mundo y aspira a convertirse en un estándar internacional para la gestión de la reputación en Internet.
Resumen ejecutivo realizado por Corporate Excellence a partir del informe The New CCO: Transforming Enterprises in a Changing World, elaborado por Arthur W. Page Society en 2016.
El informe pone de manifiesto la necesidad de una nueva forma de liderazgo para poder navegar con éxito en un nuevo contexto plagado de retos: competidores que se incorporan al mercado y reinventan los modelos de negocio tradicionales, formas de trabajo nunca antes vistas, la transformación en el modo de relacionarnos con el resto de personas y con las organizaciones, el empoderamiento de los grupos de interés…
Entre las causas de la transformación se encuentran la emergencia y maduración de los medios sociales; la demanda para una mayor transparencia; la expansión global en la era del Big Data y de contenidos propios; y la creciente volatilidad social, política y económica, que hacen que el CCO deba estar preparado para liderar y pensar de forma diferente.
Según el informe El nuevo CCO existen cinco tendencias clave que reflejan cómo está cambiando la función de comunicación:
> Cambio en las inversiones
> Mayor integración
> Nuevas funciones
> Nuevas alianzas
> Nuevas métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
Para liderar con éxito este nuevo ecosistema de relaciones y comunicación, se establecen los siguientes roles para los CCO del futuro:
> El CCO fundacional
> El CCO integrador
> El CCO creador de sistemas digitales de engagement con los grupos de interés
La nueva realidad empresarial exige a los CCO que contribuyan a la dirección estratégica de la empresa, una tarea que implica asumir nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas habilidades y conocimientos. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership comparte los principios establecidos en el «Nuevo Modelo de Comunicación» impulsado por la Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más relevantes en el ámbito internacional, con la que además ha firmado un convenio de colaboración junto al Foro para la Investigación y el Conocimiento de la Comunicación, que reúne a las facultades de comunicación de un grupo de universidades españolas y latinoamericanas, para avanzar en la validación académica y empresarial del Modelo.
LLORENTE & CUENCA junto con Corporate Excellence han presentado los resultados de la cuarta edición del Balance de Expresiones Online. Esta herramienta ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de
los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet:
El Programa Ejecutivo de Gestión de Intangibles para la Marca y la Reputación combina los conocimientos más avanzados y la experiencia de las grandes empresas en la gestión de los intangibles clave (reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas no financieras) aplicados a la gestión empresarial (estrategia, finanzas, ventas, riesgos, recursos humanos) junto con las habilidades clave para desarrollarse profesionalmente en esta nueva disciplina (liderazgo, negociación, innovación, inteligencia competitiva y gestión de stakeholders).
La alianza de la Escuela de Organización Industrial (EOI) con Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership da lugar a un espacio, una plataforma para el intercambio de ideas entre estudiantes y especialistas, a la vez que se convierte en una apuesta por la creación de un nuevo perfil profesional.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Jose Luís Polo, socio fundador de Territorio Creativo; Patricia Salgado, Digital Reputation Manager en Webloyalty; Ignacio Samper, director de la Oficina Española del Parlamento Europeo; durante el evento #InfluenceOne celebrado en Madrid el 24 de marzo de 2015.
La comunicación y la tecnología están demostrando ser los auténticos motores del progreso en la actualidad. Comprender el contexto en el que se desarrollan y los elementos clave para la gestión de su entorno es el gran reto al que se enfrentan las compañías hoy en día.
Así, es fundamental la figura de los influencers como un activo esencial para las marcas por su capacidad de influencia entre los consumidores a través de los nuevos canales digitales.
También es importante entender que el nuevo contexto fomenta modelos de comunicación basados en los contenidos, los valores corporativos, la ética en el negocio o el comportamiento. En este sentido, es importante destacar el storytelling que motiva emociones sobre la marca que favorecen el engagement de los públicos de interés.
En este contexto, la alineación de los empleados resulta fundamental para toda organización. Es fundamental tener una misión, visión y valores bien definidos. La satisfacción de los empleados en su puesto de trabajo se traduce en mayor beneficio económico y consolida la posición de la empresa ante stakeholders clave y para conseguirlo debe fomentarse la innovación y un liderazgo basado en los valores corporativos.
Los cambios, el gran volumen de información disponible y la variedad de la misma plantean un modelo de gestión empresarial, en tiempo real y con un entorno marcadamente tecnológico. En este sentido, debemos hablar del Big Data y su impacto en el sector de las TIC.
La escucha de los públicos por parte de la administración es un acto de responsabilidad jurídica y la gestión de las distintas áreas de negocio implica una actitud integradora por parte de los responsables y directivos, que deben organizar y gestionar el gran volumen de información que está disponible y a nuestro alcance. El desarrollo tecnológico supone una herramienta eficaz a la hora de medir, evaluar y controlar las distintas variables que implica la gestión empresarial, pero al mismo tiempo, las circunstancias exigen un enfoque marcadamente orientado hacia las personas.
Bajo este marco, las organizaciones han de tener presente el papel que juegan los empleados en su estrategia de negocio, siendo una garantía para el proyecto empresarial y la competitividad de la propia compañía en el mercado.
Investigación internacional promovida por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership en colaboración con Cees BM van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Rotterdam School of Management - Erasmus University, para conocer los factores de éxito de los Chief Communications Officer (CCO). La investigación fue realizada entre junio de 2011 y diciembre de 2012 mediante cuestionarios y entrevistas en profundidad con 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México y Chile.
¿Qué determina el éxito del Chief Communications Officer (CCO)? ¿Hasta qué punto las habilidades personales son importantes en ese éxito? ¿Cuáles son las habilidades y aptitudes necesarias para el CCO del futuro? ¿Es un perfil más operativo, estratégico o una combinación de ambos? La investigación señala tres aspectos fundamentales: el CCO debe jugar un papel relevante tanto en su desempeño interno, como directivo de la empresa, así como tener impacto externo a través de su gestión de la comunicación. Y además, debe desarrollar habilidades personales que le permitan ocupar funciones cada vez más estratégicas
Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership ha organizado una conferencia para el próximo 30 de enero que contará con la participación del académico Cees van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management y vicepresidente de Reputation Institute.
El acto se desarrollará en el Auditorio de ESADE. En el acto presentaremos una investigación muy relevante sobre los factores de éxito que marcarán el futuro de los Directores de Comunicación.
Se trata de una investigación internacional en la que han participado 117 Directores de Comunicación de las empresas más reputadas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, y países relevantes de América Latina, como Brasil, México, y Chile.
Las plazas son limitadas por lo que te animamos a que reserves la fecha en tu agenda y contactes lo antes posible con Marina Fernández (marina.fernandez@corporateexcellence.org) para garantizar tu plaza.
Resumen ejecutivo - Balance de Expresiones Online 2015LLYC
El Balance de Expresiones Online (BEO) desarrollado conjuntamente por Corporate Excellence y LLORENTE & CUENCA analiza de forma rigurosa las expresiones que de forma voluntaria se emiten en Internet y su impacto en las dimensiones que configuran la reputación corporativa.
Claves para una comunicación responsable y sostenibleLLYC
Corresponsables, el portal referente en comunicación sobre RSC, ha publicado una edición especial dedicada a la comunicación responsable y sostenible con los grupos de interés. Este número ha contado con la colaboración de José Antonio Llorente, Socio Fundador y Presidente de LLORENTE & CUENCA; Goyo Panadero, Director General de España y Portugal, Gina Rosell, Directora del área RSC y Fundaciones Corporativas y Carolina Pérez, Gerente del mismo área.
La Comisión de Tecnología y Negocio de la AED ha publicado el segundo informe de la serie Digital Basics, que inició a finales de 2015 con el número "Transfomación digital del negocio".
El dosier repasa las capacidades digitales que deben tener las empresas para lograr la excelencia digital y cómo los altos ejecutivos, o C-Level, deben adaptar el modelo de liderazgo para convertir el negocio en organizaciones capaces de transformarse y combinar la maximización de los beneficios en su negocio tradicional con la búsqueda activa de nuevos modelos de negocio que generen valor.
Colaboración en el nº 11 de la revista de comunicación política Más poder Local. Artículo: Una nueva política es posible pero exige un profundo cambio cultural
Innovación y economía digital aplicada a la gestión del Talento Humano - Form...Alejandro Rivera Prato
Las empresas que se orienten a las personas triunfarán en la economía digital de hoy. Las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, la modernización del equipamiento informático de las organizaciones, su presencia e interacción en las redes sociales y el comercio electrónico crecen a un ritmo sin precedente, hoy día se hace imprescindible centrarse en capacitar a las personas (profesionales, consumidores y socios) para conseguir más con la tecnología.
El verdadero factor decisivo en la era digital será la habilidad de una empresa para desarrollar una cultura corporativa abierta al cambio, a la flexibilidad y a las alianzas con terceros, donde la persona será el activo de mayor valor.
Artículo creado para su publicación en la revista ORH -Observatorio de Recursos Humanos-, en Octubre 2016. También accesible desde el blog de Laycos Network: https://goo.gl/w8gcTt
Se trata de la primera investigación de escala regional sobre Reportes de Sustentabilidad y Responsabilidad Social Empresaria en América Latina. Indaga sobre las modalidades de uso de los indicadores internacionales del Global Reporting Initiative (GRI). Incluye una encuesta entre 140 altos ejecutivos de la región que lideran procesos de reporting.
Ebook Estudio sobre Transformación Digital Empresarial en LatinoaméricaInterlat
La Transformación Digital sin duda es un pilar fundamental que ahora más que nunca toca a todas las organizaciones sin importar su tamaño o sector. Además de construir cultura digital por medio de la formación y representación de soluciones tecnológicas
líderes a nivel mundial, siempre hemos puesto foco en lo más importante de una organización: Las personas. El trabajo en equipo con la Pontificia Universidad Javeriana y Circular HR de Fundación Chile, nos ha permitido poner en marcha una sinergia que nos permite poner a disposición de la industria digital investigaciones de alta rigurosidad como esta, y así seguir dando
valor a toda Latinoamérica.
Administración del futuro y la innovación empresarialR100350
Con fundamento en las aportaciones de diferentes teóricos, en este ensayo se analizan, la administración y la innovación. En la estructura organizacional de la empresa, el desarrollo de innovaciones y la forma como se aprovechan sus resultados constituye un patrimonio específico de tipo dinámico, fuertemente influido por la capacidad de gestión y planeamiento estratégico. En este sentido, el desarrollo de actividades innovativas constituye una condición necesaria pero no suficiente para garantizar un buen comportamiento económico. Esto requiere que las elecciones estratégicas realizadas por el management guarden relación con los avances innovativos de la empresa. Es decir, debe verificarse un continuo y sincrónico intercambio entre el proceso estratégico/decisional y el proceso de innovación.
Palabras Clave: Innovación organizacional, elecciones estratégicas.
Compromiso Empresarial 08. España, de nuevo, desconfía de sus instituciones...Albert Vilariño
Artículo de Albert Vilariño publicado en Compromiso Empresarial el 1/3/16.
http://www.compromisoempresarial.com/carrusel/2016/03/espana-de-nuevo-desconfia-de-sus-instituciones-segun-el-trust-barometer-2016/
Comunicado de prensa: Estudio sobre la Trascendencia del Marketing Digital en...Interlat
¿En qué momento surgió, en las organizaciones, la necesidad de conformar equipos para la planificación, implementación y medición de acciones relacionadas con Marketing Digital?
Esta pregunta seguramente podrá ser contestada luego de leer, revisar y analizar todos los datos que a continuación tendremos para toda nuestra comunidad en el estudio que hemos denominado La Trascendencia del Marketing Digital en Empresas de Latinoamérica. Vamos a mirar cual es la incidencia de las acciones generadas por equipos de marketing en entornos digitales, cómo están conformados los equipos, cuáles son sus enfoques para los procesos de planificación y de elaboración de estrategias, además de las mediciones con base en datos de predicción, apoyados en el uso de la tecnología para realizarlo.
Entre otras cosas, nos daremos cómo las acciones de marketing enfocadas en entornos digitales, va adquiriendo importancia progresivamente, veremos cómo se desestimó en sus inicios y de qué manera ha adquirido importancia en los últimos años como consecuencia de una ola de transformación hacia lo digital, en lo cual aún queda un camino por recorrer en las organizaciones.
La auditoría ha cambiado su tradicional enfoque de control de costes a otro más global de gestión de riesgos, gobernanza, creación de valor y cultura organizacional. La auditoría representa la cultura corporativa al definir cómo las empresas piensan y actúan, pero son las decisiones de los directivos las que reflejan realmente cómo piensa y se comporta una organización. De esta forma, esta área amplía su importancia al participar directamente en la gestión de riesgos y generación de valor
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la sexta edición del libro Corporate Communication escrito por el profesor Paul A. Argenti de la escuela de negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en New Hampshire (EE. UU.) y publicado por McGraw Hill en 2013.
Resumen ejecutivo - Balance de Expresiones Online 2015LLYC
El Balance de Expresiones Online (BEO) desarrollado conjuntamente por Corporate Excellence y LLORENTE & CUENCA analiza de forma rigurosa las expresiones que de forma voluntaria se emiten en Internet y su impacto en las dimensiones que configuran la reputación corporativa.
Claves para una comunicación responsable y sostenibleLLYC
Corresponsables, el portal referente en comunicación sobre RSC, ha publicado una edición especial dedicada a la comunicación responsable y sostenible con los grupos de interés. Este número ha contado con la colaboración de José Antonio Llorente, Socio Fundador y Presidente de LLORENTE & CUENCA; Goyo Panadero, Director General de España y Portugal, Gina Rosell, Directora del área RSC y Fundaciones Corporativas y Carolina Pérez, Gerente del mismo área.
La Comisión de Tecnología y Negocio de la AED ha publicado el segundo informe de la serie Digital Basics, que inició a finales de 2015 con el número "Transfomación digital del negocio".
El dosier repasa las capacidades digitales que deben tener las empresas para lograr la excelencia digital y cómo los altos ejecutivos, o C-Level, deben adaptar el modelo de liderazgo para convertir el negocio en organizaciones capaces de transformarse y combinar la maximización de los beneficios en su negocio tradicional con la búsqueda activa de nuevos modelos de negocio que generen valor.
Colaboración en el nº 11 de la revista de comunicación política Más poder Local. Artículo: Una nueva política es posible pero exige un profundo cambio cultural
Innovación y economía digital aplicada a la gestión del Talento Humano - Form...Alejandro Rivera Prato
Las empresas que se orienten a las personas triunfarán en la economía digital de hoy. Las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, la modernización del equipamiento informático de las organizaciones, su presencia e interacción en las redes sociales y el comercio electrónico crecen a un ritmo sin precedente, hoy día se hace imprescindible centrarse en capacitar a las personas (profesionales, consumidores y socios) para conseguir más con la tecnología.
El verdadero factor decisivo en la era digital será la habilidad de una empresa para desarrollar una cultura corporativa abierta al cambio, a la flexibilidad y a las alianzas con terceros, donde la persona será el activo de mayor valor.
Artículo creado para su publicación en la revista ORH -Observatorio de Recursos Humanos-, en Octubre 2016. También accesible desde el blog de Laycos Network: https://goo.gl/w8gcTt
Se trata de la primera investigación de escala regional sobre Reportes de Sustentabilidad y Responsabilidad Social Empresaria en América Latina. Indaga sobre las modalidades de uso de los indicadores internacionales del Global Reporting Initiative (GRI). Incluye una encuesta entre 140 altos ejecutivos de la región que lideran procesos de reporting.
Ebook Estudio sobre Transformación Digital Empresarial en LatinoaméricaInterlat
La Transformación Digital sin duda es un pilar fundamental que ahora más que nunca toca a todas las organizaciones sin importar su tamaño o sector. Además de construir cultura digital por medio de la formación y representación de soluciones tecnológicas
líderes a nivel mundial, siempre hemos puesto foco en lo más importante de una organización: Las personas. El trabajo en equipo con la Pontificia Universidad Javeriana y Circular HR de Fundación Chile, nos ha permitido poner en marcha una sinergia que nos permite poner a disposición de la industria digital investigaciones de alta rigurosidad como esta, y así seguir dando
valor a toda Latinoamérica.
Administración del futuro y la innovación empresarialR100350
Con fundamento en las aportaciones de diferentes teóricos, en este ensayo se analizan, la administración y la innovación. En la estructura organizacional de la empresa, el desarrollo de innovaciones y la forma como se aprovechan sus resultados constituye un patrimonio específico de tipo dinámico, fuertemente influido por la capacidad de gestión y planeamiento estratégico. En este sentido, el desarrollo de actividades innovativas constituye una condición necesaria pero no suficiente para garantizar un buen comportamiento económico. Esto requiere que las elecciones estratégicas realizadas por el management guarden relación con los avances innovativos de la empresa. Es decir, debe verificarse un continuo y sincrónico intercambio entre el proceso estratégico/decisional y el proceso de innovación.
Palabras Clave: Innovación organizacional, elecciones estratégicas.
Compromiso Empresarial 08. España, de nuevo, desconfía de sus instituciones...Albert Vilariño
Artículo de Albert Vilariño publicado en Compromiso Empresarial el 1/3/16.
http://www.compromisoempresarial.com/carrusel/2016/03/espana-de-nuevo-desconfia-de-sus-instituciones-segun-el-trust-barometer-2016/
Comunicado de prensa: Estudio sobre la Trascendencia del Marketing Digital en...Interlat
¿En qué momento surgió, en las organizaciones, la necesidad de conformar equipos para la planificación, implementación y medición de acciones relacionadas con Marketing Digital?
Esta pregunta seguramente podrá ser contestada luego de leer, revisar y analizar todos los datos que a continuación tendremos para toda nuestra comunidad en el estudio que hemos denominado La Trascendencia del Marketing Digital en Empresas de Latinoamérica. Vamos a mirar cual es la incidencia de las acciones generadas por equipos de marketing en entornos digitales, cómo están conformados los equipos, cuáles son sus enfoques para los procesos de planificación y de elaboración de estrategias, además de las mediciones con base en datos de predicción, apoyados en el uso de la tecnología para realizarlo.
Entre otras cosas, nos daremos cómo las acciones de marketing enfocadas en entornos digitales, va adquiriendo importancia progresivamente, veremos cómo se desestimó en sus inicios y de qué manera ha adquirido importancia en los últimos años como consecuencia de una ola de transformación hacia lo digital, en lo cual aún queda un camino por recorrer en las organizaciones.
La auditoría ha cambiado su tradicional enfoque de control de costes a otro más global de gestión de riesgos, gobernanza, creación de valor y cultura organizacional. La auditoría representa la cultura corporativa al definir cómo las empresas piensan y actúan, pero son las decisiones de los directivos las que reflejan realmente cómo piensa y se comporta una organización. De esta forma, esta área amplía su importancia al participar directamente en la gestión de riesgos y generación de valor
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la sexta edición del libro Corporate Communication escrito por el profesor Paul A. Argenti de la escuela de negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en New Hampshire (EE. UU.) y publicado por McGraw Hill en 2013.
Trend Report on The Management of Intangible Assets developed by the Research Centre of Governance, Sustainability and Reputation, an independent research centre supported aimed to foster collaboration for reseach, analyis and training in the field of Reputation Risk, Corporate Governance and Sustainability.
This report has been developed in collaboration with Canvas Estrategias Sostenibles, a strategic consulting firm focused on corporate responsibility and intangible assets in companies. It shows the main global trends, which define the present and future of intangible assets. Approaching the Future aspires to become a benchmark publication in the field of reputation, corporate governance and sustainability.
These are the headlines of the report:
Global Trends
- Trust increase, but also the social gap broadens.
- Climate change at a crucial tipping point
Sustainability Trends
- Strategic Partnerships: you can't do it alone
- Connect with aspiring shoppers
- Sustainable investment, growth formulas
- New business models?
Reputation trends
- Three critical reputation risks
- What is the real impact of reputation?
- Investment on Reputation growth
- New responsibilities for upper management
- Evolution of metrics
- Gain authority over influencers
This document was developed by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership and among other sources contains references to the
book Brand Premium by Nigel Hollis, VP and Chief Global Analyst at Millward Brown. The book was published by Palgrave in 2013.
Audits have changed their traditional focus from cost control towards a global strategy of risk management, governance, value creation, and organizational culture. Auditing is a representative element of corporate culture because it defines how companies think and act, but manage decisions are the true reflection of how a company thinks and acts. Thus, this area expands its importance thanks to its direct participation in risk management and value creation.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership a partir del manual Contabilidad simultánea. Valoración y control de los intangibles en la gestión integral escrito por Salvador Guasch, director del Instituto de Intangibles y experto internacional en contabilidad financiera y no financiera, con la colaboración de los profesores Antonio Márquez y Esteve Sitges, y editado por ACCID y Economistas Contables del Consejo General de Economistas.
Documento elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Brand Psychology
escrita por Jonathan Gabay, consultor y profesor británico experto en Marca, Reputación y Comunicación, y publicada por Kogan Page en 2015.
This document was developed by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership and among other sources contains references to
the book Brand Psychology written by Jonathan Gabay, British lecturer and expert in Brand, Reputation and Communication and published by Kogan Page in 2015.
5th issue of the Online Comments Report, developed by Corporate Excellence and LLORENTE & CUENCA. The Report analyses comments made voluntarily on the Internet as well as their impact on the dimensions that constitute corporate reputation: Products and Services, Innovation, Finance, Workplace, Citizenry and Leadership.
The Report contains a map of stakeholders that actively use the Internet and the networks that should be taken into account at the time of developing a strategy of positioning on the Internet: the real–time network Twitter, the social network Facebook, the multimedia network YouTube, and the hyper-textual network Google. It also identifies relevant content for different audiences and helps map key reputational risk areas for companies.
In particular, this issue has evaluated the digital fingerprint of 71 brands of 15 sectors from a total of 88,950 URLs and 28,000 mentions.
The report assesses the 100 first findings that analysed brands positioned in four key environments on the Internet: Google, Facebook, Twitter and YouTube, and offers specific findings by sectors dimensions, stakeholders and networks. Thus, the analysis allows identifying those sectors, topics, stakeholders and networks that are most and least favourable in terms of recognition (how it is evaluated) and recognition (how much it is evaluated). It also offers strategic insights to design positioning strategies online.
BEO 2016 has been already applied to more than 70 companies around the world and aims to become an international standard to manage the reputation of organisations online.
Insight Corporate Excellence
La gestión de stakeholders es el paradigma que más ha transformado el management. Su derecho a disponer de información ha traído consigo una era de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelación de determinada información.
La gestión de stakeholders es, finalmente, una cuestión que afecta al gobierno corporativo de las organizaciones. Una de las prioridades es identificarlos/priorizarlos correctamente. Además, se trata de una cuestión viva, dinámica, no existen visiones estáticas, los grupos de interés cambian y sus expectativas/percepciones, también.
This document was prepared by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, and among other sources, contains references to the 6th edition of Corporate Communication, a book written by Professor Paul A. Argenti from the Tuck Business School of Dartmouth University, New Hampshire (USA) and published by McGraw Hill in 2013.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leaderhip citando, entre otras fuentes, la obra Brand Premium escrita
por Nigel Hollis, Vicepresidente Ejecutivo y Director Global de Millward Brown, y publicada por Palgrave en 2013.
Primero se realizó una encuesta en la que se recoje las principales preguntas que nos interesan en la auditoria, que nos permitirá conocer el cumplimiento de las normas.
This document was developed by Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership from the book Contabilidad simultánea. Valoración y control de los intangibles en la gestión integral (Simultaneous accounting. Intangible value assessment and control in integral management) written by Salvador Guasch, Head of the Institute of Intangibles and international expert on financial and nonfinancial accounting in collaboration with professor Antonio Márquez and Esteve Sitges and published by ACCID and Accounting Economists from the Consejo General de Economistas.
Universidad de La Frontera , Temuco , Chile
Facultad de Ingenierìa Ciencias y Administraciòn
Departamento de Ingenierìa de Sistemas
Nombres:
Carla Arroyo Godoy
Felipe Espinoza Muñoz
Richard Llinima Sandoval
Mauricio Vargas Medina
Docente
Roberto Halabì
Datos Libro
Philip Kotler
Direcciòn de Marketing
Capitulo 2
Como crear Satisfacciòn en los clientes, proporcionarles valor y retenerlos
Gestión de los Involucrados del Proyecto, Stakeholders Quinta edición PMBOX, es importante identificar a los stakeholders, porque son actores del cambio,
se adjunta cuadro en WBS de los involucrados en las tres etapas del proyecto como es pre-inversión, inversión y post- inversión..
La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.
Informe de Tendencias en gestión intangibles 2017. Approaching the future.Gemma Alcalá
Informe en el que se analizan las tendencias globales que definen el presente y el futuro de los intangibles.
Entre las 22 tendencias más relevantes detectadas, las tres más destacadas son: la gestión de la confianza, seguido del propósito como clave para el éxito empresarial y, por último, la digitalización que incluye nuevas formas de comunicar, pasando del puro reporting al storytelling.
En materia de reputación corporativa, destaca el papel de los empleados como activo principal. En temas de sostenibilidad, la tendencia principal es el stakeholder engagement y las nuevas formas de establecer compromisos con los grupos de interés. En gobierno corporativo, todas las miradas apuntan a la transparencia.
Informe elaborado con la colaboración de CANVAS Estrategias Sostenibles, consultora estratégica
especializada en responsabilidad corporativa y sostenibilidad, bajo el marco de actividades del Research
Centre of Governance, Sustainability and Reputation, centro de investigación independiente creado por Corporate Excellence y el IE Business School.
La responsabilidad corporativa y la estrategia de sostenibilidad de las compañías se basan en la construcción de un diálogo entre las empresas y la sociedad.
La confianza en las empresas y en sus líderes se encuentra en los niveles más bajos de las últimas décadas; la crisis económica, además, ha puesto en manos de las personas el liderazgo en la sociedad.
Para recuperar la confianza, las empresas deben repensar su gestión y comunicación, aceptar que debe crecerse de manera sostenible buscando un beneficio mutuo con la sociedad.
Sostenibilidad y responsabilidad van de la mano en la gestión empresarial del futuro. El caso de Diageo UK sirve como ejemplo. La empresa de bebidas espirituosas estableció seis vectores principales en su estrategia de comunicación para obtener legitimidad y credibilidad en un momento de crisis reputacional debido a las consecuencias sociales del abuso del alcohol.
La reputación tiene que empezar a construirse en país de origen y extenderse después. En paralelo, la reputación debe iniciarse en todo el entorno del consumidor.
La sostenibilidad también ha contribuido a reformular la idea de reputación que hoy en día, debe contribuir al avance y desarrollo de la empresa pero también de la sociedad. No debe olvidarse que el respeto y la confianza que se encuentran detrás de la reputación tienen que provenir de todos los stakeholders.
La sostenibilidad aporta a la reputación aspectos sociales (trato a los empleados, compromiso y acción social, compromiso medioambiental) que se suman a los económicos (calidad de los productos y servicios, resultados financieros, etc.) y afectan directamente a la lealtad de la empresa. Para hacer posible la convergencia entre sostenibilidad y reputación, es necesario hacer converger primero la cultura corporativa con la RSC, crear un lenguaje común entre la empresa y la sociedad.
En este sentido, Internet está ayudando a crear un terreno para establecer un diálogo fructífero entre ambas partes que es altamente valorado por todos los stakeholders.
Sostenibilidad y comunicación van, cada vez más, de la mano para mejorar la reputación de las marcas, por lo que un proceso global de comprensión y gestión de las mismas es clave a la hora de lograrlo. También un proceso en el que la RSC guíe el camino y permita hacer reconocible a una empresa no solamente por sus éxitos económicos, sino por sus contribuciones sociales.
Finalmente, toda esa contribución de la sostenibilidad a la reputación corporativa debe ser analizada para consultar la evolución y asegurar que tanto la reputación como el negocio se vean fortalecidos.
Las instituciones tradicionales están experimentando una fuerte crisis de liderazgo y confianza. Solo una de cada cinco personas encuestadas en todo el mundo, en el marco del Barómetro de Confianza 2013 que Edelman realiza anualmente, confía en los dirigentes, únicamente la mitad (2,5) cree que las empresas hacen lo que es correcto en cada ocasión.
Estos datos, a juicio de Alan Vander Molen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman, reflejan que, si bien la confianza en las instituciones – empresas y gobiernos– es baja, aún lo es más en las personas que las dirigen y representan –en el caso de políticos y gobiernos la distancia es de 28 puntos porcentuales–. Por eso, recomienda a los líderes que cambien su estilo de gestión y viren hacia un estilo mucho más cercano, participativo, basado en el diálogo, la transparencia y teniendo presente las opiniones de los distintos stakeholders.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas; Alberto Artero, director de Elconfidencial.com; y Ana Sainz, directora general de Fundación Seres, durante la presentación en Madrid de los resultados de Edelman Trust Barometer 2013.
Las compañías deben ser conscientes de la inestabilidad del tejido empresarial, anticiparse a los cambios y preparar respuestas coherentes para gestionar eficazmente los riesgos, construir relaciones sólidas con sus grupos de interés y mejorar el posicionamiento competitivo.
El informe, «Explorando el Riesgo Estratégico» realizado en 2013 por Forbes Insights en nombre de Deloitte aporta conclusiones muy reveladoras para el sector empresarial. En el estudio se entrevistaron a 300 ejecutivos de todo el mundo con el objetivo de conocer su visión respecto a la estrategia de riesgos y al cambio coyuntural y se investigaba sobre cómo asumir los nuevos retos.
En ocasiones, es complicado asignarle un impacto financiero específico a los riesgos y no todos los datos son pertinentes para evaluarlos, por eso es importante conocer y manejar bien los riesgos internos para poder gestionar los externos e invertir en activos estratégicos como el capital humano o la innovación.
Este insight trata el caso del sector de servicios financieros que es el que menos confianza genera debido al cortoplacismo extremo, la corrupción y las malas prácticas producidas por la carencia de valores y la falta de formación profesional por los que se regía el sector.
El informe «La crisis de la cultura: valoración de la ética y el conocimiento en servicios financieros» se examina el papel de la integridad, la ética y el conocimiento de los ejecutivos en el proceso actual de rehabilitación de la crisis en el mercado financiero. Las conclusiones del estudio se pueden consultar en el documento completo.
Pero la industria financiera es solo un ejemplo del panorama industrial global; la falta de valores es común y genera grandes riesgos. Las malas prácticas impactan negativamente generando pérdida de ganancias financieras, de reputación y hasta de accionistas, clientes y empleados.
La crisis en conjunto con la irrupción de las nuevas tecnologías ha provocado que las empresas mantengan y fortalezcan sus buenas prácticas y sean más conscientes de la importancia de la ética, el liderazgo, el compromiso, el rendimiento, la transparencia y la sostenibilidad.
Además, la revolución digital y las redes sociales obliga a las empresas a ser más transparentes: las empresas cumplen sus obligaciones, son coherentes con sus discursos y mejoran las relaciones con sus grupos de interés.
La aplicación de los valores mejora los resultados empresariales ya que mejora en la reputación, el negocio y permite la optimización de recursos. Además, genera ventajas competitivas, establece una fuerte cohesión cultural e incrementa la motivación y satisfacción de los empleados.
Antes de tomar decisiones, toda institución tiene que regirse al hecho que necesita el apoyo del público para existir. Una buena gestión empresarial sabrá administrar los riesgos, dotar de pilares estables a la compañía y crear un clima de confianza, buena voluntad, cre
La transparencia es uno de los ingredientes que mejor contribuyen a generar confianza en los mercados. El resultado es el reconocimiento público, que muchas veces se refleja en los rankings y en la percepción positiva de los stakeholders.
La Real Academia Española define transparencia como aquello que es claro, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad. ¿Puede una empresa ser así: clara, evidente, y expresar sus opiniones, informar sin duda ni ambigüedad? Algunas veces sí, y otras no, según los derechos y obligaciones que mantenga con sus empleados, clientes o proveedores. Por otro lado, la Real Academia define como confianza la esperanza firme que se tiene de alguien o algo. En el ámbito de la reputación corporativa, estos dos conceptos convergen: si la comunicación de una empresa es “clara y evidente” y ésta es capaz de explicar sus asuntos “sin dudas ni ambigüedades”, evidentemente, genera esa “esperanza”, confianza, entre sus públicos de interés.
Exposición de Cecilia Rizo Patrón, Gerente de Gestión del Conocimiento de Perú 2021 - 17mo Simposio Internacional Empresa Moderna y Responsabilidad Social
El objetivo de los informes anuales es aflorar valor y transmitir confianza al mercado y a los stakeholders. Para ello, es tan importante explicar cuánto se gana (informe financiero) como el modo de obtener el beneficio (informe de sostenibilidad).
Con la crisis, cómo gana dinero una empresa se ha convertido en una cuestión clave para el mercado; y en la razón de existir de los informes de Responsabilidad Social Corporativa. Y todo parece indicar que estos informes terminarán integrándose con las tradicionales memorias financieras en un informe único. “Algunas instituciones ya trabajan en el informe único, pero el mercado no está maduro todavía”, opina Alberto Andreu, director de Reputación Corporativa, Identidad y Medio Ambiente de Telefónica. El informe financiero está muy sistematizado, verificado por firmas auditoras y regulado por las autoridades bursátiles; mientras que en los informes con información no financiera todavía es muy difícil poner números al valor de la confianza.
La discusión acerca de la excelencia, la reputación y la RSC así como su relación con el desempeño divide las opiniones de académicos y profesionales.
Los responsables de intangibles y los responsables de finanzas reflejan esa realidad y fuerza a los consejeros delegados y consejos de administración a tomar decisiones difíciles que no siempre favorecen a ambas partes.
En 2013, se llevó a cabo un estudio empírico en Japón para explicar cuáles son los mecanismos que afectan al desempeño financiero y cuáles tienen que ver con la reputación corporativa. Se concluyó que el valor corporativo está compuesto por cuatro factores: valor organizacional, social, comercial y empresarial. Las empresas que prestan mayor atención al valor organizacional y social obtienen un mayor valor comercial y empresarial.
Este documento analiza los elementos que deben considerarse para optimizar cada valor y los pasos que deben seguirse para mejorar la reputación. También se analizan las relaciones existentes entre esos diferentes factores que relacionan, en última instancia, la reputación corporativa y el desempeño financiero.
La innovación media entre la reputación corporativa y el éxito empresarial, atrae más recursos y permite a las empresas internacionalizarse. Es por eso que las empresas necesitan contar con mejor talento y tecnologías punteras.
Se explica el caso de ING Direct en Australia para demostrar la relación de la reputación corporativa con los resultados financieros.
Los buenos resultados económicos benefician a la reputación y la apoyan significativamente. Pero, como en el caso de ING Direct y de cada vez más empresas, una buena reputación es capaz de mejorar decisivamente los resultados financieros y la posición competitiva y económica de las compañías.
El documento siguiente se basa en una investigación realizada por (Pérez Pineda & Rubio Reyes, 2013) en la cual se refiere a la relación de ser una empresa socialmente responsable y el ser considerada una empresa de éxito. Por lo tanto, basándonos en sus estudios e investigaciones y encuesta realizada por los citados académicos, expondremos nuestra opinión y conclusiones respecto del mencionado tema
Gestionar con Responsabilidad... para ser sustentable y rentableRSE Online
Presentación del Lic. Fernando Legrand, editor de RSE Online [www.rseonline.com.ar] en la 4ª Ronda de Negocios organizada por la Cámara de Comercio e Industria de San Lorenzo, Santa Fe, Argentina.
Hablar de liderazgo hoy es hablar de búsqueda de nuevos referentes, de ejemplaridad, honradez, compromiso y grandeza. Porque el liderazgo es hoy un activo social de primer orden capaz de transformar y mejorar las organizaciones y la propia sociedad
El liderazgo se ha considerado históricamente desde una sola perspectiva, desde un solo ángulo a través del cual ver el ejercicio de la autoridad en las organizaciones, por un lado, o el desarrollo y guía personal, por el otro. Sin embargo, a juicio de los profesores del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, Ángel Castiñeira y Josep Maria Lozano, el liderazgo es algo poliédrico, es decir, no se trata de una lucha entre lo bueno y lo malo, entre lo ético y lo eficaz, sino que ambas cosas son combinables.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra El poliedro del liderazgo: una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo de Àngel Castiñeira y Josep Maria Lozano, la obra Creating Leaderful Organizations de Joe Raelin, y la obra Leadership Brand de Dave Ulrich.
Hemos sido testigos de cómo el fenómeno de las marcas ha transformado la
economía y la manera en que viven los ciudadanos en todo el mundo. Las marcas
forman parte, al mismo tiempo, de una dimensión económica –como herramienta
empresarial– y de una social –como síntoma sociológico–.
La salud del branding como disciplina profesional ha mejorado en los últimos años en España, pero aún queda mucho camino por recorrer.
Sin embargo, según los datos presentados en el estudio «La salud del branding en España», cada vez más directivos ven la marca corporativa como un activo intangible de alto valor estratégico y empiezan a reconocerse los valores como la esencia de las marcas, los empleados ganan mayor peso como grupo de interés clave y se considera la reputación el elemento principal para el éxito empresarial.
El estudio refleja la situación actual de la profesión en el país y ha sido realizado entre noviembre de 2013 y febrero de 2014 a partir de entrevistas a casi 100 directivos de grandes compañías con presencia internacional.
La marca representa la personalidad de la empresa y es un elemento diferenciador que consigue la implicación de los grupos de interés. Además de una cultura alineada y compartida, es esencial para el éxito de una marca corporativa contar con la implicación de todos los departamentos, especialmente la dirección.
También es necesario superar la visión cortoplacista y trabajar más en la línea de construir la reputación de la marca en el medio y largo plazo y para ello, se debe apostar por una cultura de marca corporativa potente, enraizada en el seno de la empresa y comunicada proactivamente.
Para activar la marca y ponerla en acción, la información disponible a través de medios corporativos son importantes, así como los mensajes en el entorno laboral y los espacios físicos, las presentaciones internas, los manuales de marca y demás literatura corporativa, las convenciones de directivos y empleados y las actividades de formación.
La mayor parte de las compañías que respondieron al cuestionario tienen carácter multinacional y uno de los retos más importantes que señalan es la gestión de la marca corporativa en el complejo escenario de la globalización.
Es importante que en los procesos de internacionalización la estrategia de despliegue de la marca acompañe al negocio sin olvidar la realidad local.
La marca corporativa se está imponiendo poco a poco como estrategia de éxito y la creciente importancia de la reputación contribuye al crecimiento de la importancia de la marca corporativa. Los resultados del estudio de AEBRAND reflejan claramente el reconocimiento de su valor como principal recurso estratégico de las empresas.
La era de la hipertransparencia está llevando a los presidentes de las compañías a incrementar su papel en la escena pública: participar en eventos, estar disponible para los medios, ser accesible a través de las redes, compartir nuevas ideas y tendencias, estar presente en la sociedad o ser protagonista del vídeo corporativo son los comportamientos más valorados
En este documento se detallan los porcentajes de diferentes aspectos que demuestran la interdependencia de la reputación del CEO, la reputación de la empresa y el valor total de mercado basándose en el estudio The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era elaborado por Weber Shandwick en colaboración con KRC Research en 19 países del mundo a partir de encuestas a más de 1.700 directivos de compañías con facturación igual o superior a los 500 millones de dólares.
Además, se explican las actitudes del CEO que generan apoyos favorables y cuáles son las competencias clave del CEO para obtener una buena reputación.
Se habla de las percepciones sobre el máximo poder ejecutivo en función del género, aunque, al margen de las pequeñas diferencias, todos los casos son muy similares.
Por último, se ofrecen una serie de consejos para conseguir que el CEO maximice su presencia pública en beneficio de la reputación de su empresa.
Tanto desde el ámbito institucional, como desde el académico y el sector privado, se exige un nuevo marco para el desarrollo y crecimiento de la economía en el que se valore el crecimiento sostenible a largo plazo y se incluyan aspectos de interés general para todas las partes: empresa y grupos de interés. En este sentido, cobra fuerza la ética como eje vertebrador de un nuevo sistema basado en dos grandes pilares: la ética social y medioambiental para poder garantizar un sistema económico eficiente en un entorno estable y propicio para el crecimiento del negocio y las inversiones.
La Nueva Economía Institucional (NEI) no pretende romper con la economía de mercado sino aplicar nuevas fórmulas a problemas que se derivan de esta.
Las instituciones han de ser capaces de garantizar la justicia social, la sostenibilidad medioambiental y el crecimiento económico a largo plazo. En este momento de coyuntura económica y crisis institucional, el foco está orientado a la legitimación de las propias instituciones, que tendrán que esforzarse por responder a los intereses y demandas de todos los actores.
El paradigma de la economía social supone una herramienta eficaz a la hora de incorporar principios éticos al modelo de negocio, logrando que el conjunto de stakeholders perciba la labor como beneficiosa y positiva para el entorno en el que se desarrolla. Si bien es cierto que el modelo planteado por la economía social no es extrapolable de manera íntegra a las sociedades de capital, este sí puede servir de inspiración aportando valor al modelo de negocio a través de las políticas de recursos humanos y de responsabilidad social corporativa.
El contexto de coyuntura actual exige, tanto a empresas como a ciudadanos, la creación de nuevos modelos de liderazgo ético. Hoy en día, los estados han perdido peso en favor de la sociedad civil. La posición que ahora ocupan empresas y ciudadanía juega un papel clave en la salida de la crisis actual y por eso es fundamental asumir nuevas responsabilidades derivadas del rol que ambas han adoptado.
La ciudadanía debe por tanto asumir esta responsabilidad y adoptar valores como la solidaridad, el respeto y, especialmente, el diálogo.
Resulta imposible aprehender en toda su complejidad el poder transformador de la actual ciudadanía sin entender las claves del nuevo entorno en el que estamos jugando: La economía de la reputación, un entorno donde el público cada vez presta mas atención a las empresas que están detrás de los productos y servicios que adquieren. En este sentido la gestión de la reputación se convierte en la gestión de las relaciones con los stakeholders, clave para generar valor corporativo.
Communication and technology are proving to be the true engines for progress nowadays. Today, the big challenge for companies is to understand and manage their context.
Thus, the figure of influencers is essential for companies, who consider them as a basic active for brands because of their ability to influence through the new digital channels.
It is also important to understand that this new context promotes communication models based on the contents, corporate values or business ethics. Storytelling is, in this sense, an important element that helps audiences establish their view of reality, generate human emotions associated to the brand and in consequence create feedback as feelings, which favour the consumers’ engagement.
In this context, employee alignment is fundamental for any company. It is also very positive to have clearly defined mission, vision, and values. Working atmosphere is also important as it impacts on business outcomes and helps a company to gain a better reputation among its key stakeholders. It is essential to promote innovation and a values-oriented leadership.
This new upcoming landscape is based on the speed at which change overcomes, and a large volume of available, varied information. These three axes unveil a business management model in tune with the times and in a decidedly technological environment. Consequently, Big Data has transformed the world as we knew it, turning users into content managers. Besides, the new technological context and the arrival of Big Data have also had important consequences in the IT field. Besides, the new technological context and the arrival of Big Data has also had important consequences in the IT field.
Listening to the public is the government’s juridical responsibility and all management must display an integrating attitude, organising and managing the large volumes of available information that is within our reach. Technologic development becomes a useful tool to measure, evaluate and control the different scenarios that can arise in business but which, at the same time, current circumstances demand a very person-oriented focus.
Under this framework, companies need to bear in mind the important role employees play, vouching for their business project and their company’s competitiveness within the market.
Promoting multidimensional teams has a positive impact on business outcomes. Female presence in company's executive bodies is essential to build business projects that are successful and long-term oriented.
During the meeting held by Woman's Week foundation and the Association of Directors of Communication in Spain (Dircom), Chief Communication Officer and companies, committed to equal opportunities and diversity, professionals discussed about CSR regarding gender diversity.
We are indeed living a shift of paradigm where companies are more sensitive to the economic importance of their role as social actors and the strategic and integrated management of key intangible assets such as reputation, brand, communication or public issues. We are immersed in the so-called "reputation economy".
The main advantages of promoting diversity within the corporation are the greater capacity of attracting and retaining talent, improvement of leadership and innovation strategies and a closer approach to key stakeholders for the company. In fact, the main idea of the concept of diversity is to optimize human resources presented by heterogeneous groups, this is to say, diverse regarding the gender, age, race or nationality of their members.
We are making progress in integrating diverse teams in the organization, but we are still below the goal of 40 % female board managers in companies set out by the European Parliament and the European Commission.
This insight addresses the current situation and future leadership, where diversity will play a major role for sure.
¿Se puede apoyar España en la fortaleza de las marcas de sus compañías exitosas en todo el mundo para fortalecer y sacar a flote la propia marca país en un momento especialmente difícil de crisis? ¿Cuáles son las palancas que hay que utilizar para lograrlo, sobre qué sectores y a partir de qué premisas poner las bases de un proyecto llamado España?
Para lograr reconstruir la marca España en el exterior, además de mejorar la reputación del país cambiando la realidad interna del mismo, es necesario alinear el prestigio y reconocimiento que obtienen las marcas de empresas españolas en el extranjero, así como la de sus profesionales de toda índole, con la del propio país, creando sinergias y transfi riendo signifi cados y valores entre ambas.
Pero para ello, es necesario también mejorar la marca España. Solo así, será posible recuperar su propia reputación, dañada en los últimos años debido a la crisis económica, además de mejorar los aspectos más ‘duros’ de la misma, relacionados con la calidad, la innovación y la productividad, en los que España tiene todavía terreno por recorrer.
La reputación, desde el punto de vista de la biología, puede ser considerada como un mecanismo de selección social que permite avanzar en la medida en que se produzcan los comportamientos esperados por el entorno. Desde esta perspectiva, la reputación actúa como mecanismo auto-regulador de un sistema, el social.
En muy poco tiempo, el poder y la influencia están pasando de manos de los que poseen el dinero o detentan el poder nominal a aquellos que disponen de la mejor reputación y cuentan con amplias y sólidas redes. La legitimidad y la confianza se obtienen a través de los iguales, aquellos compañeros, amigos, familiares con los que se interactúa a diario, también en las redes sociales. Es un cambio que se está produciendo en estos momentos a una velocidad de vértigo.
¿Se puede apoyar España en la fortaleza de las marcas de sus compañías exitosas en todo el mundo para fortalecer y sacar a flote la propia marca país en un momento especialmente difícil de crisis? ¿Cuáles son las palancas que hay que utilizar para lograrlo, sobre qué sectores y a partir de qué premisas poner las bases de un proyecto llamado España?
Para lograr reconstruir la marca España en el exterior, además de mejorar la reputación del país cambiando la realidad interna del mismo, es necesario alinear el prestigio y reconocimiento que obtienen las marcas de empresas españolas en el extranjero, así como la de sus profesionales de toda índole, con la del propio país, creando sinergias y transfi riendo signifi cados y valores entre ambas.
Pero para ello, es necesario también mejorar la marca España. Solo así, será posible recuperar su propia reputación, dañada en los últimos años debido a la crisis económica, además de mejorar los aspectos más ‘duros’ de la misma, relacionados con la calidad, la innovación y la productividad, en los que España tiene todavía terreno por recorrer.
El rol de las marcas corporativas está adquiriendo un valor creciente en la gestión de las grandes compañías como motor de diferenciación y creación de valor en un entorno cada vez más globalizado y competitivo. La reputación juega un papel importante a la hora de competir en la nueva economía del siglo XXI.
Empresas internacionales como Philips, Repsol o Telefónica están apostando fuerte por una arquitectura de marca crecientemente monolítica: la marca corporativa o ‘master brand’ actúa de paraguas, guía y eje transmisor de la identidad de la marca al conjunto de negocios y actividades de la empresa. Pero, ¿es útil esa estrategia a la hora de reposicionar marcas históricamente ligadas al gran consumo como Philips, para simplificar y hacer real la convergencia tecnológica para el cliente como en Telefónica o incluso para actuar en un mayor número de mercados y adquirir nuevas empresas como Repsol?
La evolución de los consejos de administración a uno y otro lado del Atlántico ha sido históricamente divergente dadas las diferencias de las realidades estadounidense y española, especialmente por la cultura empresarial en ambos países y por la legislación que afecta al gobierno corporativo de las compañías presentes en los mercados de valores.
Una de las primeras diferencias es el nivel de rotación de los consejeros, mucho mayor en el caso de los EE.UU. que en el de España, según se desprende de los informes de 2011 elaborados en ambos mercados por la consultora, auditora y firma legal PricewaterhouseCoopers (en adelante “PwC”). Según Mario Lara, socio responsable del programa de Consejos de Administración de PwC, dicha diferencia responde a un nivel de profesionalización y exigencia mayor en los consejos americanos.
Dos de cada tres consumidores decide no seleccionar una marca comercial si no confía en la actuación de la compañía que está detrás: 70% de los encuestados en una investigación realizada por Weber Shandwick confirma que las decisiones de compra se hacen teniendo en cuenta la reputación y no solo de las características del producto.
La reputación de una empresa es más relevante que nunca: no solo atrae capital, talento o protege en casos de crisis, sino que supone un banco de confi anza esencial a la hora de comercializar productos. Se trata de una opinión compartida tanto por consumidores como por gestores de las empresas de gran consumo a nivel internacional, una opinión que se fundamenta en la reputación de la marca corporativa de la que se benefi cian las marcas comerciales de productos y servicios de las compañías.
Más de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership (15)
Ipsos, empresa de investigación de mercados y opinión pública, divulgó su informe N°29 “Claves Ipsos” correspondiente al mes de abril, que encuestó a 800 personas con el fin de identificar las principales opiniones y comportamientos de las y los ciudadanos respecto de temas de interés para el país. En esta edición se abordó la a Carabineros de Chile, su evaluación, legitimidad en su actuar y el asesinato de tres funcionarios en Cañete. Además, se consultó sobre el Ejército y la opinión respecto de la marcha en Putre.
Primeros 70 países por IDH ajustado por desigualdad (2024).pdf
Approaching the Future: Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles
1. APPROACHING
THE FUTURE
Informe de Tendencias en
Gestión de Intangibles
RESEARCH CENTRE OF
GOVERNANCE
SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
Con la colaboración de
2. Documento elaborado por:
Research Centre of Governance, Sustainability and Reputation
El Research Centre of Governance, Sustainability and Reputation es un centro de investigación independiente que tiene como objetivo
promover la colaboración en el campo de la investigación, análisis, y formación sobre Riesgo Reputacional, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad,
y el impacto de estos dos últimos en la reputación.
El Centro está respaldado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y el Instituto de Empresa, instituciones de referencia
en el ámbito de la gestión de los intangibles empresariales.
El presente informe ha sido elaborado con la colaboración de Canvas Estrategias Sostenibles, firma de consultoría estratégica en responsabilidad
corporativa e intangibles empresariales.
RESEARCH CENTRE OF
GOVERNANCE
SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
3. Índice
01 Tendencias Globales
1.1 Se eleva la confianza pero crece la división social
1.2 El cambio climático en un punto crítico
02 Tendencias en Sostenibilidad
2.1 Alianzas estratégicas: you can’t do it alone
2.2 Conectar con el consumidor aspiracional
2.3 Inversión sostenible, fórmulas para el crecimiento
2.4 ¿Nuevos modelos de negocio?
03 Tendencias en Reputación
3.1 Tres riesgos reputacionales críticos
3.2 El alcance real de la reputación
3.3 Crece la investigación en torno a la reputación
3.4 Nuevas competencias para la función directiva
3.5 La evolución de las métricas
3.6 Ganar autoridad entre los influencers
04 Tendencias en Gobierno Corporativo
4.1 Nuevo Código de Buen Gobierno en España
4.2 Riesgos del mal Gobierno Corporativo
05 Mapa de tendencias y conclusiones principales
06 Referencias
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5. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 5
RESEARCH CENTRE OF
GOVERNANCE
SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
TENDENCIAS GLOBALES
En un mundo interconectado y fragmentado,
la creación de confianza es el desafío y el
camino al mismo tiempo. Malas prácticas
globales, como la gran crisis financiera,
los abusos bancarios, la corrupción o las
duras medidas de refinanciación impuestas
a los países más vulnerables han minado
la confianza de las personas tanto en las
empresas como en las instituciones.
En 2015, la pérdida de la confianza en las
organizaciones era la principal conclusión del
informe anual de Edelman. No obstante, los
resultados del Trust Barometer 2016 reflejan
un ascenso en relación a los niveles del año
anterior. Por contra, desvela la mayor brecha
en la historia de esta investigación entre la
confianza de los públicos más informados y la
del público en general. Este último, presenta
un mayor grado de desconfianza en las
organizaciones. Esta creciente desigualdad
tiene importantes implicaciones como el
crecimiento de los populismos o mayores
expectativas sobre la necesidad de que los
gobiernos aumenten la regulación.
En concreto, en 2016 aumenta la confianza en
las empresas (53 %), que se sitúa por delante
de los medios de comunicación (47 %) y de
los gobiernos (42 %), y por detrás de las ONG
(55 %), que siguen siendo las instituciones
que mayores niveles de confianza generan
entre la ciudadanía.
Entre las críticas a las empresas, en términos
de confianza, gran parte de las personas
consultadas por Edelman para su estudio
manifestaban en 2015 que los avances
tecnológicos ocurren con demasiada
rapidez y que las compañías promueven
dichos avances buscando más el beneficio
propio que el de los demás. En este sentido,
demandaban (en un 80 %) que las compañías
se centren en la mejora económica y social
de los territorios en los que operan. Entre
los temas más citados aparece la educación
y la formación, la salud y el bienestar, la
protección y mejora del medio ambiente, la
mejora de los derechos humanos, la brecha
de la desigualdad en cuanto a salario, la
reducción de la pobreza o el mantenimiento
y creación de infraestructuras.
Los expertos, las «personas como tú o
como yo» y los empleados siguen siendo
los actores sociales que mayor confianza
generan, frente a los líderes políticos que,
un año más, son los que peores índices de
confianza obtienen. Según los datos de
esta edición, la confianza que inspiran los
empleados (52 %) es mucho mayor que la
confianza que genera la organización para
la que trabajan. En este sentido se prevé
incluso una tendencia al alza (4 puntos de
incremento en relación a la edición anterior).
Además,seapreciaqueentemasespecíficos,
como el trato de los empleados y clientes,
los datos financieros o prácticas de negocio
en situaciones de crisis, los empleados son
la fuente más creíble frente a activistas,
expertos, CEO, managers o académicos.
La confianza en los CEO también sufre un
repunte que pasa del 41 al 49 % en 2016,
aunque reciben críticas al no centrarse lo
suficiente en generar empleo o causar un
impacto positivo a largo plazo (49 % y 57 %,
respectivamente).
Sin confianza, todo lo demás se desvanece.
DovSeidman,autordeHOW:PorquéCÓMO
Se eleva la confianza pero crece
la división social
6. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 6
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
hacemos las cosas significa tanto, defiende
que en tiempos de gran incertidumbre
debemos prestar mayor atención al foco
de confianza, es decir, debemos fijarnos en
cómo hacemos lo que hacemos.
Las empresas no deberían replicar el modelo
de negocio que busca estrictamente el
beneficio económico, en lugar de eso
deberían considerar la forma de lograr ese
beneficio y los valores o principios que las
guían. Para ello, pensadores como Christian
Felber, autor del libro La economía del bien
común, defienden que las dos principales
reglas que guían el comportamiento de
los actores económicos, afán de lucro y
competencia, tienen que cambiarse por las
de contribución al bien común.
La crisis financiera ha traído una crisis de
la democracia, provocando una brecha de
desigualdad cada vez más acuciante. La
desigualdad entre ricos y pobres en los
países de la OCDE ha alcanzado su nivel
más alto desde que existen datos hace tres
décadas.
Paralageneracióndeconfianza,elBarómetro
de Edelman remarca los dos aspectos clave
para la generación de confianza: compromiso
(engagement) e integridad. A pesar de que
ambas variables son fundamentales y así las
valoran las personas consultadas, se sigue
percibiendo que las organizaciones no les
prestan suficiente atención. Según muestra la
figura 1, en relación al papel del CEO, existe
un gap considerable entre la importancia
que tiene versus el desempeño real en
materia de integridad y de compromiso.
Así, el compromiso implica tratar bien a
los empleados, escuchar las necesidades
de los clientes, colocarlos por delante de
los beneficios económicos y comunicar
habitualmente y de forma honesta el estado
del negocio; la integridad, por su parte,
hace referencia a las prácticas de negocio
éticas, la responsabilidad frente a una crisis
y la transparencia.
Para poder recuperar la confianza entre
personas y organizaciones, es necesario
evolucionar hacia nuevas formas de hacer,
comunicar, producir, vender y distribuir.
En este proceso, si bien el esfuerzo debe
ser compartido, es importante aceptar
que quien tiene más poder tiene mayor
responsabilidad.
Figura 1. Atributos clave para recuperar la confianza
Integridad
• Exhibir prácticas y comportamientos de negocio éticas
• Tomar responsabilidad ante el surgimiento de una crisis
• Comportarse de forma transparente y abierta
Compromiso
• Tratar bien a los empleados
• Escuchar las necesidades de los clientes
• Poner al cliente por delante de los beneficios
• Comunicar habitualmente y de forma
honesta el estado del negocio
27
24
Gap 24
Gap 25
Fuente: Edelman Trust Barometer, 2016
49
51
7. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 7
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
En 2009, el secretario general de la ONU,
entonces Kofi Annan, aseguraba en el
Foro Humanitario Global que se producían
300.000 muertes al año debido a olas de calor,
inundaciones, sequías e incendios atribuibles
al calentamiento global. Se calcula que para
2030, la cifra habrá ascendido a 500.000.
Según la Asociación Estadounidense para
el Avance de la Ciencia, y tal como recoge
Naomi Klein en su obra Esto lo cambia todo.
El capitalismo contra el clima, «un 97 % de los
científicos especializados en el clima concluía
que el cambio climático de origen humano
es una realidad».
A las reivindicaciones contra el cambio
climático se ha sumado también el Papa
Francisco, con una encíclica sobre ecología
donde culpa del cambio climático al
comportamiento de las grandes compañías y
los gobernantes de los países más poderosos.
Sin embargo, en los últimos años, hasta los
más reacios se han unido en la lucha contra el
calentamiento global, como China y EE. UU.
que firmaron en 2014 un acuerdo para reducir
las emisiones en 2030. Más recientemente,
los representantes de 196 países, reunidos
en la Cumbre del Clima de París celebrada
en diciembre de 2015, adoptaron el primer
acuerdo global para frenar el calentamiento
desencadenado por las emisiones de gases
deefectoinvernadero.ElConsejoEmpresarial
Mundial para el Desarrollo Sostenible, que
aúna a más de 150 empresas multinacionales,
manifestó que «para las empresas el texto
es positivo porque da una señal clara a la
inversión a largo plazo con un objetivo muy
ambicioso de 2ºC e incluso bajando a 1,5ºC».
Durante la Cumbre del Clima en París se
proyectó el documental Time to Choose,
dirigido por Charles Ferguson, donde
se examinan los principales factores que
provocan el cambio climático. Ferguson,
además, ofrece en su obra propuestas para
aliviar esta crisis y sostiene que tenemos las
herramientas y el conocimiento necesarios
para comenzar a combatir el cambio climático
en este mismo momento.
En 2015, GlobeScan y SustainAbility llevaron
a cabo la encuesta Leadership on Climate
Change: COP21 & Beyond, que recoge los
factores determinantes para que una empresa
se considere líder en la lucha contra el
cambio climático. En la figura 2, se presentan
el total de menciones, donde destacan las
energías renovables y las nuevas tecnologías/
innovación.
Figura 2. Leadership on Climate Change: COP21 & Beyond
Fuente: GlobeScan y SustainAbility, 2015.
Energías alternativas
Nuevas tecnologías/innovación
Objetivos/estrategia
Comunicación/recomendación
Estrategia central/gobierno
Liderazgo desde arriba
Resultados esperados/reales
Productos y servicios
17
12
11
11
10
10
10
10
TENDENCIAS GLOBALES
El cambio climático en un punto crítico
9. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 9
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
En un sistema complejo y de recursos limitados
como el nuestro, la mejora de la sostenibilidad no
puede ser una conquista individual. La antropología
afirmaquelacapacidaddecolaborardelserhumano
es una de las cualidades que más nos diferencian
como especie, porque nos permite alcanzar metas
que sobrepasan las limitaciones individuales. Por lo
tanto, para lograr el objetivo de la sostenibilidad
es necesario forjar alianzas entre organizaciones y
colectivos.
La colaboración entre empresas para lograr
proyectos significativos no es algo nuevo; sin
embargo, hoy se ha convertido en una necesidad
fundamental, tal y como se defendió en la
conferencia Ethical Corporation que tuvo lugar en
la Cumbre Europea de Sostenibilidad 2015. Si una
empresa quiere erradicar el trabajo infantil de su
cadena de suministro, no solo tiene que contar con
otras empresas, sino también con ONG expertas
que trabajen sobre el terreno, gobiernos locales,
instituciones y consumidores.
Uno de los sectores más problemáticos en este
sentido es el textil, que se enfrenta a constantes
críticas por abusos de derechos laborales y humanos
en su cadena de valor. Este escrutinio ha provocado
quelasempresascambiensusestrategiasdegestión
y control, con auditorías continuas en algunos casos,
para poder ser más rigurosas en la trazabilidad
de su cadena de suministros. También ha habido
movimientos dentro del sector, especialmente a
partir de la tragedia de la fábrica de Bangladesh en
2013 que motivó la creación de la iniciativa a cinco
años Bangladesh Accord Foundation con más de
109 organizaciones firmantes, para implantar planes
de prevención de incendios y riesgo de derrumbes
de las fábricas.
En esta línea, cabe mencionar algunas iniciativas de
empresasdelsector,comoInditex,quehaagrupado
su Política de RSC bajo el sello Right to Wear, en
el marco de un plan estratégico a cuatro años; o
Mango, que forma parte de la Accord Foundation.
La marca de ropa de montaña Patagonia aplica el
Traceable Down Standard a la obtención de las
plumas que la marca emplea en la confección de
sus prendas. Así, algunos de los criterios que se
exigen son: no utilizar el plumaje de animales vivos
o alimentados a la fuerza, y procesar solamente
aquellas plumas cuyo origen pueda trazarse al
100 %.
Nike inició un programa a dos años en 2011 para
eliminardesucadenadesuministroloscomponentes
tóxicos. En otro sector, el de comercio justo, destaca
Nespresso que bajo la iniciativa Ecollaboration
aspira a obtener el 80 % de su café del Programa
AAA Sustainable Quality™.
Figura 3. Evolución en las fábricas inspeccionadas
por la Bangladesh Accord Foundation
Fuente: Bangladesh Accord Foundation
30-11-2014
19678
603
4869
14206
28-02-2014
21128
1836
4379
14913
30-11-2014
18989
43
3255
15619
28-02-2015
19209
521
3010
15678
30-11-2014
13938TOTAL TOTAL TOTAL
CORREGIDO
EN PROGRESO
PENDIENTE DE
VERIFICACCIÓN
136
2124
11678
28-02-2015
14095
222
2252
11621
TENDENCIAS EN SOSTENIBILIDAD
Alianzas estratégicas: you can´t do it alone
10. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 10
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Las empresas deben «atraer y, en última instancia,
liberar el poder y la influencia del consumidor
aspiracional», tal y como afirmó uno de los
ponentes invitados al evento Sustainable Brands
2015. Los consumidores exigen cada vez más
empresas sostenibles; por su parte, el consumidor
aspiracional defenderá públicamente a las
marcas con las que se identifica. El 60 % de los
consumidores afirman que están dispuestos a
pagar más por marcas sostenibles, según el estudio
The Sustainability Imperative. New Insights on
Consumer Expectations elaborado por Nielsen en
2015. Según este documento, los consumidores
quieren productos asequibles, sanos, prácticos
y respetuosos con el medioambiente y sus
compras están motivadas por la accesibilidad, la
conveniencia, el reconocimiento de marca y la
novedad.
Otro estudio de Nielsen de 2014 mostró que
el 67 % de los encuestados prefiere trabajar
para compañías socialmente responsables; el
55 % pagaría más por productos y servicios de
empresas con un impacto social y medioambiental
positivo; el 52 % había realizado al menos una
compra en los últimos seis meses de una o más
empresas socialmente responsables; el 52 %
había comprobado el embalaje de los productos
para asegurar el impacto sostenible; y el 49 %
había participado como voluntario y/o realizado
donaciones a organizaciones comprometidas con
programas sociales o medioambientales, siendo
el porcentaje más alto en África/Oriente Medio
(59%), Asia-Pacífico (58%) y América Latina (46%),
en comparación a América del Norte (40%) y
Europa (33%).
Entre las causas que más preocupación generan a
la mayoría de los encuestados se encuentran: el
accesoaaguapotable,lamejoradelasinstalaciones
sanitarias,erradicarlapobrezaextremayelhambre,
combatir enfermedades, asegurar la sostenibilidad
medioambiental y disminuir la mortalidad infantil.
Por otro lado, el estudio muestra que la familia
y los amigos también tienen poder de influencia
sobre las decisiones de compra sostenible: el 47
% confían en sus círculos sociales antes de elegir
una marca, para asegurar que esta tiene atributos
ecológicos o que contribuye socialmente de forma
positiva. En África, Oriente Medio y Asia-Pacífico
la influencia de familia y amigos es mayor, mientras
que en Latinoamérica, América del Norte y Europa
no tiene tanta importancia la opinión de los círculos
cercanos (Nielsen, 2014).
Amy Fenton, líder global del estudio Public
Development and Sustainability de Nielsen, afirma
que un porcentaje significativo de consumidores
quieren participar en acciones socialmente
responsables. El estudio señala que el éxito
depende de la habilidad para conectar de forma
efectiva los beneficios sostenibles con los deseos
de los consumidores y sus monederos, a través
de un posicionamiento de marca claramente
comunicado.
Eltotaldelosconsumidoresaspiracionalesasciende
al37%,segúnlaconsultoraestadounidenseBBMGy
GlobeScan. Las empresas se interesan activamente
por descifrar y descubrir estos potenciales aliados
de sus marcas y la gestión de estos públicos se
ha convertido en un activo, según afirma Tensie
Whelan, presidenta de la ONG Rainforest Alliance.
La segmentación aspiracional explora la relación
entre las necesidades de los consumidores, sus
deseos y sus comportamientos de compra, con sus
creencias sociales y medioambientales, sus valores
y prioridades. Los consumidores aspiracionales
compran de manera responsable y confían en
aquellas marcas que actúan en el mejor interés de
la sociedad. Los consumidores aspiracionales son
el mayor segmento de consumidores globalmente
y aúnan materialismo, sostenibilidad, valores
TENDENCIAS EN SOSTENIBILIDAD
Conectar con el consumidor aspiracional
11. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 11
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
e influencia cultural, lo que les convierte en una
audiencia esencial para construir mercados (BBMG
& GlobeScan, 2015).
Exigir a las empresas que sean más
sostenibles, más coherentes, y más cercanas
es una de las características de los llamados
millennials, personas nacidas entre 1980 y
1990. La encuesta Global Millennial Survey
2013, realizada por Telefónica y en la que
participaron 12.000 jóvenes de 27 países,
expuso que las principales preocupaciones de
esta nueva generación son la integración en el
mercado laboral (80 %) y la economía (80 %).
Tres de cada cuatro millennials encuestados
afirmaron que estarían dispuestos a pagar
más por productos sostenibles. En 2015 este
porcentaje se ha incrementado respecto a
2014, cuando eran aproximadamente la mitad
(Nielsen, 2015). Favorecer la innovación, el
trabajo en equipo, la flexibilidad y el poder
individual son algunas de las demandas que
reclaman a las organizaciones (Corporate
Excellence, 2015).
Otro segmento dentro del consumidor as-
piracional es el de la llamada Generación Z,
«educados en la crisis, las personas nacidas a
partir de 1994 recuperan la conciencia social
y desconciertan a las marcas», según la defin-
ición de Daniel Verdú, columnista de El País.
Representan el 25,9 % de la población y solo
el 10 % confía en su Gobierno. No obstante,
esta posición frente a las empresas no le
pertenece a una generación u otra, no es algo
que dependa de la edad; se trata de una
actitud, una percepción vital y cultural.
Un estudio reciente publicado por 21 Gramos
con la colaboración de Canvas Estrategias
Sostenibles, denominado Marcas con Valores,
muestraqueel71%delosencuestadosquieren
tener un consumo responsable, mientras que
el 22 % afirma hacerlo ya. El estudio señala que
para el 90 % de los entrevistados es necesario
que las marcas «den la cara» y «conversen»
con el consumidor. «Confianza», «honestidad»
y «transparencia» son los valores más impor-
tantes que debe tener una marca según los
consumidores. La exigencia de un compor-
tamiento ético por parte de las organizaciones
sigue aumentando.
Esta exigencia se traslada también a la hora
de buscar trabajo. Según la encuesta anual
Deloitte Milennial Survey 2015, el 77 % de
los millennials señala que la visión social de
su empresa fue una de las razones por las que
eligieron trabajar en la misma, y coinciden,
además, en demandar más responsabilidad
social y medioambiental a las compañías — un
47 % cree que el propósito de una empresa es
mejorar su impacto en ambos ámbitos.
Figura 4. Tendencias sociales: segmentación de la población
Fuente: BBMG y GlobeScan (2015)
12. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 12
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
A pesar de la crisis mundial, provocada en buena
parte por las malas prácticas del sector financiero,
la inversión sostenible sigue peleando para ser
considerada una opción rentable, si bien en los
últimos años grandes empresas están avanzando
en esta línea.
Chris McKnett, vicepresidente de Inversión
Sostenible de State Street Global, el
mayor gestor de inversores institucionales
estadounidense con 1,4 trillones de dólares
en cartera, defendía a finales de 2013 sobre el
escenariodelosTedTalklanecesidaddeinvertir
en activos y empresas sostenibles y ponía de
manifiesto que su departamento gestiona 60
billones de dólares en inversión sostenible
bajo la fórmula Sustainable Investing ESG
(del inglés environment, social, governance) +
financial.
En junio de 2015, la firma Merrill Lynch
anunciaba la adhesión a su cartera de
productos de inversión un paquete de activos
sostenibles para aquellos clientes que quieran
invertir su capital teniendo en cuenta el
impacto social y medioambiental. Además
se comprometía a proporcionar a sus 14.000
agentes financieros la información adecuada
paraayudaralosclientesaentenderelimpacto
de sus inversiones.
En un contexto donde se pone en entredicho
la sostenibilidad financiera del sistema
sanitario o de colectivos sociales como los
pensionistas, muchos expertos aseguran que
la Inversión Socialmente Responsable (ISR)
tiene baja volatilidad, lo cual es cada vez más
importante para el inversor a largo plazo. Así
lo afirmaban en la celebración de la Semana
de la ISR del Spainsif 2015.
TambiénlosnuevoscódigosdeBuenGobierno
impulsados por organismos reguladores
y Gobiernos, que se analizan más en este
mismo documento, exigen a las compañías
un control más exhaustivo de sus cuentas y un
planteamiento estratégico que coloque en el
centro al inversor de largo plazo.
Habrá que estar muy atentos al desarrollo del
Sustainability Accounting Standards Board
(SASB), cuya misión es desarrollar y diseminar
los estándares contables de sostenibilidad que
facilitan a las empresas la tarea de informar
a los inversores sobre aspectos relevantes y
útiles para la toma de decisiones.
Fuente: Bangladesh Accord Foundation
TENDENCIAS EN SOSTENIBILIDAD
Inversión sostenible, fórmulas
para el crecimiento
13. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 13
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
La sostenibilidad requiere nuevos modelos
de negocio, nuevas fórmulas empresariales
derivadas de una innovación responsable y
sujeta a esquemas más colaborativos que
tienden a economizar recursos y considerar la
gestión medioambiental.
Así lo entiende la consultora británica
SustainAbility, promotora del proyecto
Identifying Business Model Innovations for
Sustainability. Este estudio identifica 20
modelos de negocio innovadores, clasificados
en distintas categorías, en función del impacto
medioambiental, el impacto social, la innovación
financiera, la eliminación de desigualdades
(base de la pirámide) e impacto en la diversidad.
La propuesta se enmarca en un modelo que
contempla la creación de valor a partir de dos
ejes: valor para la sociedad y valor para el
negocio.Maximizarlacreacióndevalorenambos
polos implica una innovación en el modelo de
negocio. Así, los 20 modelos que plantea este
proyecto buscan alcanzar el máximo valor para
el negocio y para la sociedad al mismo tiempo
(ver figura 5).
Un ejemplo reciente de transición hacia
modelos de negocio más sostenibles es el de
BBVA que ha reformulado su estructura interna
y ha creado, entre otras cosas, la unidad de
Responsible Business para reforzar la integración
de todos los aspectos relacionados con la banca
responsable en el centro mismo del negocio y
gestionar la relación con los diferentes grupos
de interés. Entre sus prioridades están la
educación financiera, para que los clientes
tomen decisiones informadas, o el desarrollo de
productos de alto impacto social.
En diciembre de 2015, la Comisión Europea
adoptó un ambicioso paquete de medidas
sobre la economía circular para impulsar
la competitividad, crear empleo y generar
crecimiento sostenible. Las acciones propuestas
contribuirán a «cerrar el círculo» del ciclo de
vida de los productos, se favorecerá el reciclado
y la reutilización para aportar beneficios tanto
al medio ambiente como a la economía y a la
sociedad. Se trata de extraer el máximo valor de
todas las materias primas, productos y residuos,
impulsar el ahorro energético y reducir las
emisiones de gases de efecto invernadero.
Las propuestas de la Comisión Europea
abarcan la totalidad del ciclo de vida de los
productos: de la producción y el consumo a la
gestión de residuos y el mercado de materias
primas secundarias. Entre las medidas clave
adoptadas que se aplicarán durante el
mandato de la actual Comisión se encuentran
la financiación de más de 650 millones de
euros con cargo al programa Horizonte 2020
y de 5.500 millones de euros con cargo a
Fondos Estructurales; medidas para reducir
a la mitad el despilfarro de alimentos antes
de 2030; la redacción de normas de calidad
Valorparalasociedad
Manerasdehacernegocio:
Valorparaelnegocio
Procesos
Productos/
Servicios
Modelos
de negocio
e.g. economía compartida, closed
loop, producto como servicioe
Mejores productos:
contenido reciclado, detergentes
concentrados, aplicaciones con
mayor eficiencia energética
Mejores sistemas internos:
suministro, fuentes de energía
renovable, transparencia, edificios
más seguros
certificados de la cadena de
Figura 5. Innovation Framework
Fuente: SustainAbility, 2014
TENDENCIAS EN SOSTENIBILIDAD
¿Nuevos modelos de negocio?
14. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 14
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
para las materias primas secundarias que
refuercen la confianza de los operadores en
el mercado interior; medidas para promover
la durabilidad, reparabilidad y reciclabilidad
de productos y su eficiencia energética y
para facilitar el reconocimiento de los abonos
orgánicos y basados en residuos, reforzando
el papel de los bionutrientes; una estrategia
para el plástico que aborde los problemas
de la reciclabilidad, la biodegradabilidad y la
presencia de sustancias peligrosas así como
acciones sobre la reutilización del agua.
Por un lado se establece el objetivo común
de la UE para reciclar el 65 % de los residuos
municipales y el 75 % de los residuos de
envases de aquí a 2030. Por otro lado, se
marca el objetivo vinculante de reducir la
eliminación en vertedero a un máximo del 10
% de todos los residuos antes de 2030; así
como desarrollar medidas para promover la
reutilización y estimular la simbiosis industrial.
Figura 6. Ejemplos de modelos de negocio sostenibles
Fuente: SustainAbility, 2014
IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
Modelo: Closed Loop Production
Características: Propone un sistema cerrado
de producción que minimiza el consumo
de recursos naturales.
Ejemplo: Fabricante de aluminio Novellis.
INNOVACIÓN FINANCIERA
Modelo: Crowdfunding
Características: fórmula de financiación
voluntaria y colectiva.
Ejemplo: Kickstarter es la plataforma más
grande del mundo dedicada a la financia-
ción de proyectos creativos.
IMPACTOS DIVERSOS
Modelo: Cambio de comportamiento
Características: Un modelo relativamente
nuevo que impulsa el cambio hacia un
comportamiento más sostenible por parte
del consumidor.
Ejemplo: Opower, que premia entre sus
clientes la eficiencia energética.
Producción bajo demanda
Ejemplo: Threadless produce solo los
diseños más votados por sus usuarios.
IMPACTO SOCIAL
Modelo: Buy One, Give One
Características: Por cada producto o servi-
cio que vende una compañía, parte de los
beneficios se utilizan para donar un pro-
ducto o servicio similar a los más necesita-
dos.
Ejemplo: La empresa 2Degrees que vende
barras nutricionales, dona una comida a
niños en riesgo de malnutrición por cada
barra vendida.
BASE DE LA PIRÁMIDE
Modelo: Financiación Innovadora
de Producto
Características: Emplea la fórmula del lea-
sing o la opción a compra para productos
que no son asequibles.
Ejemplo: Simpa Networks suministra solu-
ciones energéticas bajo un modelo de
compra progresiva.
16. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 16
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
El riesgo reputacional está considerado
como un «riesgo top» por los CEO y
consejeros en todo el mundo. Mejorar la
reputación se presenta como una gran
oportunidad estratégica. De acuerdo al
estudio Global Survey on Reputation Risk de
Deloitte, los clientes son el grupo de interés
mas importantes para gestionar el riesgo
reputacional. En un mundo crecientemente
influenciado por las redes sociales y las
comunicaciones globales instantáneas, la
gestión de las expectativas y percepciones
del cliente es esencial para el éxito. Por otro
lado, se ha demostrado que los problemas
de reputación tienen mayor impacto en los
ingresos y en el valor de marca.
Valorar de manera anticipada los riesgos que
puedetenerundeterminadocomportamiento
corporativoescrucialenunentornoaltamente
competitivo y cada vez más exigente. A
partir del análisis de expertos y académicos,
se perfilan algunas tendencias en materia
de riesgos reputacionales que recogemos a
continuación.
Figura 7. Principales drivers del riesgo reputacional
Fuente: Deloitte, 2014
55%43%45%
52%55%38%
54%51%38%
64%48%40%
48%48%40%
62%52%45%
52%47%47%
61%35%46%
52%47%42%
Total de participantes
PRINCIPALES DRIVERS DEL RIESGO REPUTACIONAL
Servicios financieros
América
Productos de consumo
e industriales
Ciencias humanas y
sanidad
Tecnología,medios
y telecomunicaciones
Energía y
recursos
Europa, Oriente Medio
y África
Ética/Integridad
(fraude, cohecho
corrupción)
Productos/Servicios (seguridad
del producto o servicios,
salud/medioambiente,
productos controvertidos)
Seguridad (física
y/o cibernética)
Finanzas (problemas de
informes/cuentas,
solvencia)
Asia-Pacífico
TENDENCIAS EN REPUTACIÓN
Tres riesgos reputacionales críticos
17. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 17
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
• Evasión impositiva percibida
Compañías como Starbucks, Amazon,
Google y Apple estuvieron en el centro del
debate sobre la contribución impositiva
de las empresas en Reino Unido. Este
fue, precisamente, el punto de partida
en la Tax and Reputation Conference,
organizada por la Universidad de Oxford
en 2013 para tratar las consecuencias
de la evasión impositiva percibida por
los grupos de interés. El evento citó a
multitud de empresarios para debatir,
entre otros aspectos, cuál es el daño de
la publicidad negativa sobre impuestos
y cómo deberían abordar las compañías
esta cuestión. Según las conclusiones de
dicho encuentro, la presión que ejerce
el consumidor es ahora la cuarta razón
considerada por las empresas para mejorar
su contribución impositiva, cuando
tradicionalmente era la décima.
• Sueldos inflados
Deborah Hargreaves, directora del High
Pay Centre, asegura que la crítica a los
«sueldos inflados» de los altos directivos se
ha trasladado desde los activistas externos
al interior del negocio y son los propios
accionistas, empleados y proveedores
quienescriticanahoradichocomportamiento.
Afirma, además, que «lo que ha causado
mayor daño a la reputación de las empresas
y el libre mercado en los últimos años no
han sido los activistas contra el G20 o los
movimientos Occupy, sino la avaricia de
aquellos que se aseguran recompensas por
fracasar en demasiadas de nuestras grandes
empresas». A la indignación de la opinión
pública por esas inmerecidas recompensas,
se une el hecho de que se haya agrandado la
brecha entre los sueldos de los directivos y el
restodeempleados,loquesegúnHargreaves
ha terminado de encender la mecha en el
contextodelacrisisactual.Enestamismalínea
se han pronunciado Andrea Bonime-Blanc,
Jorge Cachinero y Beatriz Herranz, autores de
El Hit Parade de los riesgos reputacionales,
que abordan el tema desde una perspectiva
más amplia denominada «riesgos de
liderazgo». El texto señala al sistema bancario
español y recuerda que sus ex máximos
ejecutivos «están todavía solventando sus
responsabilidades societarias, mercantiles
y penales por su comportamiento al frente
de dichas organizaciones». Así, podemos ver
claramente como los riesgos reputacionales
asociados al comportamiento de muchos
ejecutivos«hantransformadocompletamente
el sector» haciendo incluso desaparecer
muchas de estas organizaciones.
• Valor de cotización
William Lawes y sus investigadores en
Freshfield analizaron el impacto de las crisis
sobre el precio de cotización de un total de
78 compañías, entre 2007 y 2012. A partir
de este trabajo, determinaron que las crisis
reputacionalesteníanunefectoalargoplazo
en el valor de las acciones. Un año después
de la crisis, los precios de las acciones no
habían alcanzado los niveles previos en más
de la mitad de las compañías analizadas.
El estudio identifica variaciones del precio
de la acción en el corto y el largo plazo en
función del tipo de crisis y de si se trata de
crisis externas a las empresas o internas y
aseguran que «a largo plazo, el mercado es
más indulgente con las empresas dañadas
por una crisis externa».
18. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 18
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
Debemos plantearnos si las consecuencias
de la pérdida reputacional son devastadoras
paraunaempresaosectorotienenunimpacto
relativo. En el momento actual, tras los
sonados fracasos del abordaje reputacional,
la pregunta adquiere mayor relevancia.
Son varios los autores que defienden que
después de la crisis, la reputación volverá a
ser uno de los intangibles más valorados.
Jonathan Macey, autor del libro La muerte
de la reputación. Cómo la integridad ha sido
destruida en Wall Street, que todavía no ha
sido traducido al español, defiende que para
evitar un colapso en el sector, la reputación
tendrá que volver al centro de las relaciones
empresariales.
Tal y como explica Macey, los intermediarios
(auditores, agencias de calificación y rating)
del sector financiero eran necesarios para
orientar a los inversores en la adquisición
de productos y avalar la fiabilidad de las
cuentas de una empresa. La reputación era
la única garantía de dichos intermediarios.
Sin embargo, cuando se obligó legalmente
a las empresas a obtener ratings, auditarse,
etc., los intermediarios dejaron de necesitar
cuidar su reputación y se permitieron
auditorías menos rigurosas para reducir
costes. Además, el autor cita otras malas
prácticas, como equipos que trabajan
exclusivamente para un cliente y buscan el
máximo beneficio de esa relación o bufetes,
bancos de inversión, auditoras de cuentas,
y directivos que saltan de un barco a otro
porque la reputación de los individuos ha
quedado desligada de la de sus compañías
(algo que el autor atribuye a la separación
entre propiedad de la firma y la gestión).
Sin embargo, tras la crisis, el autor asegura
que la reputación ha recuperado su peso y
afirma que «o el sector financiero colapsa y
desaparece o van a tener que presentarse
intermediarios reputados para que el
departamento financiero de cualquier
compañía se plantee una transacción con
ellos».
Si esto es así, ¿por qué muchos prefieren
no cambiar sus prácticas y arriesgarse a
perjudicar su reputación? Un ejemplo es el
que brinda el sociólogo Paolo Campana en
el análisis del caso Parmalat publicado en
Reputation Magazine, revista de la Escuela
de Negocios Saïd, de la Universidad de
Oxford. El investigador reflexiona sobre
por qué se dan casos tan flagrantes como
el de Parmalat —una empresa familiar que
maquilló un enorme agujero financiero
durante años— en los que la amenaza de una
mala reputación no es suficiente para frenar
el mal comportamiento de los directivos
ejecutivos. Se asume que la reputación es un
activo muy valioso, pero la tesis de Campana
cuestiona que la reputación tenga peso real
y funcione como un elemento disuasorio
del mal comportamiento. Alternativamente,
propone medidas de gestión que beneficien
a los directivos y busquen un equilibrio entre
los incentivos y el control.
Otro autor, Stephen Brammer, cuestiona en
esa misma publicación lo que él denomina
«ortodoxias mantenidas en el tiempo», tales
como que el precio de las acciones sea un
indicador de la reputación. Para él, la «ir-
responsabilidad corporativa» solo daña la
reputación de manera significativa cuando
afecta directamente al consumidor.
TENDENCIAS EN REPUTACIÓN
El alcance real de la reputación
19. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 19
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
A lo anterior, Jonathan Doh añade que el
impacto de un evento sobre la reputación
de la compañía será mayor cuanto más altas
sean las expectativas que haya sobre su re-
sponsabilidad corporativa.
En este ámbito, si se piensa en la reputación
como un valor más sólido, destacan
especialmente las empresas familiares, que
gozan de una mayor estabilidad reputacional
frente a sus grupos de interés. El peso de los
valores de cohesión y lucha que se atribuyen
a las familias y se asocian a estas empresas
sigue por encima del que se atribuye a una
compañía sin el atributo de familiar, según
señalan los investigadores Peter Jaskiewicz y
David Deephouse.
La tesis doctoral de Ángel Alloza, director
de Corporate Excellence, puso a prueba la
hipótesis de la equivalencia métrica de Pulse y
demostróquelasorganizacionespuedencontar
con un único indicador global de reputación
con equivalencia métrica independientemente
del sexo, edad o nivel educativo de las
personas que evalúan una organización, de las
diferencias culturales (población general de
distintos países) y del sector de actividad de la
organización.
Tener una métrica global de reputación es un
requisito indispensable para poder integrar
en el cuadro de mando del alto nivel de las
organizaciones un único indicador de la
reputacióndelaorganización.Estainvestigación
ha demostrado que Pulse permite medir la
reputación global, así como su evolucióna
a lo largo tiempo y compararla con otras
organizaciones, entre diferentes segmentos de
población, diferentes stakeholders, diferentes
sectores de actividad y diferentes países.
De acuerdo a Reputation Institute, las diez
tendencias que marcarán la gestión de la
reputación en los próximos años son:
1. Saber quién eres y agarrarte a ello. Las
organizaciones deben desarrollar una
narrativa auténtica basada en su verdadero
propósito y, una vez establecido, agarrarse
a él.
2. Las consecuencias de la revolución del
big data. En 2020, el big data dominará la
forma en que las compañías gestionan su
reputación.
3. La gestión de la reputación es un viaje
largo que requiere paciencia personal y
organizacional. Las organizaciones que
utilizan indicadores de largo plazo como la
reputación toman mejores decisiones.
4. El Chief Communications Officer liderará la
gestión de la reputación en 2020.
5. Los empleados serán los embajadores de
la reputación.
6. La gestión de la reputación incrementará el
valor del negocio.
7. Los grupos de interés se incrementarán
en número y en influencia. El poder de las
redes sociales incrementará y amplificará
significativamente la voz y poder de los
stakeholders.
8. Los mensajes personalizados serán la
norma. Para poder llegar a sus grupos de
interés, las empresas deberán comunicarse
de forma personal y no masivamente.
9. La reputación del sector tendrá un impacto
en la reputación de las organizaciones de
forma individual.
10. La relevancia social ayudará a las empresas,
productos y servicios a destacar.
20. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 20
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
El problema a la hora de investigar la
reputación ha sido siempre la falta de
definición y la falta de literatura al respecto.
Así lo manifiestan los profesores Carreras y
Alloza al tratar el trabajo de investigación
de Steven Wartick en 2002 sobre reputación
corporativa, en el que aparecía una confusión
de métricas considerable a la hora de abordar
este fenómeno.
Pero el contexto cambia y la envergadura
actual de la investigación sobre reputación
ya permite considerarla tendencia, según
demostraron tanto en el simposio anual sobre
Reputación que organiza la Universidad de
Oxford, como en el que organiza The John
Madejski Centre for Reputation de la Henley
Business School. En ambos eventos quedó
patente el interés en investigar más sobre
este intangible y su creciente prominencia en
un número mayor de disciplinas. Las redes
de comunicación digitales han tenido un
papel fundamental en este sentido, ya que
facilitan la cercanía entre los investigadores
y el intercambio de ideas y las sinergias en
la evolución analítica reputacional. Según
se defendió en el simposio, quedan todavía
amplios horizontes por descubrir en el ámbito
de la reputación, ya que, a diferencia de lo
que ocurre en el plano personal, lograr una
reputación sobre y atribuida por alguien es
solo el comienzo en el mundo empresarial.
TENDENCIAS EN REPUTACIÓN
Crece la investigación en reputación
21. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 21
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La complejidad de la gestión de los intangibles
empresariales, especialmente la reputación,
requiere de perfiles directivos sensibles a los
retos y oportunidades que brindan este tipo de
activos a las empresas, a su naturaleza cambiante
y su evolución. Los directivos responsables de
la gestión reputacional en una empresa tienen
que concebirla como una pieza estratégica del
negocio.
En El papel de los CEO en la construcción
de la reputación, un artículo firmado por
Corporate Excellence, se indica cuál es el rol
de los consejeros delegados para proteger este
intangible, y es que «desde la salida o sucesión
no planificada, pasando por la definición de la
visión y el resto de declaraciones corporativas,
el envío de mensajes clave a los clientes,
empleados y sociedad, hasta la superación
satisfactoria de una situación de crisis, el rol de
los consejeros delegados a la hora de impulsar
y proteger la reputación es esencial para las
compañías».
La Corporate Affairs Academy, institución que
pertenece a la Escuela de Negocios de la
Universidad de Oxford, apunta en su nuevo
programa formativo a una mayor especialización
de la función directiva encargada de los
intangibles y la comunicación empresarial. Los
asuntos corporativos —o corporate affairs—
están tomando una importancia estratégica,
ya que contribuyen a crear valor y proteger a
la organización de múltiples riesgos. Por eso
mismo, el papel del CEO debería tener un
carácter más integrador y mayor capacidad de
engagement ya que es «responsable de lograr
un mayor compromiso que contribuya a la
atracción y retención del talento, que le permita
ganar apoyos y contratos, y que contribuya a
la consecución de las metas a largo plazo de la
empresa y a su legitimidad en el sistema».
La gestión de la reputación de la empresa
también se concibe como una de las funciones
de los directivos de comunicación o CCO (Chief
Communications Officer, en inglés), junto con
las de pensamiento crítico, relaciones públicas
y visión estratégica del negocio. Así lo planteó
Roger Bolton, presidente de la asociación de
directivos de comunicación estadounidense
Arthur W. Page Society, durante la presentación
delAnuariodelaComunicación2015,elaborado
por la asociación de directivos de comunicación
DircomEspaña.ArthurW.PageSocietyexplicaen
su trabajo The Future CCO que los directores de
comunicación necesitan habilidades analíticas,
comunicativas, interpersonales, de liderazgo
y de gestión (Arthur W. Page Society, 2015) si
quieren gestionar con éxito este intangible.
De acuerdo al informe de Brunswick y la
European Association of Communication
Directors (EACD) elaborado en 2015, el futuro
de las comunicaciones se basa en «atravesar el
ruido» y tener en cuenta las siguientes realidades
TENDENCIAS EN REPUTACIÓN
Nuevascompetenciasparalafuncióndirectiva
22. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 22
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AND REPUTATION
emergentes, que tendrán un profundo efecto en
la profesión:
1. La combinación de medios sociales y
comunicaciones digitales instantáneas
implican transparencia. Las organizaciones
se están dando cuenta de que cualquier
cosa que está dentro del negocio puede de
repente ser parte de la conversación exterior.
Este hecho presenta riesgos y desafíos, pero
también oportunidades. Organizar la función
de comunicación alrededor de este hecho
puede ser una potente herramienta para
conseguir la diferenciación.
2. Con el tiempo, marca y reputación tendrán
una gestión común por la facilidad con la
que la información sobre una marca, sus
productos y servicios, así como los temas
reputacionales pueden ser descubiertos. Una
gestión conjunta es el único activo capaz de
reducir efectivamente los riesgos.
3. Los comunicadores utilizarán un compromiso
directo y confiarán menos en intermediarios
para difundir su mensaje. Puesto que la
comunicación y el compromiso se orienta
crecientemente hacia los canales sociales y
digitales, las organizaciones construirán sus
propios procesos y plataformas para difundir
contenidos interesantes sin necesidad de
intermediarios.
4. Lasagenciascambiarán.Lasagenciasdeberán
alinearse para conseguir mayor consistencia
e impacto y por lo tanto, necesitarán ser más
colaborativas.
23. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 23
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Obtener KPIs que muestren una fotografía real
de la evolución de la reputación como activo
para la empresa y la sociedad es un reto que se
plantea ante cada nueva iniciativa reputacional
que se lleva a cabo. Para resolver esa tensión
permanente entre beneficiar a la sociedad o
al negocio, las iniciativas sobre reputación no
pueden desligarse del negocio y, por lo tanto,
deben estar vinculadas o contribuir de modo
directo o indirecto con la cuenta de resultados.
No obstante, el tinte cualitativo va ganando
interés a la hora de inferir comportamientos y
planear estrategias. Llegados a este punto, es
importante mencionar los estudios culturales,
que promueven análisis más motivacionales de
los grupos de interés, y pueden ser esenciales
para marcar una hoja de ruta antes de pasar a
la acción.
Así, la tendencia pasa por diseñar modelos de
medición flexibles que proporcionen mayor
responsabilidad, rigor y eficacia; que permitan
establecer comparaciones relevantes y puedan
ser utilizados con distintos grupos de interés.
Figura 8. Claves para medir la reputación
Fuente: Reputation Institute
Vincular las iniciativas reputacionales con su impacto comercial. Para que un programa reciba
financiación de forma continua es fundamental que esté vinculado a la generación de valor.
Continúa siendo vital promover la aceptación y el compromiso unánimes de la alta dirección.
Desarrollar programas de reputación con un ROI visible, es decir, métricas de rendimiento
relacionadas con la cuenta de resultados. Según Reputation Institute, menos de la mitad de los
programas centrados en reputación incluyen este tipo de métricas. Asimismo, apuntan a la
necesidad de desarrollar estrategias para obtener una ventaja competitiva.
TENDENCIAS EN REPUTACIÓN
Evolución de las métricas
24. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 24
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AND REPUTATION
La utilización de intermediarios en el campo
del social media para conseguir que se hable
de un producto o una marca se extiende cada
vez más.
Los influencers tienen una gran capacidad
para que su opinión cale y se amplifique, y
las empresas son cada vez más conscientes
de ello. Este término, acuñado sobre todo en
el medio online se refiere a todos aquellos
intermediarios que cuentan con un gran
número de seguidores en redes sociales. Los
influencersgozandegrannotoriedadygeneran
visibilidad sobre una empresa o producto. En
este sentido, los expertos ponen el foco en la
importancia de contar con alianzas y autoridad
suficiente frente a ellos.
Merco, el monitor de reputación corporativa
de referencia en España que se realiza desde
el año 2000, incluyó en 2015 como público
experto a los influencers y Social Media
Managers, cuya opinión tiene el mismo peso
que la de los Periodistas económicos.
Estos nuevos trendsetters se han convertido
en una fuente fiable para individuos que
buscan consejo o recomendaciones. Según
ha advertido Gillian Brooks, investigadora del
CentrodeReputaciónCorporativadelaEscuela
de Negocios Saïd Oxford, los influencers se
denominan también «expertos percibidos» ya
que generan confianza incluso cuando no son
una fuente autorizada o versada sobre cierto
temaodisciplina.Lasdinámicasqueintervienen
en este fenómeno implican que la credibilidad
del influencer esté sometida al escrutinio de
sus seguidores, por lo que deben defender un
tono personal y creíble, y no permitir que la
empresa controle sus acciones y opiniones, al
menos de modo evidente.
En todos los ámbitos existen influencers
clave —líderes de opinión del sector y de la
política— que determinan si una compañía va
a tener éxito o no en el mercado. Ante eso,
cada vez es más necesario incluir este perfil en
su mapa de grupos de interés para profundizar
y fortalecer las relaciones con ellos.
TENDENCIAS EN REPUTACIÓN
Ganar autoridad entre los influencers
26. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 26
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AND REPUTATION
La aprobación en España, por parte de
la CNMV, del nuevo Código de Buen
Gobierno para sociedades cotizadas sitúa a la
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en
el seno de la gestión de la empresa y señala
que la promoción de una política adecuada de
responsabilidad social corporativa es facultad
indelegable del Consejo de Administración,
vinculándola a las funciones de la gestión
directiva.
El Consejo de Administración de la compañía
debe identificar y responder a los asuntos
relevantes para la compañía desde el punto de
vista de la RSC, identificando las expectativas
y percepción de los grupos de interés y
estableciendo canales de comunicación
y diálogo con los mismos. Además, debe
formular promesas y liderar el compromiso a
la vez que se promueve una política de RSC.
En tercer lugar, el Consejo de Administración
debe supervisar la ejecución adecuada de
la estrategia y política de la compañía en la
materia, sin olvidar los riesgos extrafinancieros,
el cumplimiento de los objetivos establecidos
por la compañía plasmados en un plan
estratégico, la supervisión y evaluación de la
calidad de las relaciones con los grupos de
interés concurrentes y la información elaborada
en este ámbito (KMPG & SERES, 2015).
Para asegurar que los objetivos establecidos
por la compañía se cumplen y generan
valor para la compañía, debe implicarse a la
alta dirección. Ya en una investigación de
2007, Craig Mackenzie, de la Universidad
de Edimburgo, identificó seis claves para los
Consejos a la hora de administrar y promover
la RSC:
1. Revisar las prioridades en materia de RSC.
2. Identificar y monitorizar
riesgos no financieros.
3. Establecer políticas y estándares.
4. Monitorizar el cumplimiento de la RSC.
5. Revisar los informes de RSC y las
acciones de la compañía.
6. Supervisar la acción social corporativa.
El nuevo Código también hace referencia a
esas funciones del Consejo de Administración
en materia de RSC. Según el principio de
«cumplir o explicar», se exige a las empresas
que publiquen un informe sobre la política
de la compañía en la materia y señala la
conveniencia de atribuir funciones específicas
a una comisión especializada encargada de la
supervisión de la política de responsabilidad
social corporativa, el seguimiento de la
estrategia y la evaluación de su grado de
cumplimiento, «dada la relevancia de las
cuestiones relativas al Gobierno Corporativo
y a la responsabilidad social corporativa».
Así, este organismo puede ser la comisión de
auditoría, la comisión de nombramientos o
una comisión ad hoc de Gobierno Corporativo
y responsabilidad social, con el objetivo de
impulsar una gestión de estos asuntos más
intensa y comprometida.
El Principio 24, específico sobre RSC, indica
que «la sociedad promoverá una política
adecuadaderesponsabilidadsocialcorporativa
como función indelegable del Consejo
TENDENCIAS EN GOBIERNO CORPORATIVO
Nuevo Código de Buen Gobierno
27. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 27
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
de Administración, ofreciendo de forma
transparente información suficiente sobre su
desarrollo, aplicación y resultados». Las tres
recomendaciones específicas en materia de
RSC son:
• Que se incluya la política de RSC junto
con las reglas de Gobierno Corporativo y
de los códigos internos de conducta como
materia para que supervise alguna de las
comisiones.
• Que exista una política de RSC que incluya
losprincipiosocompromisosquelaempresa
asuma voluntariamente en su relación con
los distintos grupos de interés.
• Que se informe de los asuntos relacionados
con la RSC en un documento separado
o en el informe de gestión a partir de
alguna de las metodologías aceptadas
internacionalmente.
Además, el Código recomienda que el Consejo
de Administración procure conciliar el propio
interés social con los intereses legítimos de
sus empleados, proveedores, clientes y con
el resto de grupos de interés que puedan
verse afectados, así como el impacto de las
actividades de la compañía en la sociedad y
en el medio ambiente (Garrigues, 2015).
Con estos principios y recomendaciones de
RSC, se incrementan las exigencias para una
conducta ética y responsable de las empresas.
La RSC se convierte, en consecuencia, en
una guía de actuación de los órganos de
administración de las empresas en materia de
transparencia, ejemplaridad y Buen Gobierno.
Ética en la gestión y transparencia
de las prácticas de RSC
En el último informe de Fraude y corrupción
España 2015 de EY, se ponía de manifiesto
que siete de cada diez directivos alertan de
que los sobornos y la corrupción son el modus
operandi habitual en los negocios en España.
En febrero, el barómetro del CIS situaba la
corrupción como el segundo problema para
los españoles, solo por detrás del paro.
El Nuevo Código de Buen Gobierno impulsa
abiertamente la ética y la transparencia
dentro de los gobiernos de las empresas. En
este sentido, el Código desarrolla cuestiones
contenidas en la reforma de la Ley de
Sociedades, que motivan un seguimiento más
exhaustivo de la conducta de los miembros de
la dirección y una mayor calidad ética.
La reforma del Código amplía las funciones
de los Comités de Auditoría a los que asigna
responsabilidades de supervisión de los
sistemas de control y gestión de riesgos
(principio 21) e información financiera (principio
6). Exige además tres informes relativos al
auditor: informe sobre la independencia del
auditor, de funcionamiento de las comisiones
de auditoría e informe de la comisión de
auditoría sobre operaciones vinculadas.
En esa demanda de mayor transparencia,
el Código requiere a las empresas informes
de nombramientos y retribuciones, que se
transmitan en directo las Juntas Generales a
travésdelawebysepubliquetodalainformación
necesaria para evitar la discriminación de los
accionistas minoritarios, entre otras medidas.
Para que lo anterior cobre sentido se introduce
una nueva fórmula para facilitar que las
empresas adopten sus recomendaciones y
que ya hemos comentado anteriormente. El
principio de «cumplir o explicar». Así, aquellas
empresas que no cumplan con lo señalado
deberán remitir a la CNMV una explicación
relevante del porqué.
No obstante, parece que la tendencia de
las empresas podría ser cumplir con esas
recomendaciones, no solo en el ámbito de
las sociedades cotizadas, a quienes se dirige
el texto, sino tal vez por extensión al resto de
empresas que lo tomen como modelo.
Por ejemplo, la CNMV publicó en 2009 un
informe de seguimiento del anterior Código
Unificado (2008) a partir de la información
28. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 28
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remitidaporlaspropiasempresas,querevelaba
un nivel de seguimiento «satisfactorio»,
pasando del 80,9 % en 2007 al 84,9 % en 2008.
En otra investigación independiente,
publicada en 2010 en la Revista de Estudios
Empresariales, bajo el título El Código
Unificado de Buen Gobierno: Su nivel de
seguimiento por empresas socialmente
responsables, se analizaba que en promedio,
las empresas declararon seguir en un 83,40
% las recomendaciones de forma íntegra, en
un 9,95 % de forma parcial e ignorarlas en un
6,65 %.
Más diversidad en la alta dirección
Sea tendencia o reivindicación histórica, el
Código de Buen Gobierno para Sociedades
Cotizadas señala que debe existir diversidad
de conocimientos, experiencias y género en
la alta dirección, entendida como diversidad.
Marca, además, el objetivo de un 30 % de
consejeras para 2020. PwC (2014) señala
cuáles deben ser los agentes clave para
avanzar en igualdad y diversidad de género:
los responsables de equipos, las empresas,
las mujeres, los Consejos de Administración,
los medios de comunicación, headhunters,
escuelas de negocio y la Administración
Pública. En un reciente estudio de McKinsey
(2015) se analiza la contribución de la mujer al
PIB global en 95 países, siendo esta del 37 %
a pesar de representar el 50 % de la población
global en edad de trabajar.
Junto a las barreras tradicionales de entrada de
las mujeres en los Consejos de Administración,
se encuentran las barreras culturales, la
reciente incorporación al mercado laboral, la
falta de experiencia y una menor visibilidad en
las redes de consejeros. Aunque las empresas
sean cada vez menos discriminatorias
e incluyan en sus valores estrategias de
discriminación positiva, la sociedad sigue
siendo discriminatoria en muchos sentidos,
como ocurre con la divergencia en la asunción
de responsabilidades entre la maternidad y la
paternidad (Corporate Excellence, 2015).
En un estudio reciente llamado Women Rising:
The Unseen Barriers, publicado por Herminia
Ibarra, Robin Ely y Deborah Kolben, en Harvard
Business Review, se pone de manifiesto que
los esfuerzos de las empresas por lograr una
mayor diversidad de género en posiciones
de liderazgo fracasan. La conclusión de las
autoras, según recoge Helena Ancos en el
artículo Código de Buen Gobierno: Cuotas
para mujeres en los Consejos, es que «las
empresas no han atacado el problema de la
incompatibilidad entre las percepciones sobre
las características de la mujer y las cualidades
y experiencias que suelen asociarse a los
líderes».
El mismo artículo se hace eco de otra
investigación Gender Diversity in the
Boardroom and Firm Performance: What
Exactly Constitutes a Critical Mass? en la que
investigadoras alemanas ponen de manifiesto,
a partir del análisis del rendimiento de 151
empresas, que la cifra del 30 % de cuota es la
necesaria para que el efecto de sus actuaciones
esté por encima del rendimiento de consejos
masculinos.
29. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 29
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AND REPUTATION
Remuneraciones y bonus
La tendencia en este apartado incluye
conceptos no financieros, como impactos
sociales y medioambientales, innovación o
calidad y creación de valor en las nóminas,
bonus y complementos de la alta dirección.
En este sentido, según datos publicados por
el diario Expansión, el 54 % de las empresas
del índice S&P 500 vincula la remuneración
de su consejero delegado y altos directivos
a la sostenibilidad e incluyen en los cálculos
aspectos como el impacto ambiental de las
operaciones, la salud y la seguridad en el
trabajooelcompromisoconlosempleados.En
el artículo se habla de Banco Popular, Enagás
y Repsol como algunas de las empresas que
han incorporado recientemente parámetros
éticos, sociales y medioambientales al sueldo
de los directivos. En el caso del Banco Popular,
los consejeros ejecutivos recibirán el 105 % de
su remuneración en función del fomento de
las políticas de reputación, Buen Gobierno
y responsabilidad social y ambiental, según
recoge el diario económico. Por su parte,
BBVA vincula el 10 % del bonus de sus 115.000
empleados a la puesta en práctica de negocios
responsables1
.
Esto puede relacionarse con el Nuevo Código,
que incluye aspectos de la recomendación de
la Comisión Europea como el diferimiento
del pago de los componentes variables del
sueldo.
Otra novedad es la introducción de cláusulas
clawback en los contratos que los directivos
suscriben con las empresas. Este apartado
es una de las recomendaciones del Nuevo
Código y obliga a incluir en los contratos la
posibilidad de que la sociedad pueda reclamar
el reembolso de los componentes variables
del sueldo de un consejero cuando el pago
no se ajuste a las condiciones de rendimiento.
Accionistas de largo plazo
La separación de propiedad y gobierno en
el seno de las empresas motiva una gestión
empresarial profesional pero también tentada
por las malas prácticas. En 1776, Adam Smith
hablaba ya de esta situación en su famosa obra
La riqueza de las Naciones: «los directores […]
son administradores más bien del dinero ajeno
que del suyo propio, no se puede en realidad
esperar que lo controlen y administren con la
misma atención constante con que los socios
de una SL suelen controlar su propio dinero».
Un nuevo marco ético que integra el Gobierno
Corporativo, la responsabilidad social y la
sostenibilidad proporciona una base más
sólida para el ejercicio de los valores morales
y el razonamiento ético, y así lo defienden
autores como Thomas-Clarke, en Manual de
Ética para el siglo XXI de BBVA.
En este marco, la Unión Europea trabaja en
la revisión de la Directiva sobre Derechos
de los Accionistas (Long-term Shareholder
Engagement and Transparency) de 2007, una
modificación que fue aprobada en julio de
2015 y que se someterá ahora a la revisión de
losestadosmiembrosantesdeaprobareltexto
1
http://www.elconfidencial.com/empresas/2014-10-02/un-10-del-bonus-de-todos-los-empleados-de-bbva-
depende-de-que-hagan-banca-responsable_221814/ (consultada el 18 de diciembre 2015).
TENDENCIAS EN GOBIERNO CORPORATIVO
Riesgos derivados del mal
Gobierno Corporativo
30. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 30
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
definitivo. Entre las medidas contempladas
destaca:
• Autorizar a los accionistas a votar sobre
las retribuciones de los Consejeros, a fin
de garantizar una adecuada transparencia
y ligar las remuneraciones a los niveles de
desempeño.
• Establecer la obligatoriedad para algunas
grandes empresas de revelar información
sobre decisiones fiscales, impuestos
pagados y subvenciones públicas recibidas.
• Imponer a las empresas la implantación
de mecanismos de gratificación a los
accionistas de largo plazo mediante
derechos de voto adicionales, incentivos
fiscales, dividendos o participaciones de
fidelidad. Los Estados miembros definirán
el periodo de «largo plazo», que debe ser
superior a dos años.
El debate exige que se profundice en el papel
de los grandes accionistas y su responsabilidad
para tratar de involucrar a los grandes fondos
de inversión o fondos de pensiones en la
compañía y adoptar prácticas sostenibles.
32. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 32
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
A partir de las tendencias analizadas, las
empresas están obligadas a tener «un
liderazgo más colaborativo que competitivo»,
como señaló recientemente la economista
Margareta Drzeniek-Hanouz. Es necesario
evolucionar hacia nuevas formas de
convivencia, nuevas formas de hacer y de
distribuir, pues es la única vía para recuperar
la confianza entre personas e instituciones.
Para trazar las líneas maestras de su política
de sostenibilidad, las empresas deben
plantearse qué tipo de empresas necesita
hoy nuestra sociedad y qué tipo de sociedad
contribuye hoy a construir nuestras empresas.
Las empresas son fundamentales en la
sociedad en que vivimos y su futuro depende
de si se considera un ciudadano corporativo y
sus directivos se perciben como responsables
directos de las mismas, por lo que la cultura
de la sostenibilidad debe continuar creciendo
y desarrollarse para integrarse en el seno de
las empresas.
Necesitamos líderes con propósito,
transformadores; líderes que inspiren y hagan
realidad el cambio para aportar sentido
y dirección a las vidas de los que lo hacen
posible. El propósito puede ser simple y
elocuente, poderoso y realizable, profundo
y básico a la vez, pero por encima de todo
tiene que sintetizar la razón clara de por qué
la empresa existe y hace lo que hace. Un
propósito diferenciador y auténtico ha de
responder a la pregunta de si los grupos de
interés echarían de menos a la organización
si no existiese. Esa es la principal prueba, la
huella insustituible, de que se posee un gran
propósito en beneficio de los demás.
Corporate Excellence preparó un documento
a partir de la obra Grow: How ideals power
growth and profit at the World’s Greatest
Companies de Jim Stengel donde se recogen
los cinco puntos clave para definir un gran
ideal:
1. Entregar experiencias de felicidad a la
gente: que les reconforten y les hagan
sentir como en casa.
2. Conectar a las personas con el mundo:
haciéndolas sentir parte de algo más
elevado y superior.
3. Explorar con ellas nuevos horizontes:
llevándolas más lejos y abriéndoles
caminos desconocidos.
4. Evocar confianza y también vitalidad:
reforzándoles su fortaleza interior y
aportándoles seguridad.
5. Generar un impacto positivo en la
sociedad: ayudándoles a retar el statu quo
y a cambiar las cosas.
La grandeza del liderazgo no está en la
grandeza de los resultados o los objetivos
alcanzados, sino en la de las personas que los
logran,ensuidentidad,carácteryautenticidad,
así como en su autoconocimiento y sabiduría;
el liderazgo es una cuestión, además
de inteligencia lógico-formal y práctico-
ejecutivo, de inteligencia socio-existencial
(Corporate Excellence, 2014b).
Mapa de tendencias y
conclusiones principales
33. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 33
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SUSTAINABILITY
AND REPUTATION
Figura 9. Mapa de tendencias
Fuente: Elaboración propia
TENDENCIAS
GLOBALES
Se eleva
la confianza
El cambio
climático
en un punto
crítico
Evasión impositiva
Valor de cotización
Establecer alianzas
estratégicas
Conectar
con el consumidor
aspiracional y
tener en cuenta
nuevos actores
(millennials)
Desarrollar
nuevos modelos
de negocio
sostenibles
Gestionar los riesgos
(Escucha + anticipación)
Recuperar
el valor
de la
reputación
Ganar
autoridad
entre los
influencers
Establecer
métricas
que puedan
compararse
Determinar
nuevas
competencias
para la función
directiva
Código de
Buen Gobierno
Reforzar la RSC
Gestionar las
malas prácticas
de gobierno
corporativo
para evitar riesgos
TENDENCIAS EN
SOSTENIBILIDAD
TENDENCIAS EN
REPUTACIÓN
TENDENCIAS EN
GOBIERNO
CORPORATIVO
REPUTACIÓN
Fomentar la
Diversidad
Objetivo: 30 %
de consejeras
SOSTENIBILID
AD
GOBIERN
O
CORPORATIVO
pero crece la
división social
Sueldos desorbitados
flexibles
34. Informe de Tendencias en Gestión de Intangibles 34
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