1. E N S A Y O
P L A N E A C I Ó N
Pensamiento Estratégico
Por:
Juan Silvestre Aranda Barradas
Enero de 2005
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2. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 1
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3
La misión 3
La visión 4
Los diagnósticos 5
Los objetivos 5
Las metas y los recursos disponibles 6
Las acciones proyectadas 6
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE PLANEACIÓN 7
ACTIVACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 9
CONFORMACIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Recapitulaciones y reflexiones finales
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REFERENCIAS DOCUMENTALES 11
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3. INTRODUCCIÓN
No es muy difícil aceptar que las organizaciones sociales cambian porque las interacciones que se
presentan entre sus elementos constituyentes tienden a ser cada vez más complejas. En organizaciones
sociales surgidas de las sociedades humanas, donde un buen número de las interacciones se establecen
fundamentalmente por asociación y por competencia, la creciente complejidad de las interacciones se
explica, al menos parcialmente, por los continuos requisitos de subsistencia y competitividad. Podría
postularse incluso que los elementos o partes de una organización social interactúan, y sus interacciones se
vuelven complejas, porque requieren asegurarse una permanencia estable en la organización o en el
entorno, y porque esto tiende a facilitarse conforme la interacción les confiera una mejor competitividad
dentro de la propia organización social o de cierto entorno.
La competitividad se refiere a la capacidad de cualquier organización, o de alguna parte de ella, para
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en un determinado entorno. Dos componentes importantes de la competitividad son la
productividad, entendida como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados; y la calidad, que implica la forma en que los bienes y servicios son producidos en
relación con su costo y su utilidad.
En las organizaciones sociales autónomas, esto es, aquellas donde los recursos mediante los que sus
diferentes partes constituyentes pueden interactuar se encuentran equitativamente disponibles para todas
las partes, el uso de los recursos depende principalmente de la forma en que las distintas fracciones de la
organización los recobren y los apliquen para mantenerse activas en la dinámica de la organización social.
Aquellos que no tengan la capacidad de competir por los recursos tendrán un potencial de interacción bajo y
pondrán en riesgo su permanencia como elementos constitutivos activos de la organización social. El
desarrollo de las organizaciones autónomas depende, entre otros factores, de la capacidad que tengan para
la captación de recursos dentro del entorno en que definan sus actividades.
Existen sin embargo otras organizaciones sociales cuya disponibilidad de recursos está dictaminada
por circunstancias externas a ellas, y donde frecuentemente los recursos son escasos e insuficientes para
mantenerse activas en el entorno. En este tipo de organizaciones sociales, llamadas de desarrollo no
autónomo, el mejor uso de los limitados recursos disponibles se convierte en la medida de su permanencia
activa en el entorno.
La disponibilidad limitada de los recursos conlleva a la obligatoria búsqueda de la optimización de su
uso. Sin la adopción de alternativas para la optimización del uso de recursos, las organizaciones sociales de
desarrollo no autónomo probablemente tenderán a registrar algún avance, mostrarán un cierto desarrollo
inercial, pero no lograrán mantenerse competitivas (ver figura 1).
En una organización social con recursos insuficientes para su funcionamiento adecuado, la asignación
de recursos a cada parte de la organización buscando la mayor productividad posible no es algo fácil o
evidente. Generalmente se opta por distribuir los recursos a fracciones iguales entre todas las partes de la
organización que los demandan, así cada parte de la organización social realiza su función, aunque sea de
forma incompleta o deficiente. El resultado es que los recursos se diluyen y no se consigue un
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4. funcionamiento aceptable de la organización, por lo que si se continua con esta forma de utilización de los
recursos durante un cierto tiempo, la organización social tenderá a entrar en crisis e incluso a colapsarse
hasta la extinción.
ESCENARIO
DE DESARROLLO
INERCIAL
ESCENARIO DE
DESARROLLO CON
OPTIMIZACIÓN DE
RECURSOS NIVEL DE
COMPETITIVIDAD
INCREMENTADO
Niveldedesarrollo
Tiempo
Figura 1. Dos escenarios posibles para el desarrollo de una organización social con
recursos insuficientes.
Otra forma que las organizaciones adoptan para la distribución de los escasos recursos disponibles es
evitar la dilución de los recursos para incrementar su efectividad, de modo que se asigna una buena parte de
ellos a una sola, o a pocas funciones, de la organización social. Esto trae como consecuencia el desarrollo
heterogéneo de la organización que puede producir una acentuada polarización interna y, por consiguiente,
una baja competitividad.
Ante estos escenarios, surge la exigencia de establecer formas óptimas de asignación y uso de los
recursos. No obstante, la optimización de recursos inicia a partir de un mínimo de recursos disponibles que
probablemente no tenga la organización social. Esto implica que el uso óptimo de los recursos debe ser
concentrado en partes o áreas prioritarias de la organización. Una dificultad emerge en la selección de tales
áreas prioritarias, puesto que deben ser definidas evitando una centralización sesgada de recursos que
propicien el desarrollo desigual de las distintas partes de la organización. Lo anterior significa que,
suponiendo un exiguo suministro de recursos a la organización a intervalos regulares de tiempo, se tendrá
que programar la distribución de recursos al interior de la propia organización en función de las prioridades
establecidas. Si la atribución de recursos a cada parte de la organización es programada de acuerdo con las
prioridades de la organización social, se propicia un desarrollo paulatino y uniforme que tiende a mejorar la
productividad y, en cierta medida, la competitividad de la organización. Bajo esta perspectiva es
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5. indispensable la definición de prioridades de la organización social, lo cual propicia la revisión continua de
las funciones y propósitos que cumple dentro del entorno en que existe. Asimismo se requiere contar con
una estructura de organigrama clara en donde se contemple la función que cada integrante de la
organización social debe desempeñar. Estos y otros aspectos necesarios para la administración racional de
los recursos disponibles contemplando el crecimiento sistémico de una organización social, constituyen los
elementos de la planeación estratégica.
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En términos generales, la planeación estratégica es el proceso estructurado por el cual una
organización social define su razón de ser en el entorno donde realiza sus actividades, vislumbra su estado
deseado en el futuro, y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el
mencionado estado deseado (ver figura 2). El propósito global de la planeación estratégica es tener una
visión clara de hacia donde dirigir los recursos y las acciones, al tiempo que mantiene la flexibilidad
necesaria para incorporar factores indeterminables o inciertos del entorno, incrementando la probabilidad de
conseguir el estado que se busca en la organización social y en el entorno. Los principales elementos de la
planeación estratégica son:
1) La misión de la organización social.
2) La visión de la organización social.
3) Los diagnósticos de estado de la organización.
4) Los objetivos de la organización.
5) La identificación de metas y recursos disponibles de la organización.
6) Las acciones delineadas en la organización social.
La misión.
La misión de la organización social es una declaración que clarifica la esencia, la razón de ser y el
propósito de la organización, y delinea las características generales del entorno en que se encuentra. La
misión es producto de la reflexión del grupo directivo de la organización social y, expresada en términos
claros y concisos, debe incrementar la identificación de todos los miembros de la organización; esto es, debe
contribuir a intensificar la integración y la identidad de la organización social.
Junto al enunciado de la misión es conveniente explicitar en términos breves la aportación de cada
parte de la organización al cumplimiento de la misión. Esto sólo puede lograrse si el cuerpo directivo dispone
de las definiciones y delimitaciones precisas respecto a las funciones de cada una de las partes de la
organización social.
En la formulación de la misión es conveniente apegarse a las realidades de la organización, para
evitar que se convierta en una descripción excesivamente idealizada.
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6. Es recomendable que la misión conserve una cierta flexibilidad o posibilidad de adaptación, para
permitir con su revisión periódica la incorporación de modificaciones que la adecuen de la mejor manera
posible a la realidad de la organización.
La visión.
Por su parte, el concepto de visión incluye una perspectiva hacia el largo plazo porque implica
expresar lo que se proyecta que la organización será en el futuro, aunque se enuncia en términos concretos.
La visión no es un reconocimiento de buenas intenciones sobre el futuro de la organización, debe ser una
proyección en el tiempo del potencial actual de la organización social. En efecto, lo que se establece en la
visión es una especie de ideal de lo que aspira lograr en el futuro. Para ello se requiere un entendimiento
claro de lo que esta ocurriendo en los escenarios en donde se desenvuelve la organización, y también de lo
que esta sucediendo en su interior.
OBJETIVOS-METAS-ACCIONES
ORGANIZACIÓN
SOCIAL
POCO COMPETITIVA
O
EXTINTA
SIN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ENTORNO
PROYECTADO EN EL TIEMPO
ENTORNO
ACTUAL
ORGANIZACIONES SOCIALES ACTUALES
VISIÓN
MISIÓN
ORGANIZACIÓN
SOCIAL
COMPETITIVA
DIAGNÓSTICO
DIAGNÓSTICO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Figura 2. Importancia de la planeación estratégica y sus principales elementos componentes.
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7. Los diagnósticos.
En la planeación estratégica es indispensable hacer una exploración de cada una de las partes de la
organización social, incluyendo sus funciones específicas, sus procedimientos de operación, sus recursos
disponibles y su posición en el entorno, con la intención de obtener un dictamen de su desempeño. Del
diagnóstico debe obtenerse un comparativo sobre las funciones que actualmente realiza cada parte dela
organización con respecto a las que teóricamente debería efectuar. Esto permite que se hagan los ajustes
pertinentes tanto en el plano teórico como en las funciones prácticas que corresponden a cada parte de la
organización social, además de que permite localizar las funciones no efectuadas de forma óptima.
En el diagnóstico del funcionamiento de cada parte de la organización es conveniente evitar
dictámenes subjetivos, de modo que se recomienda proceder mediante la definición de indicadores
cuantificables. Si de acuerdo con la función o funciones de cada parte de la organización social se
establecen criterios de evaluación medibles, entonces los resultados del diagnóstico reflejarán de forma
aceptablemente precisa tanto los puntos de buen funcionamiento como los puntos débiles de la
organización.
La identificación de áreas débiles o de funcionamiento deficiente posibilita el análisis para decidir entre
varias alternativas. Es posible que esas áreas se consideren como esenciales para la organización social y
que por tanto se conviertan en una preocupación central para potenciar a la organización. Otra opción es
que se determine la impertinencia de alguna área débil, y que se resuelva la eliminación de sus funciones.
Otro escenario que puede emerger de los diagnósticos es el de detectar áreas con problemas por la misma
causa y entonces idear soluciones integrales, e incluso reasignar áreas problemáticas a otros sectores mejor
estructurados de la organización social. Todo lo anterior significa que los estudios de diagnóstico fiables son
fundamentales para emprender la planeación estratégica y la activación del plan estratégico.
Los objetivos.
Los objetivos expresan una puntualización, en el plano teórico, de los logros que se persiguen dentro
la organización social y de los que la organización social persigue en relación al entorno. La formulación de
los objetivos sintetiza y explicita los contenidos de la misión, al tiempo que resalta las áreas en las que la
organización social debe replantear o reforzar sus funciones.
El grupo directivo de la organización social postula los objetivos que plantea alcanzar tanto respecto al
exterior, es decir, al entorno en el que la organización realiza las actividades que la definen; como al interior,
esto es, los cambios estructurales que requiere la organización para elevar su competitividad. El
planteamiento de los objetivos deben vislumbrar implícitamente los recursos necesarios para su logro, de
otra forma es probable incurrir en propuestas irreales o irrealizables por la organización.
Los objetivos también delimitan un marco teórico dentro del que se definirán las metas y se delinearán
las acciones necesarias para su cumplimiento.
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8. Las metas y los recursos disponibles.
Las metas derivan de los objetivos a lograr planteados para la organización social. Las metas reflejan
la manera en que la organización buscará cumplir los objetivos, con la consideración explícita de los
recursos disponibles, incluyendo al recurso tiempo. Si para la consecución de un objetivo es necesaria la
intervención de varias áreas de la organización, es imperativo establecer con precisión qué corresponde a
cada área. Cada área tendrá su propia meta, en función de sus propias competencias y recursos. El logro de
las metas especificadas para cierta área se prevé alcanzar en un tiempo determinado, que también forma
parte de las mismas metas.
En la determinación de las metas necesarias para alcanzar un objetivo quedará establecida el área de
la organización que la efectuará, el responsable de la coordinación de acciones que emanen de la meta, los
recursos que se emplearán y el tiempo necesario para concluir. Esto significa que la estructuración y la
calendarización de metas, a partir de los objetivos de la organización social, tiene que hacerse con el cuerpo
directivo de la organización y con el equipo de apoyo secundario. Este equipo de apoyo conoce a detalle el
inventario de recursos, así que se constituye en la coordinación natural entre el cuerpo directivo (y los
objetivos) de la organización y los equipos de acción (ejecutores de las acciones necesarias para completar
las metas). De hecho, es conveniente que el equipo de apoyo genere ciertos conjuntos de acciones
orientadas al cumplimiento de metas, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles. Este
conjunto de acciones tendrá que ser expuesto a los equipos de acción, previa explicación de la misión, visión
y objetivos de la organización social, para que pueda ser asimilado y mejorado por quienes realizarán el
trabajo directamente. Así, la definición y la planeación de las metas se convierte en el bloque central del plan
de trabajo integral de la organización (ver figura 3).
Las acciones proyectadas.
Las acciones proyectadas se desprenden de la definición de metas, son la interfase entre los planes
hechos por el grupo directivo de la organización social y los resultados que se esperan de los equipos de
acción de la organización, que en rigor son los que realizan el trabajo.
En las acciones proyectadas aparece la importancia, que ha sido plasmada en la misión, de cada una
de las partes de la organización social. Con el plan de acciones debe generarse en cada miembro de la
organización la conciencia de que si no hace lo que le corresponde, la misión de la organización social no
será realizada, con las consecuencias negativas evidentes para la competitividad de la propia organización.
Todas las acciones que se ejecuten tienen que ser orientadas al logro de alguna meta y,
consecuentemente, de algún objetivo de la organización. Si dentro del plan de acciones surge alguna que no
contribuye claramente a una meta o que se contrapone a una meta, entonces debe ser revisada e incluso
eliminada o sustituida por otra acción. La revisión del plan de acciones es una responsabilidad conjunta del
grupo directivo, del equipo de apoyo y de los equipos de acción. Lo más adecuado es establecer una
comisión conformada por representantes de cada área suficientemente informados y preparados para tomar
decisiones de acción.
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9. EQUIPOS DE
ACCIÓN
EQUIPO DE
APOYO
GRUPO
DIRECTIVO
Programa de
ACCIONES
Planteamiento de
METAS
Definición de la
VISIÓN
Realización de los
DIAGNÓSTICOS
Planteamiento de
OBJETIVOS
Definición de la
MISIÓN
Figura 3. División de la organización social y elementos de la planeación estratégica que realizan.
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE PLANEACIÓN
El plan de acciones en que desembocan los elementos de la planeación estratégica tiene como
supuesto básico la disponibilidad de una cierta cantidad de recursos. En principio, el plan de acciones debe
ser trazado y revisado con la intención de maximizar la probabilidad de su realización. Sin embargo, la
exclusión total de imponderables, tales como recortes imprevisibles en los recursos considerados como
seguramente disponibles, es imposible. Así, la planeación estratégica no concluye con la generación del plan
de acciones. Tendrán que contemplarse escenarios alternativos en caso de no disponer finalmente de los
recursos inicialmente considerados como seguros. Para tal propósito, es conveniente clasificar al conjunto
de recursos disponibles en recursos seguros, es decir, todos aquellos cuyo suministro no está en riesgo; y
recursos inciertos, que incluirían a todos los recursos variables cuya disponibilidad depende de factores
imprevisibles para la organización social. Se considera que en un plan de acciones elaborado y revisado
adecuadamente, los recursos inciertos no deben exceder el 20 % del total de los recursos disponibles.
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10. Cuando los recursos inciertos han sido localizados, es conveniente analizar qué acciones, metas y
objetivos resultarían poco factibles o de difícil realización en caso de un suministro menor o nulo de tales
recursos. Después es necesario determinar si el incumplimiento probable de metas u objetivos dada su
dependencia de recursos inciertos tiene una afectación importante sobre las prioridades y la misión de la
organización. Si fuera el caso, se requeriría planear una reasignación de recursos de modo que se conserve
la factibilidad del plan de acciones, siempre en función de las prioridades de la organización social
determinadas por el grupo directivo. Si en cambio los recursos inciertos están asignados principalmente a
acciones de metas y objetivos de menor prioridad, los ajustes por falta de recursos deberán ser mínimos (ver
figura 4).
OBJETIVO
PRIORITARIO
OBJETIVO NO
PRIORITARIO
Acciones importantes que
aseguran el cumplimiento
del objetivo
RECURSOS
INCIERTOS
RECURSOS
DISPONIBLES
SEGUROS
ACCIÓN
ACCIÓN
ACCIÓN
ACCIÓN
META
META
ACCIÓNACCIÓNACCIÓN
ACCIÓNACCIÓNACCIÓN
META
META
RECURSOS
INCIERTOS
RECURSOS
DISPONIBLES
SEGUROS
Acciones que refuerzan y no
comprometen el cumplimiento del
objetivo si no se realizan
Acciones que de no efectuarse por falta de
recursos no afectan importantemente a la
organización social
Figura 4. Análisis del plan de acciones en función de la certidumbre de los recursos disponibles.
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11. ACTIVACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
El plan de acciones, junto con el soporte teórico y documental integrado por los distintos elementos de
la planeación estratégica, constituyen el plan estratégico de la organización social. Con todo, el plan
estratégico es un desarrollo teórico, cuidadosamente elaborado para orientar el funcionamiento de una
organización social, pero se mantendrá en el plano teórico –perdiendo toda su importancia– si no se
establece la forma de traducirlo en actividades. Habrá que decidir los ritmos a los que se introducen los
cambios, esto es, se tendrá que activar el plan estratégico, llevar a actividades todo lo planeado.
El inicio y la continuación de las actividades del plan estratégico dependen en gran medida de la
estructura teórica del mismo, pero sobre todo de las personas que realizarán las acciones planeadas. Es
muy difícil plasmar en un documento la información, habilidades y actitudes que poseen los involucrados en
el desarrollo de actividades del plan. De esta forma, ese conjunto de conocimientos y experiencia tácitos se
convierten en una componente determinante del éxito de la planeación estratégica.
En el momento de arrancar una acción planeada todos los recursos necesarios para emprenderla
están dispuestos, en principio, para la correcta realización de la acción. Sin embargo, las vicisitudes de la
práctica representan frecuentemente un obstáculo no previsto en el plan de acciones. Es justo en tales
situaciones reales en donde los conocimientos y experiencia tácitos de los integrantes del equipo de acción
se convierten en la diferencia entre llevar o no a buen término la actividad ejecutada. La respuesta de las
personas ante situaciones imposibles de prever desde el punto de vista logístico son, por tanto, de
importancia relevante para el proceso de planeación estratégica. Se requiere la inclusión en las diferentes
partes de la organización social de personas que resuelvan los imponderables de la activación del plan
estratégico. De esta manera, cualquier evento no ponderado que se presente en el equipo de acción, de no
ser resuelto con los integrantes en el propio equipo, pasará al equipo de apoyo o bien al grupo directivo,
pero la capacidad de respuesta es una componente indispensable en la consecución del plan estratégico.
Finalmente el plan estratégico es elaborado por personas, y son personas quienes lo ponen en acción,
así que no es una exageración pensar que el mejor recurso de la planeación estratégica que posee una
organización social, es el talento de las personas. Incluso puede afirmarse que el capital principal de una
organización no es tanto su infraestructura, ni su producción, sino los conocimientos que posee y genera, así
como el talento de quienes son depositarios de esos conocimientos.
CONFORMACIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Recapitulaciones y reflexiones finales.
Cualquier organización social se desenvuelve y define sus actividades en algún contexto determinado,
y para eso requiere disponer de una cierta cantidad de recursos. Dentro de las organizaciones sociales,
existen algunas que compiten libremente (pero no anárquicamente) por los recursos que necesitan. Existen
otras organizaciones, sin embargo, cuyos recursos son suministrados de manera restringida, por lo que su
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12. desarrollo no es autónomo sino dependiente del suministro limitado de los recursos. En ambos tipos de
organizaciones sociales, el uso de los recursos debe optimizarse, pero probablemente es crítico para las
segundas, dada la imposibilidad que tienen para competir libremente por otros recursos en el entorno.
El problema de cómo optimizar el uso de los recursos en organizaciones sociales no autónomas no
admite solución trivial. La competitividad de la organización social, incluyendo su productividad y la calidad
de los bienes y servicios que produce, depende fuertemente de la forma en que administre sus limitados
recursos. Esto exige procesos para asignación no arbitraria de los recursos, en los que se excluyan
decisiones autoritarias y unilaterales o cualquier otra actitud subjetiva del grupo directivo de la organización.
Ante este contexto, surge la planeación estratégica como una opción indispensable en el crecimiento
sistemático de la organización y en el incremento sostenido de su competitividad.
El proceso de planeación estratégica incluye elementos como la definición de la misión y la visión de
la organización social, el planteamiento de objetivos, metas y acciones conducentes a la mejora continua de
la organización. Esta parte de la planeación se desarrolla básicamente en el plano teórico, y su activación en
la práctica se traduce como el complemento del plan estratégico que produce resultados. En la parte de
realización, el plan estratégico depende en gran medida del conocimiento tácito de los integrantes de los
equipos de acción, responsables directos del trabajo programado. La capacidad de respuesta en situaciones
logísticamente imprevisibles o imponderables que se presentan cuando el plan se lleva a la práctica es un
aspecto clave para la obtención de resultados de la planeación estratégica. Justo en esa capacidad radica el
capital humano de la organización social.
La planeación estratégica puede ser la diferencia entre una organización social competitiva y flexible y
una organización social que tiende rápidamente al colapso o a la extinción.
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13. 11
REFERENCIAS DOCUMENTALES
Artículos.
Aguilar Rodríguez E., Fragoso Gopar A. y Domínguez Vergara N. (2004). Modelo de planeación tecnológica
para la industria de proceso, Innovación y Competitividad, 13, 26-35.
Arboníes Ortiz A. L. E y Calzada I. (2003). El poder del conocimiento tácito por encima del aprendizaje
organizacional, Innovación y Competitividad, 11, 10-19.
Libros.
Acle Tomasini, Alfredo.
Retos y Riesgos de la Calidad Total.
Editorial Grijalbo, México, 1994.
Ridderstrale, Jonas. y Norstrom, Kjell.
Funky business: El talento mueve al capital.
Editorial Prentice-Hall, España, 2000.
Von Bertalanffy, Ludwig.
Teoría general de los sistemas.
Fondo de Cultura Económica, México, 2003.