LIBRO SOBRE LA GESTION LOGISTICA

1. L
as mejoras derivadas de un diagnóstico logístico han permitido
una importante reducción de costes en las principales empresas
de consumo con unas ventajas competitivas, desde el punto de vista
económico, de imagen de empresa y servicio comercial.
Esta publicación está fundamentalmente orientada a todas aque-
llas personas que en su condición de asesores o responsables del
área de logística de una empresa, deseen conocer una metodología
práctica a seguir para el análisis y diagnóstico de tos procesos logísti-
cos que deben ser objeto de mejora para conseguir ventajas competi-
tivas en la empresa y/o reducción de costes.
El libro pretende ser algo más que un manual de consulta, por lo
cual está dotado de una serie de ejemplos y formularios para petición
de datos, que permiten at consultor de una forma rápida obtenertodo
el material informativo necesario para enjuiciaret problema objeto de
estudio.
El objetivo de esta publicación, es trasmitir ta experiencia profesio-
nal vivida durante más de treinta años por el autor como consultor de
empresas en el área del análisis, diagnóstico ydesarrollo de proyectos
logísticos.
Julio Juan Anaya Tejero
El diagnóstico
logístico
Una metodología para promover
mejoras competitivas

2. JulioJuan Anaya Tejero
Cuenta con una amplia experiencia profesional de más de
treinta años en el campo de la organización y la consulto-
ría, fue director adjunto de Coordinación Industrial en el
Grupo Philips en España, y posteriormente director de
proyectos en Marco Ibérica de Distribución, S.A. asícomo
directordel área de consultoría logística de Teciman lnter-
national S.L.
Completó su formación académica de Ciencias Empresa-
riales, con diferentes estudios tanto en España como en
el extranjero, entre los que caben destacar, las diploma-
turas en Organización Industrial de la E.O.I de Madrid,
Systems and Procedures, (HOLANDA) asícomo el de la
Asociación A.P.I.C.S (USA), «Certified in Production and
lnventory Management».
Ampliaexperiencia docente, habiendo colaborado en
temas de formación, con el Centro Español de Logística
(CEL), el Instituto Vasco de Logística yel Instituto Arago-
nés de Logística, así como en diferentes Institucionesy
Universidades españolas.
Profesor de Logística de ESIC desde hace más de 15 años,
habiendo intervenido en diferentes foros y seminarios
tanto nacionales como internacionales.
Es autor de diferentes libros de logística.
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ru o.n '1:cc

3. El diagnóstico logístico
Una metodología para promover
mejoras competitivas

4. Madrid 2014
Julio Juan Anaya Tejero
El diagnóstico logístico
Una metodología para promover
mejoras competitivas
DESIC
BUSINESS&MARKETINGSCHOOl

5. J.• Edición: Enero 2014
© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel. 91 452 41 00- Fax 91 352 85 34
www.esic.es
© Julio Juan Anaya Tejero
ISBN: 978-84-7356-977-4
Depósito Legal: M-154-2014
Portada: Gerardo Domínguez
Fotocomposición y Fotomecánica: Nueva Maqueta
Doña Mencía, 39
28011 Madrid
Imprime: Gráficas Dehon
La Morera, 23-25
28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)
Impreso en Espaí"ía
Queda prohibida toda reproducción de la obra o prutes de la misma por cualquier
medio sin la preceptiva autorización previa.
Índice
(ARTA AL LECTOR . . . . . . • . . • . . • . • . . • • • • • • • • • • • . . . • . • • • • • . . • • • • • • • • • • • . . • • . . • 11
Capítulo 1. Conceptos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. La actividad logística de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2. Crecimiento, recesión y crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1. Factores que generan la crisis empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3. Qué es un diagnóstico logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4· justificación del diagnóstico logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Capítulo 2. Focalización del análisis .. . .. . ...... . . ...... . . ... . ... . .... . .. .
1. Delimitación de las áreas objeto de análisis ..... . ........... . . . ... . ... .. .
2. Identificación de la «dinámica operativa» ...... . .... . ......... . ...... ... .
2.1. Segmentación del producto . . . . . .......... . .. .. .......... .. . . .. . . . .
2.2. Segmentación del mercado ....... .. . . .. . . . .. .. ...... ... ... .. . .. . .
2.3. Infraestructura logística empleada .... .... . . . . .. .. .. ........... . .. .
3· Identificación de transacciones logísticas ........ ... .. .... . . . . . . .... . . . . .
3.1. lQué es una transacción logística? . ... . . . ... .. . .... . . . . . . . . . .. . ... .
3.2. Tipificación de transacciones ........ ... ... . . . ..... . ... . ... ...... .
Capítulo 3. Técnicas empleadas para el análisis logístico ......... .. . .... .. . .
1. Introducción .. ..... . ... .... .. . .. . ... . ......... . .. ..... . . . ......... .
2. Identificación de sistemas, procesos o procedimientos y operaciones . ....... .
3. Técnicas empleadas para el diagrama de procesos . ..... . ..... . .... ..... . .
27
29
29
31
33
34
38
38
39
43
44
44
47

6. 8 El diagnóstico logístico
4. Organigramas jerárquicos y funcionales ........... . ..... . ....... . ...... .
5· Cuadros de análisis decisional ....................... . ......... . .. . .. .
6. Diagramas de causa-efecto .......... . ....... . .. . .. . .. . .... .. ........ .
7. Diagramas de flujos de productos ........ . .................... . .... . .. .
8. Análisis A,B,C de productos ..... . . .. . .. .. . . . .......... . . .... . ........ .
9· Análisis de popularidad de los artículos ... . ................... . ..... . .. .
52
54
s6
57
s8
62
Capítulo 4. Dinámica del análisis logístico . . .............. . .... ........ .. . . 6s
67
68
69
70
71
72
77
1. Introducción . .. .. ..... . . . .. .... .. . . . .. . . .. ..... . . ... . ..... . .. . .... .
2. Estrategia básica ... . . . .... . . .. . .. . ..................... . ...... . . . . .
3. Visita a las instalaciones de la empresa . .. . .. . . .. . .......... . . ..... . . . . .
4· Preparación de formularios para la toma de datos ............. . .. . . . . . . . . .
4.1. Características generales de la empresa .... . .. . ................ . ... .
4.2. Organización y estructura ... .. ........................ . .. . ..... . .
s. La toma yvalidación de datos ........ . . . ........ . . . ... . . . ............ .
Capítulo s. El servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
1. Política de servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
1.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
1.2. Ciclo de respuesta al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
1.3. Fiabilidad en cumplimiento de las fechas de entrega prometidas . . . . . . . . . 89
1-4. Calidad en las entregas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
2. Estrategia de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Capítulo 6. El análisis de los stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
1. Conceptos previos para el análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2. La recogida de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.1. Cuantificación yvaloración de los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.2. Diferenciación entre artículos activos y pasivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2.3. Análisis A,B,C de artículos activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
2-4. Cálculo de rotaciones y coberturas de los productos activos . . . . . . . . . . . . . 102
2.5. Tabulación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3· Interpretación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4· Análisis de la estacionalidad del stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5· Análisis de los stocks industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Capítulo 7· Sistemas operativos de gestión logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
2. Sistemas de aprovisionamiento y reposición de almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
[ndice 9
3· El proceso de entradas en almacenes ........... . ... . .................. . 117
4· Tratamiento de pedidos de clientes ............. . .. . ....... . .......... . 117
5· Proceso de salidas en almacén .. .... . .. . .... . ... . . . .................. . 118
Capítulo 8. Análisis de los flujos de productos ......... . ... ... . . . . ........ . 121
1. Objetivo del análisis de flujos . .. ....... . . . .. . ..... . ..... . ............ . 123
2. Aspectos básicos a considerar ......... . ..... .. . . ......... ... .... . . . . . 124
3· Cómo confeccionar un flujograma ....... ... . .. .......... . ... . ......... . 128
4· Análisis dellead-time acumulado ... .. . ...... . . . . . ...... . .. .. .. . .. . . . . . 138
5· Conclusiones generales . .. . ........ . ... . .. . .... . .................... . 143
Capítulo 9· Almacenaje y distribución física ... . .. .. ............ . .... . ..... . 145
1. Introducción . .. . ........................ . . . .................. .. ... . 147
2. Análisis de la organización y la capacidad .. .. . ... . .............. . .... . . . 149
2.1. Capacidad instalada ............ . . . .. . . . .. . . . .... . ........ . .... . 151
2 . 2. Grado de ocupación de la capacidad . .. . . ........ . .. . ............. . 152
3. Costes de almacenaje ...................... . .... . ......... . ... . .... . 155
4· Capacidad operativa . . ......... . ...... . .......... . ... . ............. . 158
s. Análisis del transporte ...................... . .. .. . . . .. . ...... . .... . . . 163
6. Análisis de actividad de almacenes ..... . . . . . ...... . . . . ................ . 166
Capítulo 10. La elaboración del diagnóstico ........... .. . . .. . ............. . 169
1. Cómo confeccionar el informe . .. . .... .. ..... . .... . .. .. .. . ....... . .... . 171
2. Preparación del informe . . ...................... . . . . . .. ... . ... . ..... . 172
ANExo 1: Formularios para la recogida de datos ......... . ... . . . .......... . .. . 177
ANEXO 2: Ejemplo de diagnóstico logístico . . ..................... . .. ... .. . . . 203
ANEX
O3: Glosario de terminología logística empleáda . . ....... . ... . . . . .. .·. . . . 221

7. Carta al lector
Cuando en el año 96 me propuse escribir mi primer libro de logística, el cual se
publicó en el 98 con el título de «Gestión Operativa de la Empresa», tenía como
principal preocupación transmitir unas ideas sobre los conceptos básicos en que se
sedimentaba la gestión logística en la empresa, poniendo especial énfasis en los prin-
cipios, filosofía y sistemas sobre los que se apoyan los procesos operativos logísticC's;
en otras palabras, conseguir transmitir un máximo de conceptos con un mínimo de
fórmulas y procedimientos.
Creo sinceramente que conseguí con creces cubrir mi objetivo, y que posiblemente
el éxito de la mencionada publicación (actualmente en la 4." edición, quince años más
tarde), junto con otras publicaciones que he realizado relacionadas con el tema de la
logística empresarial, radica precisamente en ese empeño de poner más énfasis en los
principios y filosofías que en las diferentes técnicas aplicables.
Sin embargo, hoy en día, desde la perspectiva histórica que me confieren más de
treinta años dedicados a la consultoría empresarial, me doy cuenta de que lo más
importante de mi know-how no es el dominio de la técnica logística en sí, sino la expe-
riencia de cómo diagnosticar y puntualizar los problemas que tiene que resolver una
empresa para mejorar su productividad global, imagen, calidad y servicio requeridos
por sus clientes.
En el año 2005 publicarnos un libro titulado «Innovación y mejora de los procesos
logísticos», que, como su título indica, estaba orientado básicamente al análisis e implan-
tación de mejoras en .los sistemas logísticos en general de una empresa; naturalmente sin
olvidar el tema de cómo efectuar un diagnóstico previo para efectuar la mejora.
Mi intención con la presente obra es ampliar y pormenorizar específicamente los
conceptos y metodología a seguir para efectuar un DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO en

8. 12 El diagnóstico logístico
todo lo relativo a la función de distribución comercial, o sea, básicamente aprovisio-
namiento, almacenaje y distiibución física de productos (se excluye por lo tanto el sec-
tor industrial, que tiene una problemática muy diferenciada), evaluando la situación
existente en la empresa analizada e indicando aquellos aspectos susceptibles de mejora
para poder así establecer un plan priorizado de innovación en los procesos logísticos
de la misma.
Hago hincapié en que el presente libro está exclusivamente orientado a la meto-
dología a seguir para el análisis y diagnóstico de las actividades en el sector de dis-
tribución de las empresas, ·
La presente publicación pretende ser algo más que un libro didáctico sobre la mate-
ria tratada. Mi intención es que el libro sea más bien un manual de procedimiento o un
libro de consulta y no un puro enfoque teórico del problema, de tal forma que el pro-
fesional pueda, de una f01ma rápida y con el menor esfuerzo posible, encontrar el
procedimiento a seguir para analizar y enfocar rápidamente cualquier problema que
tenga que afrontar en su vida profesional relacionado con el área de la logística de dis-
tribución.
El libro se ha ilustrado con ejemplos prácticos, modelos de cuestionarios para la
toma de datos y ejemplos de cómo confeccionar un diagnóstico logístico.
Para una mejor comprensión del texto se adjunta un glosatio de términos para escla-
recer el significado de algunas palabras excesivamente técnicas y propias de la jerga
logística, así como una amplia representación de gráficos y esquemas debidamente
adaptados al presente texto, gran parte de los cuales han sido tomados de publicacio-
nes anteriores realizadas con la Editotial ESIC, tales como la citada «Innovación y
mejora de procesos logísticos».
Por último, señalar que la presente publicación está orientada básicamente a las
PYMES que trabajan dentro del sector de distribución comercial.
JULIO JUAN ANAYA TEJERO
Capítulo 1
Conceptos generales
1. La actividad logística de la empresa.
2. Crecimiento, recesión y crisis.
2.1. Factores que generan la crisis empresarial.
3. Qué es un diagnóstico logístico.
4· Justificación del diagnóstico logístico.

9. 1. La actividad logística de la empresa
Recordemos que la logística integral se refiere a todas los procesos relacionados
con el control del flujo de materiales y productos desde su fuente de abastecimiento
hasta su distribución física al punto de venta, de acuerdo con unos condicionantes de
servicio y coste.
Conviene matizar que cuando hablamos de la actividad logística, nos referimos a
la llamada cadena logística interna, o sea, aquella infraestructura empresarial que
actúa de una forma coordinada para situar el producto en el punto de venta, teniendo
como característica ptincipal el que todos los elementos que intervienen en la misma
(fábricas, almacenes centrales, almacenes regionales, plataformas de distribución y
flota de transporte) tienen una sola unidad central de gestión y coordinación. En defi-
nitiva, se trata de una o varias empresas que pertenecen al mismo holding empresarial.
Por el contrario, cuando nos referimos a la cadena logística externa, aludimos a
la interrelación existente entre diferentes agentes (fabricantes, proveedores, almace-
nes, operadores logísticos, almacenistas, distribuidores, etc.), que tienen relaciones
comerciales e intereses comunes para poder situar los productos en el mercado, sin que
necesariamente estén vinculados e integrados dentro de un mismo holding de empre-
sas. En el gráfico siguiente se puede observar la complejidad de la cadena logística
externa.

10. 16
Proveedores
materias primas
Producto X
FIGURA 1.1
CADENA DE SUMINISTRO EXTERNA
Fábricas de
componentes
Producto X
Almacenes de
componentes
Producto X
Fábrica Operadores
producto X logísticos
Almacenes
mayoristas
El diagnóstico logístico
Almacenes de
minoristas
En cuanto al diagnóstico logístico, en lo que se refiere al presente texto, nos limi-
tamos a la cadena logística interna, tal y como hemos mencionado anteriormente, y
cuya expresión gráfica se podría ilustrar de la siguiente forma (Fig. 1.2).
FIGURA 1.2
CADENA LOG(STICA INTERNA
+-- Flujo de información ---e
0::
g ALMACÉN
tlj • MATERIALES
¡:;
0::
Q.
En el gráfico anterior se puede observar que, mientras el flujo de producto va desde
la fuente de aprovisionamiento (fábrica o proveedor) hasta el mercado, el flujo de
información necesaria para que se produzcan estos movimientos va en sentido contra-
Conceptos generales 17
río, o sea, desde el mercado (clientes) hasta la fuente de aprovisionamiento (provee-
dores o fábrica). También conviene recordar que el flujo de información es el «motor»
que genera movimiento al tlujo de producto, que podríamos dividir en dos grandes
grupos:
a) Información para generar stocks.
b) Información para disponer del stocks.
Tal y como se representa gráficamente en las ilustraciones siguientes (Fig. 1.3 y
Fig. 1.4).
FIGURA 1.3
FLUJO DE INFORMACIÓN PARA GENERAR STOCK
-·-·-·-·-·-·-·- ·- ·-·-·-.-·-·-·-.-.
'
1 PREVISIÓN VENTAS
1
±
1 STOCK NORMATIVO 1
.....
1 PLAN DE PRODUCCIÓN 1
±
C:----------------- ~ PEDIDOS DE CLIENTES 1
•
1 PROGRAMA DE FABRICACIÓN
~----~1 ~~----~
1
p •---1PEDIDOS A PROVEEDORES 1 1 ÓRDENES DE FABRICACIÓN 1
'
··-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·¡
1APROVISIONAMIENTO 1 FABRICACIÓN 1 ALMACENAMIENTO 1
FLUJO DE
INFORMACIÓN
PARA
GENERAR
STOCK
DISTRIBUCIÓN
Flujo de productos
1

11. 18 El diagnóstico logístico
FIGURA 1.4
FLUJO DE INFORMACIÓN PARA DISPONER DEL STOCK
• CONTROL CRÉDITOS
1 CAPTACIÓN DE PEDIDOS 1
• DISPONIBILIDAD STOCKS
• PEDIDOS PENDIENTES
• PRIORIDADES 1 ACEPTACIÓN DE PEDIDOS 1
DOCUMENTOS PARA ALMACÉN 1
~----~1 ~~----~
1 1
---------------·-----·---------·-·
FLUJO DE
INFORMACIÓN
PARA
DISPONER
STOCK
¡
rDOC. PREPARACIÓN PEDIDOS l 1DOC. PREPARACIÓN EXPEDICIONES l
1APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN 1 ALMACENAMIENTO 1 DISTRIBUCIÓN
Flujo de productos
Nonnalmente ambos flujos de infonnación suelen estar integrados en un solo paquete
informático cuyos procesos están debidamente conectados y sobre todo actúan sobre
la misma base de datos. Toda falta de integración o conexión de los diferentes proce-
sos burocráticos e informativos que tienen como misión la adquisición o disposición
de productos, dan lugar a retrasos, ineficiencias, errores, etc., y a la larga se transforma
en pérdidas de servicio y competitividad para la empresa.
2. Crecimiento, recesión y crisis
Cualquier empresario con varios años de experiencia sabe que la empresa ineludi-
blemente pasa alguna vez por etapas de crecimiento y etapas de recesión que, como
todos conocemos, están relacionadas directamente con los ciclos económicos.
En épocas de crecimiento el ambiente comercial es muy favorable; en general reina
el optimismo debido a un incremento continuo de las cifras de venta, y el empresario
empieza a estar predispuesto a una ampliación o reforma de sus estructuras. Es el
momento de acometer grandes proyectos, ampliaciones, fusiones, etc., pero también
es el momento más peligroso, ya que la empresa puede hipotecarse para el futuro por
caer en situaciones que no se puedan mantener.
La prudencia y experiencia del empresario le llevan a ser comedido a la hora de
potenciar sus estructuras, prefiriendo con frecuencia efectuar una subcontratación par-
Conceptos generales
cial de sus actividades antes que embarcarse en la expansión de sus recursos propios.
En definitiva, se sustituyen gastos fijos por gastos variables.
Otros empresarios, por el contrario, confían más en potenciar sus recursos propios,
fomentando al máximo el factor flexibilidad.
Evidentemente, ambas situaciones tienen un coste que repercute en el margen bruto
de la empresa, así como unas limitaciones en los factores de competitividad y servicio.
El problema real se plantea en las fases de recesión; las ventas bajan, el margen
bruto disminuye, crece el pesimismo y es en este momento cuando se toman decisio-
nes de carácter totalmente contrario a las efectuadas en épocas de crecimiento: cese de
actividades, despido, etc.
Es como un movimiento pendular que pone en riesgo el crecimiento sostenido de
la empresa, que entra en lo que pudiéramos denominar una situación de crisis. (No
olvidemos que crisis significa cambio).
Varios son los factores psicológicos que afectan al empresatio, tales como alar-
mismo, pesimismo, inseguridad, etc., y se traducen con frecuencia en improvisacio-
nes, congelación de decisiones importantes, austeridad presupuestaria, etc.
En momentos de crisis se requiere prudencia, pero también un profundo análisis de
las causas que generaron las c1isis, tal y como explicaremos en el párrafo siguiente, ya
que de lo contrario no sabremos cómo afrontar esta situación.
2.1. Factores que generan la crisis empresarial
En el momento de escribir esta publicación, el mundo entero, y muy particular-
mente España, viven una situación convulsa, traducida, desde el punto de vista eco-
nómico-financiero, en una profunda crisis, debido a la existencia en el mundo desarro-
llado de una serie de fenómenos sin precedentes, que se han ido gestando desde el
año 2008 y que afectan lógicamente a la rentabilidad y supervivencia de muchas
empresas.
Obviamente, no nos referimos a esta crisis rnacroeconómica de carácter internacio-
nal, que se produce históricamente cada x años por causas muy específicas, sino que
nos centrarnos única y exclusivamente a aquellas situaciones criticas de una empresa
que se producen periódicamente en momentos determinados y corno consecuencia de
su propia actividad empresarial.
Normalmente, tales situaciones de crisis rnacroeconómicas se justifican aludiendo
a los llamados factores exógenos (causas externas a la empresa), tales como encare-
cimiento de las materias primas, coste de mano de obra, retracción del crédito, etc. Sin
embargo, con mucha frecuencia el empresario no analiza o no es consciente de la
importancia de los factores endógenos (causas internas de la empresa), que se han

12. 20 El diagnóstico logístico
generado como consecuencia de la propia estructura empresarial, o por la utiliza-
ción de fórmulas y procedimientos de gestión logística inadecuados.
No cabe duda de que puede haber otros factores endógenos que no tienen nada que
ver con la logística de la empresa, como pueden ser todos los relacionados con una
financiación inadecuada, calidad del producto, falta de innovación, mala comerciali-
zación, etc. No obstante, nosotros nos limitamos a analizar los factores endógenos de
carácter logístico que están inducidos por aspectos relacionados con la organización,
infraestructuras y sistemas operativos de gestión logística.
fiGURA 1.5
FACTORES DESENCADENANTES DE UNA CRISIS
Causas exógenas
Inducidas por la organización y/o
estructura de la empresa
r
'
Económico-financiero
l
Comerciales
Industriales
Factores socio/económicos
(pais, mercado o sector)
Factores internos de empresa
~~-~ LOGÍSTICAS
Infraestructura
Organización
sist. operativos
Como se puede observar en el gráfico anterior, estos factores endógenos dan lugar
también a unos síntomas o señales de alerta indicativas de que la situación de la
empresa está empeorando.
Entre estos síntomas podemos mencionar los siguientes:
• Excesivo aumento de costes en la gestión de almacenamiento y distribución
física.
• Excesiva inversión en inventarios.
• Reacciones lentas frente a cambios del mercado.
• Obsolescencia y caducidad de productos.
• Perdida de mercado por falta de disponibilidad de productos.
---
Conceptos generales 21
• Servicio inadecuado.
• Exceso de devoluciones de clientes, etc.
Las causas de la crisis motivada por los referidos factores endógenos de carácter
logístico pueden tener un origen de tipo estructural, como cuando la infraestructura
logística existente no está adaptada o dimensionada de acuerdo con el nivel actual de
la demanda, bien porque esté «sobredimensionada», lo cual genera unos costes fijos
que la empresa no puede soportar, o bien porque la empresa depende excesivamente
de «gestiones externas» (outsourcing) cuyo coste y servicio no se acoplan a las nece-
sidades requeridas por el mercado. En estas circunstancias hablamos de crisis de
base estructural.
Otras veces los factores endógenos pueden tener su origen en una falta de adecua-
ción de los procesos productivos y de gestión a los ritmos requeridos por el flujo de
productos, debida en gran parte a la utilización de unos sistemas de gestión logística
inapropiados. En este caso hablamos de crisis de base operativa.
3· Qué es un diagnóstico logístico
El diagnóstico logístico es comparable a un chequeo médico que permite compro-
bar qué partes de nuestro organismo están dañadas o pueden funcionar mal, recomen-
dándonos la terapia a seguir para evitar las disfunciones no deseadas.
El diagnóstico logístico tiene como misión detectar aquellos aspectos críticos (dis-
funciones), que generan situaciones no deseables para la empresa, ya que repercuten
de forma severa tanto en el servicio como en el margen bruto de la empresa.
Siguiendo con el símil de medicina, pongamos un ejemplo.
Suele ser frecuente que se presente un paciente en una clínica manifestando, por
ejemplo, que tiene molestias digestivas (síntoma). La primera hipótesis por parte del
médico podría ser, obviamente, que el enfermo tiene alguna dolencia de estómago; sin
embargo, después de efectuar los análisis oportunos, descubre que su problema no es el
estómago, sino que los dolores son consecuencia de, por ejemplo, un proceso hepático.
Un análisis más detallado le llevará a concluir cuál es la causa exacta de esas dis-
funciones, que muchas veces no coincide con la hipótesis inicial.
El mismo razonamiento se aplicaría a la gestión logística: la empresa presenta un
determinado síntoma, por ejemplo un índice de devoluciones de clientes muy elevado
por errores en la entrega de los productos.
La primera impresión es que el almacén funciona mal, falta de control, etc., pero
cuando se hace un análisis más detallado de la situación se puede llegar a la conclu-

13. 22 El diagnóstico logístico
sión de que el problema radica en el departamento de recepción de pedidos, donde
comete errores en la transcripción de los códigos de productos que después aparecen
en los albaranes de entrega, en base a los cuales se efectúa la recogida de productos en
el almacén.
Posiblemente la solución al problema (terapia) estará en añadir un dígito de control
en el sistema de codificación de artículos que permita una revisión automática del
mismo por el computador, cuando se teclea el pedido, con rechazo en caso de error y
antes de elaborar el albarán de entrega.
En definitiva, el diagnóstico logístico se orienta a detectar los factores endógenos
que distorsionan el proceso logístico, sugiriendo en consecuencia los aspectos que
deben ser objeto de revisión o modificación.
No cabe duda de que este trabajo de diagnóstico implica, además de un conoci-
miento de las técnicas y procedimientos de análisis logístico, una experiencia sólida
en este campo, ya que de los resultados obtenidos normalmente se derivan proyectos
de inversiones importantes para la empresa.
Hay que tener en cuenta que en la complejidad de la empresa no existe siempre una
relación causal clara entre el síntoma y el fenómeno que lo desencadena, pudiendo
darse el caso de que diferentes causas originen el mismo síntoma y, por el contrario,
diferentes síntomas coiTespondan a una misma causa. Además, la causa que motiva un
determinado síntoma puede estar inducida por otras causas anteriores.
Por otro lado, la corrección de un síntoma se puede realizar mediante distintas accio-
nes. El papel del analista será evaluar los posibles efectos de cada una de las alterna-
tivas, para elegir las más oportunas.
FiGURA 1.6
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE SfNTOMAS
SÍNTOMA
EXCESO DE STOCKS
CAUSA DETECTADA
PLAZOS DE
APROVISIONAMIENTO
DILATADOS
EFECTOS NEGATIVOS
-COSTES ADICIONALES POR INVERSIÓN EN STOCKS
INNECESARIOS
- RIESGO OBSOLESCENCIA Y/0 CADUCIDAD
- AUMENTO LEAD·TIME ACUMULADO
ACCIONES CORRECTORAS
- DINAMIZAR PLANIFICACIÓN
- FLEXIBILIZAR FÁBRICA
- REDUOR LOTES DE COMPRA
Conceptos generales 23
En definitiva, el objetivo del diagnóstico logístico es informar a la empresa de las
mejoras potenciales en relación con los procesos logísticos en que está inmersa y de
sus efectos positivos, tanto desde un punto de vista económico como comercial, así
como de las prioridades a seguir para su implantación (Fig. 1.7).
FIGURA 1.7
lQUÉ ES UN DIAGNÓSTICO LOGfSTICO?
PROCEDIMIENTO para detectar en base a unos
síntomas y/o datos analizados.
• Las diferentes DISFUNCIONES logísticas.
• Las CAUSAS que las generan.
Hay que tener en cuenta que el diagnóstico y, en consecuencia, el análisis previo
no siempre se refiere a la totalidad de la compañía, sino que puede limitarse a áreas o
aspectos concretos de la misma.
Nos vemos pues obligados a efectuar una segmentación del problema tanto en tér-
minos de producto/mercado como en términos de áreas o sectores afectados dentro
de la empresa, así como en su ámbito de aplicación.
Por último, debemos definir claramente los límites geográficos dentro de los cua-
les fijaremos o analizaremos el fenómeno.
En resumen, se trata de identificar de forma precisa e inequívoca:
• Las áreas de actuación para el análisis: actividad, producto y mercado.
• Identificar los sistemas, subsistemas y procesos operativos objeto de análisis
(normas operativas de gestión).
• Infraestructura logística utilizada (recursos).
• Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados.
La complejidad del problema la podríamos visualizar gráficamente como se indica
a continuación:

14. 24 El diagnóstico logístico
FIGURA 1.8
COMPLEJIDAD DE LOS SISTEMAS LOGISTICOS
Ámbito de
actuación
Normas ~
operativas de
gestión
Producto/mercado
~
COMPORTAMIENTO
LOGÍSTICO ~Naturaleza de las
,.._ transacciones
realizadas
t Mecanismos de decisión
Ejemplo:
TECNOLOGÍA
APLICADA
En un sistema de aprovisionamiento de almacenes habría que detallar:
- Almacenes afectados.
- Familia de productos que contiene.
- Mecanismos de decisión, etc.
La interrelación de los diferentes sistemas logísticos nos permite tener un enfoque
global del mismo.
4o Justificación del diagnóstico logístico
Durante los años 2003-2004, actuando como responsable del área de consultoría
logística de una empresa consultora, tuvimos la oportunidad de efectuar 35 diagnósti-
cos logísticos en Pymes de distintos sectores industriales y puntos geográficos de
España. Naturalmente, cada una de ellas contaba con sus características y problemas
específicos, pero detectamos ciertos denominadores comunes entre los que se encon-
traban los siguientes:
Conceptos generales 25
- En general las empresas anaHzadas tenían un desatTollo tecnológico industrial
medio-alto, aunque algunas se encontraban en tránsito de una fase puramente
artesanal hacia procesos industriales, lo que implicaba bastante riesgo y eleva-
das inversiones.
- La gestión empresarial se fundamentaba básicamente en la intuición y experien-
cia de los empresarios.
Problemas más comunes detectados:
o Elevados niveles de stock, tanto de materiales como de productos terminados.
o Retomo muy lento de la inversión en productos comercializados.
• Baja productividad del personal.
• Tiempos de respuesta al cliente demasiado largos.
• Costes logísticos elevados.
• En general la cultura de calidad no había llegado a calar totalmente en las empresas.
Estos problemas se derivaban directamente de carencias fundamentales en los sis-
temas de gestión utilizados, en los que se detectaron los siguientes aspectos de mejora
a abordar de manera inminente para el incremento de la competitividad:
- Realización de previsiones de ventas, utilizando sistemas de previsión dinámica.
- Planificación de necesidades de recursos a medio/largo plazo tomando como
base la previsión de ventas.
- Evaluarel servicio realmente prestado al cliente y medir la satisfacción del mismo.
- Fundamentar el aprovisionamiento y gestión de stocks en fórmulas adecuadas
de cálculo (lote económico, punto estadístico de pedido, stock normativo, etc.) y
no en condicionantes de compra de los proveedores, tales como cargas comple-
tas, descuentos por volumen, etc.
- Redimensionar y racionalizar los almacenes, analizando las posibilidades que
ofrecen las diferentes técnicas de almacenamiento y manutención.
- Orientar los sistemas informáticos hacia información en tiempo real, utilización
y análisis de datos históricos, creación de bases de datos integradas para las dis-
tintas áreas de gestión de la empresa.
- Sistemas de gestión operativos basados en la pre-actualización de registros (la
base de datos se actualiza como paso previo al movimiento físico del producto),
lo que permite automatizar decisiones.
Por otro lado, la empresa tiene que ser consciente de que no es un ente aislado den-
tro de la denominada cadena de suministro, sino que, por el contrario, es un agente que

15. 26 El diagnóstico logístico
interviene en ella con un comportamiento específico -según sea fabricante, almace-
nista, etc.- y el papel que le toque representar en cada ocasión -cliente o proveedor-.
En este sentido, su relación con otros agentes de la cadena de suministro sigue nor-
malmente las pautas de la relación tradicional de «win-lose» (o sea, para que yo gane
tú tienes que perder), por ejemplo: si quieres una entrega inmediata tienes que hacer
un pedido mínimo de diez unidades. Hoy día este planteamiento se considera total-
mente obsoleto, debido al nivel competitivo existente entre los diferentes agentes y a
las exigencias continuas del consumidor, que llevan a las empresas a una relación de
estrecha colaboración entre ellas (relación simbiótica), de tal manera que el objetivo
es común para todas: dar al consumidor final el máximo servicio posible con los
mínimos costes totales.
Capítulo 2
Focalización del análisis
1. Delimitación de las áreas objeto de análisis.
2. Identificación de la «dinámica operativa».
2.1. Segmentación del producto.
2.2. Segmentación del mercado.
2.3. Infraestructura logística empleada.
J. Identificación de transacciones logísticas.
3.1. ¿Qué es una transacción logística?
3.2. Tipificación de transacciones.

16. ·r
1. Delimitación de las áreas objeto de análisis
Normalmente el análisis de la operativa de una empresa, como consecuencia de la
demanda de un determinado diagnóstico logístico, no se realiza de una forma exten-
siva a todas las actividades o sectores de la empresa, sino que viene ya de entrada con-
dicionado por determinados procesos, productos o actividades empresariales y, en raras
ocasiones, se produce como una demanda para analizar la totalidad de la actividad
empresarial. Por lo tanto, lo primero que tenemos que hacer es delimitar claramente
cuál va a ser nuestro campo de acción o, en otros términos, focalizar de una forma
precisa e inequívoca los siguientes aspectos:
• Gama de productos afectados.
• Mercados a los que nos dirigimos.
• Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados.
• Infraestructura logística empleada.
• Normas y procedimientos operativos de gestión afectados.
En definitiva, se trata de identificar claramente las unidades operativas afectadas,
en términos de departamentos o sectores, procesos y procedimientos.
2. Identificación de la «dinámica operativa»
Hay que tener en cuenta que toda actividad logística está condicionada por los
siguientes elementos básicos:
• La naturaleza del producto.
• Las características del mercado al cual nos dirigimos.

17. 30 El diagnóstico logfstico
• Sistema de distribución (sobre pedido o para stock).
• La infraestructura operativa que utilizamos.
La interrelación de estos cuatro elementos crea una «dinámica operativa especí-
fica». Así, por ejemplo, no es lo mismo distribuir un producto standard ya fabricado
al consumidor final a través de los canales de venta apropiados, que la entrega directa
a un cliente de un producto específico exclusivamente fabricado para él (fabricación
sobre pedido), ni tampoco es lo mismo productos de «consumo duradero», como son
los electrodomésticos, que artículos perecederos o de caducidad comercial, como ocu-
rre, por ejemplo, con alimentación.
La naturaleza del mercado juega un papel importante en los modelos logísticos de
distribución, ya que sus exigencias son muy diferentes. Así, no es lo mismo que nues-
tros clientes sean puntos de venta (distribuidores, mayoristas, concesionarios, etc.) a
que sean fabricantes, organismos oficiales o, por ejemplo, constructores con diferen-
tes obras en curso, etc.
El contenido e identificación de estas «dinámicas operativas» que intervienen den-
tro de cada área de actividad de la empresa, constituye la primera tarea que tiene el
analista para situarse en el problema logístico.
FIGURA 2.1
DINÁMICA OPERATIVA REQUERIDA
NATURALEZA ~
DEL PRODUCTO~
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
D
DINÁMICA
OPERATIVA
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICA EMPLEADA
NATURALEZA
DEL MERCADO
Para un correcto análisis de esta dinámica operativa, tenemos necesariamente que
entrar en un proceso de segmentación e identificación de los tres elementos básicos
que la componen.
Focalización del análisis 31
• Producto.
• Mercado.
• Infraestructura empleada.
2.1. Segmentación del producto
El análisis de los procesos logísticos se debe realizar teniendo en cuenta los dife-
rentes niveles de agregación o agrupación de productos.
Cada empresa aporta su propia delimitación y definición de gama de rutículos a la
cual debiéramos ajustarnos; lo importante es que exista una definición formal y una
codificación que los identifique a efectos de tratamiento de la información por producto.
Normalmente se utilizan cuatro niveles de agregación, tal y como se esquematiza
en la figura siguiente:
FIGURA 2.2
SEGMENTACIÓN POR PRODUCTO
~ División industrial 1
L---..--1[ Sub-división industrial
1
L----.1.[ Familia de productos
1
Referencia comercial o ITEM
La división industrial representa la máxima agregación posible de productos,
orientados a una determinada industria, que cubre un mercado concreto. Por ejemplo,
en una fábrica de productos alimenticios podríamos encontrar como divisiones indus-
triales la alimentación humana y la alimentación animal.
Los requerimientos de producción, distribución y servicio suelen ser específicos y
diferenciados, ya que atienden a mercados muy diferentes, y en consecuencia también
será distinto el tratamiento logístico aplicado.

18. 32 El diagnóstico logístico
La subdivisión industrial responde a una segmentación convencional dentro de
cada una de las divisiones industriales, normalmente por la naturaleza del producto o
por razones de gestión y/o organización interna de la empresa.
Siguiendo con el ejemplo anterior, dentro de la división de alimentación humana
podríamos encontrar las subdivisiones: lácteos, zumos, embutidos, etc.
A veces estas subdivisiones se identifican con el concepto de familia de productos
que exponemos a continuación.
La familia de productos supone el último nivel de agregación posible, ya que
representa a un colectivo de productos (ítems o referencias comerciales) que desde el
punto de vista comercial tienen una función similar, diferenciándose únicamente por
las características físicas y técnico-comerciales de cada uno de los productos que la
componen.
Por ejemplo, dentro de la subdivisión lácteos se podrían identificar como familias
de productos: yogures, quesos, leches, etc.
N01malmente, las familias de productos o subdivisiones industriales utilizan cana-
les comerciales de venta específicos, ya que van dirigidos a un mismo segmento del
mercado.
Desde el punto de vista logístico, estas agmpaciones de productos suponen el nivel
de agregación más empleada, ya que la mayor parte de los análisis y controles se van
a efectuar a este nivel.
Por último, el ítem o referencia comercial se identifica con un producto concreto
con características técnico-comerciales específicas, implicando en consecuencia la
máxima identificación del producto a efectos de venta, registro y control. Ejemplo de
definición de una referencia: leche desnatada marca XX, caja 6 bricks de 1 litro.
En EE.UU. se denomina a veces con las siglas SKU (stock keeping unit), alusivas
a este concepto de unidad de registro.
Un aspecto importante es que la empresa tenga implantado un sistema de codifica-
ción de productos que, a efectos informáticos, permita agrupar los datos históricos de
acuerdo con los niveles de agregación mencionados.
En la figura siguiente se da una idea del nivel de agregación requerido para el aná-
lisis e información de los diferentes procesos logísticos, según el objetivo del análisis
requerido.
Cuando se analiza la cadena logística de una empresa concreta, se debería utilizar
la agregación a nivel subdivisión industrial o familia de productos, llegando a nivel
ítem o referencia comercial solo en casos concretos a efectos de análisis.
Focalización del análisis
FIGURA 2.3
APLICACIÓN NIVELES DE AGREGACIÓN
Familia de productos
Referencias o ÍTEMS
Interrelación de
sistemas logísticos
Análisis global de
fluj os de materiales
Análisis cadena logística
distribución
- Control de stocks
- Procesos operativos de
almacén
33
Cuando se analiza la cadena logística de una empresa concreta se debería utilizar
la agregación a nivel subdivisión industrial o familia de productos, llegando a nivel
ítem o referencia comercial solo en casos concretos a efectos de análisis.
2.2. Segmentación del mercado
La segmentación del mercado tiene como objetivo fundamental el análisis de los
requisitos de servicio exigidos por los clientes, ya que los niveles de exigencia y com-
petitividad son distintos según las zonas y la tipología de los consumidores finales.
Cualquier estrategia de servicio planteada por la empresa debe considerar las pecu-
liaridades de la zona y el cliente al que se destinan los productos.
A nivel de distribución comercial podemos distinguir a priori dos clases de seg-
mentaciones:
- Segmentación geográfica.
Segmentación por cliente.
Segmentación geográfica
La segmentación geográfica, típica de las empresas que tienen una organización
comercial descentralizada, implica dividir el mercado en zonas geográficas definidas.

19. 34 El diagnóstico logístico
La venta se realiza normalmente de forma «capilar» e indirecta, ya que se utilizan los
denominados canales de distribución (mayoristas, talleres, grandes superficies, etc.).
Los requisitos de servicio, en términos de plazo de entrega, disponibilidad y fiabi-
lidad, son diferentes a la denominada venta directa, en la cual el producto lo entrega
el fabricante al consumidor final.
Segmentación por cliente
La segmentación por cliente se basa en la tipología del consumidor final: fabrican-
tes, organismos oficiales, particulares, etc., y se emplea fundamentalmente en el caso
de empresas de fabricación sobre pedido, o diseño sobre pedido con distribución
directa al lugar que indica el cliente.
ZONAS
1
FIGURA 2-4
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA Y POR CLIENTE
Segmentación clientes:
- Constructoras
- Hospitales
- Organismos oficiales
- Fábricas
- Etc.
2.3. Infraestructura logística empleada
Entendemos por infraestructura logística los distintos medios que utiliza la empresa
para la distribución física de los productos, y en consecuencia está compuesta princi-
palmente por los almacenes, plataformas de distribución y la flota de transporte que
configuran el denominado modelo de distribución de la empresa. También conviene
focalización del análisis 35
distinguir entre la infraestructura logística propia y la de la subcontratada (outsourcing
logístico).
A continuación detallamos el contenido y definición de estos conceptos básicos
para poder hacer los análisis detallados de flujos de productos, como veremos oportu-
namente.
En logística, el concepto de punto de stock se relaciona con todo almacenamiento
de productos que tenga por destino una venta futura.
Los almacenes transitorios, dedicados por ejemplo a recogida de productos para su
reparación, consignación de material, depósitos auxiliares por falta de espacio, etc., no
tienen la consideración de punto de stocks, sino que se consideran almacenamientos
subsidiarios dependientes de un almacén determinado.
En consecuencia, a efectos de este análisis, vamos a considerar las siguientes ins-
talaciones que albergan productos:
• Almacenes de productos terminados.
• Almacenes centrales o reguladores.
• Almacenes regionales o de aproximación.
• Centros de recogida de productos.
• Plataformas de distribución.
Almacenes de productos terminados
Estos almacenes son normalmente instalaciones anexas a una fábrica y tienen
como misión albergar los productos fabricados, una vez que han pasado los contro-
les de calidad preceptivos y están debidamente embalados, etiquetados y paletizados
en su caso.
N01malmente estos stocks pasan posteriormente a los almacenes centrales o regio-
nales para su distribución, ya que de lo contrarío (distribución directa) perderían Ja
consideración de almacenes de fábrica para ser almacenes reguladores o centrales.
Almacenes centrales o reguladores
Tienen como misión recoger todo o parte de los flujos de entrada (producción,
importaciones, devoluciones, etc.) para distribuirlos posteriormente a otros almacenes.
En este sentido, actúan como centro de consolidación de stocks para su distribución
posterior de acuerdo con unos critetios establecidos.
Eventualmente suelen hacer entregas directas a determinadas zonas y/o clientes.

20. El diagnóstico logístico
Almacenes regionales o de aproximación
Estos almacenes albergan un pequeño stock que tiene por misión abastecer a una
determinada zona o región con objeto de dar un servicio lo más rápido posible.
Se abastecen desde los almacenes centrales o reguladores y sus stocks a veces tie-
nen la consideración de específicos para determinados productos o clientes.
Centros de recogida de productos
Estos almacenes no tienen la consideración de puntos de stocks, ya que su misión
no es la de anticipar la demanda, sino la de recepcionar productos procedentes de
devoluciones o entregas para su rehabilitación, reparación, etc., aunque eventualmente
actúen también en la distribución de los productos una vez rehabilitados.
Cabe, por último, mencionar que, en la práctica, a veces los almacenes actúan con
diferentes funciones, no encontrándose fórmulas puras como las que hemos definido;
no obstante, a efectos de análisis conviene considerarlas por separado.
Plataforma de distribución
Conceptualmente, una plataforma de distribución no tiene la consideración de alma-
cén, ya que en la misma no existe el concepto de stock almacenado. Son meras unida-
des de tránsito donde las mercancías se reciben ya empaquetadas o paletizadas con
destino al punto de venta (cross-docking).
Normalmente, la plataforma se encarga únicamente de una agrupación final de pro-
ductos para su entrega rápida al punto de destino; en algunos casos se efectúan opera-
ciones previas tales como empaquetado final, etiquetaje, albaranes, etc., todo depen-
diendo de la organización del proceso distributivo.
Con frecuencia también se utilizan como punto de recogida de las devoluciones
para facilitar un retorno conjunto y más económico al almacén central.
En todo caso, la característica más importante de las plataformas es que las mer-
cancías pennanecen en ellas un tiempo medido en términos de horas, no existiendo
almacenamiento de productos en el sentido de inventarios anticipados.
Focalización del análisis
Transporte
FIGURA 2.5
INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EMPLEADA
• Almacenes de productos
terminados.
• Almacenes centrales o
reguladores.
• Almacenes regionales o
de aproximación.
• Centros de recogida de
productos.
• Plataformas de
distribución.
37
En cuanto a la infraestructura de transporte, hemos de distinguir claramente la flota
propia de la contratada.
En.la nota pr~~i~ se debe diferenciar entre el transporte de aproximación de gran
tonelaJe, cuya rruswn es acercar las mercancías desde la fábrica a los almacenes 0
~ntre distin~os .tipo~ de puntos de stock, del llamado transporte de reparto, cuyo obje-
tivo es la distnbucJón de los productos a los puntos finales de venta.
FIGURA 2.6
FLOTA DE TRANSPORTE EMPLEADA
• Flota propia.
• Flota ajena.
• Flota mixta.
• Operadores logísticos.

21. El diagnóstico logístico
Una vez definido el alcance de estos tres elementos (producto, mercado e infraes-
tructura) estamos en situación de iniciar el estudio logístico que corresponda a los
diferentes procesos operativos.
Brevemente diremos que un proceso operativo logístico se identifica siempre con
un movimiento físico de productos, el cual se realiza como consecuencia de una tran-
sacción logística que previamente se ha efectuado (venta de mercancías, aprovisiona-
miento de productos, etc.).
3· Identificación de transacciones logísticas
3.1. ¿Qué es una transacción logística?
La actividad de una empresa se efectúa a través de una serie de transacciones
comerciales debidamente documentadas a efectos tanto jmídicos como fiscales. Sin
embargo, cuando nos referimos concretamente a «transacciones logísticas», aludimos
a toda gestión debidamente documentada y autorizada, en virtud de la cual se pro-
duce necesariamente un cambio cuantitativo en el nivel de inventario físico de cual-
quiera de los puntos de stock existentes en la empresa, tales como fábricas, almace-
nes, depósitos, etc. (el stock aumenta o disminuye); por ejemplo, será una transacción
la entrega de un producto a un eliente como consecuencia de un pedido solicitado por
el mismo y aceptado por el departamento comercial (si se dispone del stock), o bien
una orden de entrada en almacén como consecuencia de aceptar una entrega de un
pedido que se había cursado a un proveedor.
Toda transacción logística implica, por lo tanto, un cambio en el nivel del stock
existente en cualquier punto de almacenaje de la empresa, debiendo estar esta transac-
ción debidamente documentada y autorizada por el responsable que corresponda en un
documento que denominaremos documento formal, aludiendo a que expresa todas
las formalidades requeridas para realizar la transacción (pedidos de clientes aceptados,
órdenes de compra, órdenes de fabricación, etc.). En definitiva, el documento formal
es aquel que autoriza la ejecución de una determinada transacción y debe siempre
estar firmado por el responsable de la misma, ya que normalmente tiene trascendencia
de tipo legal y fiscal.
Los movimientos de productos de un lugar a otro dentro de un almacén porrazo-
nes de reorganización no se consideran transacciones, ya que no implican una autori-
zación formal de los mismos ni un cambio en el nivel de existencias del almacén; por
el contrario, sí son transacciones cuando los movimientos van desde un almacén a otro
dentro de la misma empresa (transferencias entre almacenes).
Aquellos otros documentos que se generan a posteriori, como consecuencia de un
documento formal (albaranes de entrega a clientes o de recepción de productos en
Focallzación del análisis
39
almacén, listados de picking para preparar pedidos, documentos de carga de vehícu-
los, planificación de rutas, etc., y que en consecuencia especifican cómo efectuar una
determinada operación), los denominaremos documentos fuente. La palabra fuente
alude a que estos documentos contienen los datos básicos para realizar la operación.
FIGURA 2. 7
INTERRELACIÓN DE ACCIONES
~
L PROCESOS
L OPERACIONES
3.2. Tipificación de transacciones
Como ya hemos comentado, toda operación logística tiene implícito un movimiento
físico de productos como consecuencia de una «transacción documentada». Sin embargo,
no todo movimiento físico de un producto responde a una transacción documentada,
como, por ejemplo, cambiar la ubicación física de un producto a otra área dentro del
mismo almacén para facilitar la selección o preparación de pedidos. Estos movimien-
tos responden a lo que llamamos operaciones auxiliares.
FIGURA 2 .8
TRANSACCIONES LOGÍSTICAS
TRANSACCIÓN LOGÍSTICA:
• Toda orden documentada y autorizada en virtud de la
cual se produce un cambio en el nivel de inventario
físico de cualquiera de los puntos de stock existentes.
• DOCUMENTO FORMAL:
Documento que autoriza la transacción.
• DOCUMENTOS FUENTE:
Documentos intermedios a través de los
cuales se ejecuta la operación.
D
!
D

22. 40
El diagnóstico logístico
En otro orden de ideas, un cambio en el nivel de stocks registrado puede tener una
repercusión inmediata de carácter financiero (cobro o pago de una factura), o puede
no tener repercusión financiera alguna, como en el caso de envío de un producto de un
almacén a otro o regularización de stocks, entregas en consignación, etc.
Cuando nos referimos a movimientos de stocks amparados por transacciones con
repercusiones financieras, ·los denominaremos «procesos logísticos externos»; por el
contrario, cuando no tienen implicaciones financieras los denominaremos «procesos
logísticos internos».
Por último, cuando estos movimientos no responden a una transacción documental
los denominaremos «procesos logísticos auxiliares».
En breve lo identificaremos así:
Procesos logísticos
•
MOVIMIENTO DE STOCKS
FIGURA 2.9
PROCESOS LOG(STICOS
/'
Transacción
documentada
Externos SÍ
Internos sí
Auxiliares NO
..
Repercusión
financiera
SÍ
NO
NO
Tanto a efectos logísticos como administrativos y de control, la empresa debería
tener una catalogación de los posibles procesos logísticos intemos y externos, así como
el modelo de documento fuente que genera cada uno de ellos.
Toda transacción debería tener un código de movimiento que se utilizara tanto a
efectos administrativos como logísticos y debería venir indicado en el documento
fuente correspondiente. Sin embargo, en la práctica nos encontramos con que hay una
multitud de empresas que no tienen codificadas o tipificadas las transacciones, lo que
crea serios problemas a la hora de analizar registros históricos, impidiendo con fre-
cuencia conocer el detalle del movimiento del flujo de materiales.
A continuación mostramos un detalle a título de ejemplo, que obviamente debe ser
adaptado a las peculiaridades de cada empresa.
Focalización del análisis
Cód. de transacción
101
102
103
104
105
106
107
Cód. de transacción
201
202
203
204
205
206
207
208
CUADRO 2.1
EJEMPLO DE TRANSACCIONES LOG(STICAS
(Aumentan stocks)
Procesos de entrada Documento fuente
Compra proveedores nacionales Albarán entrada
Compra proveedores extranjeros Albarán entrada
Entrada de fábricas propias Parte de producción
Transferencia desde otro almacén Albarán traspaso
Material de consignación Nota entradas diversas
Diferencias de inventario positivas Nota entradas diversas
Diferencias de inventario positivas Nota entrada devolución
CUADRO 2.2
EJEMPLO DE TRANSACCIONES LOG(STICAS
(Disminuyen stocks)
Procesos de salida Documento fuente
Salida por venta al contado Nota entrada
Salida por venta a crédito Albarán salidas
Transferencia a otro almacén Albarán traspasos
Entregas en consignación Nota salidas diversas
Regalos Nota salidas diversas
Destrucción del producto Nota salidas diversas
Diferencias de inventario negativas Nota salidas diversas
Consumo propio, etc. Nota salidas diversas
41
Documento formal
Factura proveedor
Factura proveedor
Factura proveedor
Orden fabricación
Orden de entrega
Acta inventarios
Factura abono
Documento formal
Factura o ticket de caja
Pedido cliente
Orden salida
Orden salida
Orden salida
Acta notarial
Acta inventario
Carta autorización

23. Capítulo 3
Técnicas empleadas para
el análisis logístico
1. Introducción.
2. Identificación de sistemas, procesos o
procedimientos y operaciones.
3· Técnicas empleadas para el diagrama de
procesos.
4· Organigramas jerárquicos y funcionales.
s. Cuadros de análisis decisional.
6. Diagramas de causa-efecto.
7. Diagramas de flujos de productos.
8. Análisis ABC de productos.
9· Análisis de popularidad de los artículos.

24. 1. Introducción
En el análisis de una empresa, para efectuar un diagnóstico logístico se deberían
emplear discrecionalmente una serie de técnicas que nos permitan globalizar y sinte-
tizar una serie de informaciones con objeto de tener una visión conjunta del problema
analizado, ver la posible interrelación de diferentes fenómenos y poder llegar así a una
relación causal entre el efecto no deseado (síntoma) y el motivo del mismo.
Obviamente, la pericia del analista y la magnitud del problema a estudiar nos acon-
sejarán la utilización total o parcial de cualquiera de las técnicas aquí expuestas.
Por último, quisiera recordar que no trato de hacer doctrina de los procedimientos
y técnicas recomendados, sino de alertar de la conveniencia de su utilización para
poder llegar a conclusiones válidas.
2. Identificación de sistemas, procesos o procedimientos
y operaciones
En general denominamos SISTEMA a un conjunto de acciones coordinadas y con-
troladas que contribuyen a un determinado fin.
Los sistemas, a su vez, se suelen dividir en sub-sistemas, los cuales están debida-
mente concatenados unos con otros para la consecución de los objetivos previstos.
En logística se distinguen básicamente los siguientes sistemas generales:
• Sistema de aprovisionamiento
Que tiene como objetivo fundamental disponer de los productos necesarios (en
tiempo y cantidad) en los puntos de stock establecidos.

25. El diagnóstico logístico
• Sistema de almacenamiento
Cuya misión es la custodia, manipulación eficiente y control de los productos
almacenados.
• Sistema de distribución física
Que se encarga de situar los productos vendidos, en términos de rapidez, puntua-
lidad y economía, en los puntos de venta de acuerdo con Jos requisitos de los
clientes.
A su vez, los sistemas se suelen dividir de forma convencional en sub-sistemas o
módulos, cada uno de los cuales da lugar a procedimientos específicos de infor-
mación y/o procesos operativos.
Como ejemplo de interrelación de sistemas, podemos ver uno típico relacionado
con el sistema de aprovisionamiento, tal y como se ilustra en el cuadro siguiente.
FIGURA 3.1
EJEMPLO INTERRELACIÓN DE SISTEMAS
SISTEMA
APROVISIONAMIENTO
Objetivo: Abastecimiento materiales
SUB-SISTEMA 1
Gestión compra
Objetivo: Contratación
PROCESO A
Tratamiento pedidos
PROCESO B
Aceptación facturas
Objetivo: Seguimiento
pedido
Objetivo: Preparar pago
Como se puede observar, cada uno de los sistemas o sub-sistemas se pueden dividir
en procesos o procedimientos de acuerdo con el sistema organizativo existente, de tal
manera que podríamos definir los mismos como el conjunto de operaciones necesarias
para la consecución del objetivo establecido. Por último, Ja OPERACIÓN es la unidad
mínima de actuación dentro de un proceso, en la cual interviene necesariamente un
hombre y/o una máquina.
Técnicas empleadas para el análisis logístico 47
3· Técnicas empleadas para el diagrama de procesos
En el párrafo anterior, hemos definido el concepto de proceso operativo como un
conjunto de operaciones dentro de un subsistema con una finalidad determinada, den-
tro de los objetivos generales del sistema al que pertenece.
Conviene matizar que los procesos operativos logísticos conllevan siempre un
movimiento físico de productos, para diferenciarlos de los procesos operativos de
información, que por su naturaleza elaboran y transportan información.
Consideramos que son imprescindibles como elementos de síntesis, y que a su vez
deben ir acompañados de una descripción detallada del contenido y forma de ejecutar
cada proceso.
El diagramado o expresión simbólica de los procesos tiene, pues, una doble misión:
- Por un lado, nos permite conocer un detalle específico de las diferentes opera-
ciones que intervienen en el proceso.
- Por otro lado, permite evaluar el proceso en términos de tiempo y coste, así
como los recursos requeridos para su ejecución.
Hemos de distinguir dos clases de procesos:
A) Procesos operativos logísticos.
B) Procesos de infmmación y documentación.
Recomendamos la utilización de técnicas de diagramado, tanto en el momento de
efectuar el" correspondiente análisis (por la claridad de la información que aportan),
como a la hora de documentar los nuevos procesos y procedimientos a seguir en un
eventual plan de mejora.
A) Procesos operativos logísticos
Para los procesos operativos logísticos, que implican siempre un movimiento físico
de materiales, se utilizan los denominados procesos de recorrido, basados en la téc-
nica Bedaux, que usa la siguiente simbología:

26. El diagnóstico logístico
FIGURA 3.2
SIMBOLOG(A APLICABLE • PROC. BEDAUX
DATOS DE PROCESO:
e Operaciones manuales
... Operaciones automáticas sin intervención humana
.... Operaciones mentales o burocráticas (incluida entrada de datos en terminales)
.. Demora o espera pendiente de otra operación
• Transporte
• Almacenamiento del producto
La idea es dividir un proceso en las diferentes operaciones elementales de que consta,
evaluando su frecuencia y tiempos standard de ejecución con los siguientes objetivos:
• Simplificar el proceso.
• Reducir transportes internos y tiempo de espera en lo posible (costes que no aña-
den valor al cliente).
• Evaluar los recursos necesarios (hombre y máquina).
• Facilitar el cálculo correcto del tiempo invertido en los procesos, que podrá tra-
ducirse fácilmente en términos de coste de los mismos.
Nomenclatura
ov~
O~DD
o~po
Code.
Oper.
2
3
4
5
6
7
8
9
FIGURA 3·3
EJEMPLO DE PROCESOS OPERATIVOS
Denominación Descripción operación
Descarga camión Descarga manual del producto enmuelle
Paletizar Identificar producto y poner en contenedor
Control recepción Puntear albarán con mercancía ya paletizada
Espera Pendiente albarán de entrada yetiquetas
Documento entrada Introducir datos en terminal para obtener albaránde entrada yetiquetas
Etiquetar pallets Poner etiquetas de identificación en pallets
Transporte Transportea almacén general
Almacenar Ubicación en almacén general
Confirmar entrada Entrega a oficina para procesar datos
DATOS DE PROCESO:
RESUMEN DE DATOS:
e Operaciones manuales . . . . . . . . . . . . 3
... Operaciones automáticas . ......•. . o
? Almacenamiento o archivo . . . . . . . . . 1
• Transportes. . . . . . • . . . . . . . . . . .• . . . 1
• Demora o espera . . . . .. . . . . . . . . . . . 1
• Operaciones burocráticas. . . . . . . .. . 3
Documentos/año ... . 580
ltems/documento.... 6
r
Técnicas empleadas para el análisis logístico 49
B) Procesos de información y documentación
Para estos procesos se utiliza un diagrama de flujo de información (DFI) que es
una expresión sintetizada del origen y destino de la «documentación» que utiliza la
empresa para activar los diferentes procesos operativos de la misma.
La existencia de sistemas integrales de infonnación vía ordenador hace que con
frecuencia la info1mación fluya entre los distintos terminales sin que aparezca un
documento físico. Esta situación se plantea gráficamente mediante líneas de puntos.
Cuando hablamos de «documentación» nos referimos a los diversos documentos
físicos, tanto fuente como formales (albaranes, listas de picking, hojas de ruta, etc.),
que se utilizan en la empresa, bien sean de carácter externo, por ejemplo el pedido de
un cliente, o generados en la propia empresa, por ejemplo un albarán.
La eliminación de documentos utilizando sistemas electrónicos de comunicación
(EDI, radiofrecuencia, etc.) nos obligaría a expresar esta inf01mación como documen-
tos virtuales (pantallas de ordenador).
Todo documento tiene oficialmente un nombre o código con el cual se le identifica
en la empresa, tal como factura proveedor, albaranes de entrada, etiquetas de produc-
ción, hojas de ruta, etc., o té1minos similares de conocimiento general por parte del
personal.
Para el trazado de un DEI, conviene tener en cuenta una serie de principios:
El DEI, se debe compartimentar convenientemente, teniendo en cuenta las dife-
rentes unidades operativas que intervienen en el proceso (departamentos, seccio-
nes, almacenes, etc.) y a los cuales va dirigida la información.
La filosofía es que el DEI sea un esquema simplificado del sistema de informa-
ción y comunicación que sirve de base para activar los diferentes procesos logís-
ticos derivados del mismo
El diagramado debe realizarse de modo que se permita su lectura de izquierda a
derecha siempre que sea posible.
La simbología recomendada y ampliamente utilizada es la siguiente:

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3·5
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EJEMPLO
PROCESOS
DE
INFORMACIÓN
(TRATAMIENTO
PEDIDOS)
Proceso:
Tratamiento
de
pedidos
de
clientes
OFICINA
PEDIDOS
1
....
-CONTROL
CRÉDITO
-CONSULTA
EXISTENCIAS
-ASIGNACIÓN
ALMACÉN
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CÁLCULO
CENTRAL
EXPED.
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TERMINAL
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1
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PLAN
IF.
CARGAS
PLANIF.
RUTAS
PLANIF.
VEHÍCU
LOS
ARCHIVO
SISTEMA
ALMACÉN
SUB-SISTEMA
2
ALMACÉN
CENTRAL
HOJA
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28. 52
El diagnóstico logístico
4· Organigramas jerárquicos y funcionales
En cuanto a la organización jerárquica y funcional de la empresa, nos limitaremos
únicamente a destacar los aspectos que tienen conexión con la función logística desde
un punto de vista operativo.
Gráficamente, la actividad logística la podríamos expresar de la siguiente forma:
. FiGURA 3·6
ESQUEMA «FUNCIÓN LOGfSTICA»
O Principales funciones logísticas
FÁBRICA
COMPRAS
IMPORTACIÓN
GESTIÓN DE
TRAMITACIÓN PEDIDOS
GESTIÓN DE EXPEDICIONES
En definitiva, se trata de localizar las principales funciones logísticas dentro del
organigrama general de la empresa para definir un cuadro general de responsabilida-
des y localizar posibles situaciones de sub-optimización donde deberá intervenir la
dirección de logística.
La metodología que seguiremos será la siguiente:
En primer lugar, la filosofía de análisis será ir siempre de lo general a lo particular,
por lo cual partiremos de un organigrama general de la empresa, indicativo de su pri-
mer nivel de responsabilidad y cuyo contenido puede ser tan simple como el indicado
en el ejemplo siguiente:
r
Técnicas empleadas para el análísis logístico
FIGURA 3·7
ORGANIGRAMA JERÁRQUICO
Director
general -- ------ ------~
l
! 1 !
Director Director Director
comercial industrial adm.-financiera
rl Pedidos
1
------------
o o
o o o
i 1 1
------.o o
o o o
1 L-----------1
•
53
Director
logística
!
Director
personal
A continuación, partiendo de las funciones principales indicadas, haremos la des-
cripción única y exclusivamente de las funciones de segundo nivel, que son las direc-
tamente responsables de la operativa logística de la empresa, tal y como se ilustra en
el gráfico adjunto:
l. Expresión genérica de las funciones, tales como gestión de pedidos, almacenaje,
etc., las cuales se indicarán en los recuadros que sean necesarios.
2. Dentro del recuadro se pondrá el nombre del responsable de la función, así
como el número de personas que están a su cargo para la realización de la
misma; estas se pueden expresar de forma fraccionada, tal como 8,5 personas.
3. Al lado de cada departamento o responsabilidad se indicarán las principales fun-
ciones que realizan, evitando expresiones vagas, tales como control del inven-
tario, coordinación, etc., que no dicen nada en concreto.
La expresión debe ser clara y sucinta, del tipo: recuento periódico del inventario,
preparación de carga para expedición, etc.

29. 54
El diagnóstico logístico
fiGURA 3.8
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
1 GESTIÓN DE PEDIDOS l
Tramitación l
de pedidos
1------11 Control de l
l créditos
1
1 Seguimient o l
de pedidos
.............................
. .
. .
. .
···················· .
. .
. .
. .
. .
. .
-.........................:
- Recepción pedidos clientes.
-Comprobación existencias/disponibilidad.
- Confección formulario de orden de salida.
- Aceptación de pedido.
- Condiciones de pago, entrega, etc.
- Envío almacenes.
- Información a clientes.
- Pedidos pendientes.
- Previsión de entrega, etc.
. _El obje~ivo ~e este an~ilisis se centra en determinar si las funciones logísticas ope-
tatlvas estan ub1ca~as baJOla responsabilidad oportuna, así como conocer el grado de
desarrollo Yevolución que la logística tiene en la empresa desde un punto de vista formal.
5· Cuadros de análisis decisional
En ~u.alquier proceso decisorio en la empresa, podemos claramente distinguir entre
las dectswnes de carácter estratégico, tácticas y operacionales.
A efectos de análisis y diagnóstico logístico, las decisiones que más nos interesa
son las llamadas estratégicas, ya que se refieren a cuestiones que de alguna manera
afectan a la estructura y recursos de la empresa a medio-largo plazo.
Normalm_ent~ la~ decisiones logísticas de carácter estratégico suelen estar apoyadas
~or un estudJO tecruco desarrollado bajo la responsabilidad del departamento de logís-
tJ_ca, Yaprobadas en últ~m~ extremo por los ejecutivos de línea (comercial, fáblica, etc.);
sm em~argo, en la practlca_ es uno de los aspectos más descuidados en la empresa,
~bse~va~dose con frecuenc1
a que se toman decisiones estratégicas sin analizar las
tmphcactOnes de carácter logístico que tienen en el conjunto de la empresa.
r
Técnicas empleadas para el análisis logístico 55
Entre las decisiones más importantes de carácter estratégico cabe mencionar las
siguientes:
• Localización geográfica de almacenes y plataformas de distribución.
• Asignación de áreas de influencia comercial para estos almacenes.
• Composición de los inventarios de los almacenes y niveles normativos de stocks
a mantener en los mismos.
• Sistemas de reposición de estos stocks; o sea, cuándo y cuánto reponer y desde
dónde aprovisionarse.
• Objetivos de servicio comercial (disponibilidad, plazo entrega, etc.).
• Modos de transporte empleados (carretera, ferrocarril, etc.).
• Flota a emplear (propia, ajena, mixta).
• Subcontratación logística (outsourcing).
• Estandarización de paquetes, embalajes, diseño de etiquetas y código de barras, etc.
Con frecuencia, algunas de estas decisiones se toman de una fo1ma más o menos
individual, sin contar con el apoyo y asesoramiento apropiado de otras responsabilida-
des dentro de la empresa, con lo cual se pueden crear auténticos problemas en deter-
minados sectores de la empresa, principalmente de carácter logístico.
El análisis se debe centrar básicamente en las siguientes preguntas:
¿Quién decide o asume la responsabilidad de la decisión? (D).
¿Quiénes asesoran o evalúan la decisión? (A).
Pudiéndose instrumentalizar de forma sencilla mediante la confección de una
matriz donde se indican las principales decisiones y sus responsables, como se observa
en el ejemplo siguiente:
Principales decisiones Dir. com. Dir. industrial Dir. logística Dlr. fin.·adm.
Localización de almacenes D A A
Áreas de influencia D
Composición Inventarios D A A
Objetivos de servicio D A
Stock normativo A A A D
Sistemas reposición almacenes D A
Modo de t ransporte D A A
Composición flota A D
Outsourcing A A D
Estandarización e identificación D D A

30. 56
El diagnóstico logístico
6. Diagramas de causa-efecto
Los diagramas de causa-efecto, también conocidos con el nombre de gráficos de
I~~ikawa o d~ espina de pescado, son una herramienta muy práctica para la investiga-
cwn de las dtferentes causas que han generado una situación no deseable (disfunción
logística).
En tétminos puramente logísticos, diríamos que una vez que se ha detectado un
determinado síntoma o disfunción de .carácter endógeno, tales como pérdida de com-
petitividad, excesivas devoluciones de clientes, plazos de suministros muy largos, etc.,
se debería efectuar un análisis reflexivo de las diferentes causas que pueden conducir
a la situación no deseada (síntoma).
Esto es un trabajo puramente de despacho, que en su caso se puede realizar en
equipo, apoyándose un poco en la técnica del «brain-storming».
Los pasos a seguir serían los siguientes:
l . Se señala con una flecha horizontal el síntoma detectado, el cual se mete en un
recuadro.
2. La refe1ida flecha horizontal constituye la «espina dorsal» del gráfico, a la cual
confluyen una serie de flechas, cada una de las cuales representan una posible
causa (ver gráfico).
3. Puede ocurrir que una causa a su vez sea consecuencia de otros problemas, en
cuyo caso se pueden identificar también con flechas que apuntan a la causa
principal.
4. Por último, la importancia relativa de cada causa se puede estimar poniendo en
color rojo o en negrita las causas que consideremos prioritario abordar.
. , Por ejemplo, s~pongamos que se detecta en un análisis de inventarios una baja rota-
cwn en un determmado grupo de productos. El gráfico se podría diseñar de la siguiente
forma:
T
Técnicas empleadas para el análisis logístico
FIGURA 3·9
EJEMPLO DE ANÁLISIS CAUSAL
POSIBLES CAUSAS ------------_..SÍNTOMAS
Periodos de revisión altos
Tiempo tramitación suministros Lead-time excesivo
Plazos entrega excesivos
Fiabilidad del suministro
Secuencia aleatoria fabricación
------ -----------------~
EXCESO DE STOCKS
(Rotación baja en general)
Lotes de fabricación altos /
Sistemas reposición inadecuados
Almacenes periféricos
Fiabilidad de Forecast
Planificación del transporte
Stocks estacionales
COSTES
57
En este gráfico se puede observar que se han resaltado los periodos de revisión,
los plazos de entrega, la secuencia aleatoria de fabricación y la fiabilidad del
«forecast» como las principales causas que motivan la baja rotación de productos; sin
embargo, otras posibles causas, como pueden ser, por ejemplo, la planificación del
transporte y los sistemas de reposición de almacenes, no se han considerado importan-
tes para solucionar el problema detectado; sin embargo, en otro gráfico confeccionado
para analizar los costes excesivos del transporte primario, pueden tener un carácter
prioritario.
En definitiva, con esto queremos decir qu~ hasta que no se han confeccionado y
estudiado a fondo todos los posibles gráficos de causa-efecto, no podemos establecer
la lista definitiva de problemas a solucionar, así como la prioridad de los mismos.
1· Diagramas de flujos de productos
Los diagramas de flujo de productos o flujogramas tienen por misión indicar el ori-
gen y destino de los diferentes productos dentro de la cadena logística, tal y como se
ilustra en el gráfico siguiente:

31. 58
Origen flujos
COMPRAS
NACIONALES
FABRICACIÓN
PROPIA
FIGURA 3 .10
FLUJOGRAMA BÁSICO OPERATIVO
Puntos de stocks
El diagnóstico logístico
Destinos flujos
DISTRIBUCIÓN
NACIONAL
EXPORTACIONES
'------+--~EXPORTACIONES
..............•...•...•....:, L_D
_I_
V_ER_S_O_S_...J
No creemos conveniente profundizar más en este punto, ya que esta técnica se
explica en profundidad en el capítulo 8, dedicado al análisis de flujo de productos.
8. Análisis A,B,C de productos
Consideraciones previas
El análisis A,B,C, conocido también como la regla 80/20 o principio de Pareto,
constituye una de las técnicas universalmente más aplicadas, para seleccionar aquellos
ítems más importantes dentro de un colectivo determinado.
Su aplicación, sobre todo en el campo de la gestión de stocks, es evidente, ya que
nos va a permitir seleccionar aquellos artículos que presentan más interés para la refe-
rida gestión.
Aunque el principio es harto conocido dentro de las diferentes técnicas de mana-
gemente, sin embargo creo conveniente puntualizar algunos aspectos del mismo, de
especial interés dentro del tema que estamos tratando. El principio básico se centra en:
r
Técnicas empleadas para el análisis logístico
Focalizar el control sobre los artículos más importantes para la gestión de los
inventarios
Esto supone establecer tres niveles de importancia:
• Nivel A
• Nivel B
• Nivel C
Artículos muy importantes.
Artículos moderadamente importantes.
Artículos poco importantes.
59
De tal manera que el esfuerzo y coste de la gestión sea proporcional a la importan-
cia del producto. Para esclarecer este asunto, vamos a seguir un ejemplo aplicable al
caso de la gestión de inventarios (inversiones, sistemas de control, inventarios cícli-
cos, etc.) en el que Jo que prima es el precio de coste de los productos.
Con tal motivo, seguiremos un procedimiento standard como el que se detalla a
título de ejemplo, tomando como base el «consumo anual» de cada ítem o referencia.
Procedimiento recomendado
1.0
Determinar el consumo anual de cada ítem.
2.0
Multiplicar el consumo anual de cada ítem por su coste para obtener el con-
sumo anual valorado en unidades monetarias.
3.° Calcular el porcentaje que cada ítem representado con relación a su coste total.
4.0
Listar los ítems en orden descendente al porcentaje calculado, con indicación
del «% acumulado».
5.0
Asignarle el grupo correspondiente (A, B oC).
6.0
Resumen cuantificado de la importancia de cada grupo.
Conviene señalar que la agrupación de los productos en los grupos A,B,C es pura-
mente convencional, pudiéndose decir que aproximadamente el 20% de los productos
representaría una cifra del orden de un 80% del valor analizado, mientras que el 80%
aproximado del resto de los productos representaría solo en torno al 20% del referido
valor.
En definitiva, la asignación de los artículos a los grupos A, B o C es un criterio apli-
cado por el analista.
Gráficamente, el análisis A,B,C se expresaría de la siguiente forma:

32. 6o
El diagnóstico logístico
Ejemplo de curva A,B,e
100
¡¡¡ 75
::S
e
IV
o
~
so
#.
25
o
o 25 59 75 100%
Porcentaje de ítems
Para una mejor comprensión del anterior procedimiento, vamos a poner un ejem-
plo muy sencillo a efectos ilustrativos:
ENUNCIADO
Dada la siguiente lista de referencias de un almacén, en la cual se detalla el con-
sumo anual y el precio de coste que tiene cada producto,
Referencia C. anual P. coste
A-1 6.366 704
A·2 3·560 558
A·3 1.620 2.160
A-4 2.054 514
A-s 116 7-027
A-6 268 6-492
A-7 480 121
A-8 300 334
A-9 140 14.621
A-10 170 11.617
A-11 100 9·397
A-12 6oo 12
A-13 160 54
A-14 160 481
A-15 12 129.500
A-16 12 117
A-17 12 145
A-18 6 8.034
A-19 12 525
A-20 6 14.928
A-21 4 43-423
Técnicas empleadas para el análisis logístico 61
Se pide hacer la clasificación A,B,C según la importancia del consumo anual valo-
rado a precio de coste.
Solución:
1.° Con ayuda de una hoja de cálculo, hemos desarrollado un cuadro en el cual
figuran las cantidades anuales consumidas de cada artículo, valoradas a su pre-
cio de coste, así como del % que representa esta cifra sobre el total del conjunto
de artículos objeto de análisis.
2.0
Posteriormente hemos clasificado las diferentes referencias de la tabla de
mayor a menor consumo anual, tal y como se ve en la misma.
3.° Cuando vemos que el acumulado asciende a una cantidad en torno a un 80%
(en este caso 83,64%), trazamos una línea para identificar los artículos A y los
By los situamos en el 90% (en este caso 83,64%); los artículos C serán los res-
tantes.
O sea:
Refi Cant. anual P. Coste Cant. x coste % Acumulado ABC
Aot 6.366 704 4-481.664 21,69 21,69 A
Ao3 1.620 2.160 3-499-200 16,93 38.62 A
Ao9 140 14.621 2.046·940 9.91 48.53 A
Ao2 3-560 558 1.986-480 9,61 s8,14 A
Ato 1]0 11.617 19.074-890 9.56 6],]0 A
Ao6 268 6.492 1-739-856 8,42 ]6,12 A
A15 12 129-500 1-554-000 ],52 83,64 A
Ao4 2.054 514 1.055·756 s.u 88,]4 B
Au 100 9·397 939·700 4.55 93,29 B
Aos 116 7.027 815.132 3.94 97,24 e
A21 4 43·423 173.692 0,84 98,08 e
Ao8 300 334 100.:200 0,48 98,56 e
A2o 6 14.928 89.568 0,43 98.99 e
A14 160 481 76.960 0.37 99.37 e
Ao7 480 121 s8.o8o 0,28 99.65 e
A18 6 8.034 48.204 0,23 99.88 e
A13 160 54 8.640 0,04 99.92 e
A12 6oo 12 7.200 0,03 99.96 e
A19 12 525 6.300 0,03 99.99 e
A17 12 145 1.740 0,01 100,00 e
A16 12 117 1.404 0,01 100,00
2o.66s.6o6 100,00

33. 62 El diagnóstico logístico
En el cuadro de clasificación A,B,C anterior, se puede observar lo siguiente:
• 7 artículos que hemos catalogado como A, o sea el 33% de artículos, representan
el 84% del consumo en términos de coste.
• 2 artículos B (10%) suponen el 10% del consumo.
• 12 artículos C (el 57%) solo representa el 6% del consumo total.
Naturalmente, si en lugar de aplicar como criterio el precio de coste hubiéramos
aplicado, por ejemplo, el precio de venta, los criterios de clasificación A,B,C posible-
mente hubieran cambiado.
9· Análisis de popularidad de los artículos
Entendemos por «actividad» o «popularidad» de los artículos la frecuencia con que
un producto se mueve en el almacén con independencia de su importancia desde el
punto de vista económico o comercial.
El llamado principio de la popularidad se basa en el hecho de que el esfuerzo y
coste de la manipulación física de productos en el almacén es directamente proporcio-
nal a la «actividad» de los artículos que alberga.
En este sentido, entendemos por «popular» aquellos artículos que de una forma
más o menos continua están constantemente presentes en todos los procesos de salida
de productos.
En la popularidad se considera no solo la presencia continua de determinados artícu-
los, sino también su intensidad, o, en otras palabras, tan popular es un artículo que se
mueve diez veces al día en pequeñas cantidades, como otro que se mueva digamos
cada tres días, pero que lo hace en cantidades muy grandes que obligan a manipula-
ciones y controles adicionales.
Para identificar estos productos normalmente se utiliza el conocido análisis A,B,C,
en el cual se calcula el volumen de actividad en función de la demanda anual en uni-
dades, multiplicado por la frecuencia de picking (cantidad de veces que al año se soli-
cita el producto).
Recordemos que los pasos seguidos para efectuar el referido análisis A,B,C los
podríamos sintetizar de la siguiente forma:
J.° Calcular la actividad de cada uno de los artículos multiplicando el volumen
anual de salidas (demanda anual) por la cantidad de veces que se pide al pro-
ducto al cabo del año (frecuencia de picking).
2.0
Ordenar los productos de mayor a menor actividad.
3.° Calcular el porcentaje que representa cada artículo sobre el total.
4.0
Acumular los porcentajes hasta 100%.
Siguiendo este análisis podtíamos clasificar los productos o referencias en tres grupos:
r
Técnicas empleadas para el análisis logístico
Artículos con un índice de actividad alto, que denominaremos populares (artí-
culos A).
- Artículos de actividad media (los denominaremos artículos B).
- Artículos de poca actividad, que suelen representar en tomo a un 60% de los
productos almacenados y que sin embargo solo ocasionan un porcentaje pequeño
de movimientos (artículos C).
La idea es que los artículos de mayor popularidad, que normalmente representan
de un 1Oa un 20% del repertorio de artículos almacenados, se sitúen físicamente en
aquellas zonas o lugares donde sea más asequible su localización a efectos de picking,
estando a su vez cerca de las áreas de expedición; mientras que los productos menos
populares (grupo C), los situmiamos en las zonas más distantes o de difícil acceso.
Con este procedimiento reduciríamos al mínimo las distancias a recorrer y el tiempo
invertido en las operaciones de picking de productos.
Conviene no confundir la «actividad» con la <
<rotación», ya que mientras el primero
nos da una noción del esfuerzo de manipulación, el segundo nos indica el promedio de
veces que el artículo se renueva al año. En otras palabras, un artículo puede tener una
popularidad alta y sin embargo baja rotación, o viceversa.
Para comprender bien este concepto, vamos a razonar el siguiente ejercicio práctico:
ANÁLISIS DE ACTIVIDAD DE LOS ARTÍCULOS
Dada la siguiente estadística de almacén:
Artículos Consumo anual Cantidad pedidos año
A-1 3-870 120
A-2 3-560 130
A-3 1.620 8oo
A-4 2.054 514
A-s 116 20
A-6 1.268 54
A-7 1.soo 1.300
A-8 300 12
A-9 1.140 8o
A-10 170 45
A-11 1.100 23
A-12 6oo 10
A-13 soo 6o
A-14 160 so
A-15 120 45
A-16 670 10
A-17 130 5
A-18 3.600 45
A-19 1.200 4
A-20 100 6o
calcular A,B,C según criterio de popularidad.

34. El diagnóstico logístico
Resultado: El procedimiento seguido ha sido el siguiente:
Con ayuda de una hoja de cálculo (Excel), se ha calculado:
l . La columna de ponderación= consuno x cantidad de pedidos año.
2. Se clasifican todas las columnas de mayor a menor ponderación.
3. Se calcula la columna acumulado.
4. Se calcula el % de actividad = (acumulado/ total ponderación) x 1OO.
Se puede observar que el 92,43% de los movimientos lo realizan Jos artículos A-7,
A-3, A-4, A-1 y A-2, o sea 4 productos (20% del total), que serían los que cataloga-
mos como artículos A o de máxima popularidad, mientras que el resto de los artículos
apenas cubren un 8% del total de movimientos.
Refer. Consumo Ped.-año Ponder. Acumulado % Activ.
A·? 1.soo 1.300 1-950.000 1-950.000 34.47
A-3 1.620 Soo 1.296.000 3-246.000 57.38
A-4 2.050 514 1.055-756 4-301.756 76,04
A·t 3-870 120 464-400 4-766.156 84,25
A-2 3-560 130 462.800 5-228.956 92,43
A-18 3.600 45 162.000 5-390-956 95.30
A-9 1.140 So 91.200 5-482.156 96.91
A-6 1.268 54 68.472 5-550.628 98,12
A-13 soo 6o 30.000 5-580.628 98.65
A-11 1.100 23 25-300 s.6os.928 99-10
A-14 160 so 8.000 s.613.928 99,24
A-to 170 45 7-6so s.621.578 99.37
A-16 670 10 6.700 s.628.278 99.49
A-12 6oo 10 6.000 5-634-278 99.60
A-20 100 6o 6.000 s-640.278 99.70
A-15 120 45 5-400 s-645.678 99.80
A-19 1.200 4 4-800 s.6so.478 99.88
A-8 300 12 3-600 5-654-078 99-95
A-s 116 20 2.320 s.6s6.398 99-99
A-17 130 5 6so s.6s7.048 100,00
s.6s7.o48
Capítulo 4
Dinámica del análisis logístico
1. Introducción.
2. Estrategia básica.
3- Visita a las instalaciones de la empresa.
4- Preparación de formularios para la toma de
datos.
4.1. Características generales de la empresa.
4.2. Organización y estructura.
5- La toma y validación de datos.

35. 1. Introducción
Todo análisis de la situación logística de una empresa, tendente a desarrollar un
diagnóstico operativo de la misma, debe realizarse teniendo en cuenta una determi-
nada estrategia que facilite un conocimiento específico y a la vez lo más completo
posible de los principales aspectos operativos y gerenciales de la empresa analizada,
Jo que nos permite sacar unas conclusiones válidas de la misma. En definitiva, es lo
que voy a denominar «dinámica del análisis».
La misión fundamental de este capítulo es, por lo tanto, centrar al lector en las dife-
rentes etapas de trabajo que tiene que seguir un analista para poder hacer un diagnós-
tico razonable de la logística de la empresa; en definitiva, se pretende que sepa iden-
tificar las fases de actuación e infmmación necesarias, así como de los instrumentos
de apoyo para poder obtener conclusiones válidas.
Conviene subrayar que el enfoque de este capítulo se centra en la hipótesis de que
es un consultor externo el que tiene que afrontar la tarea; por lo tanto, cuando se trate
de empleados o responsables internos de la empresa, a los cuales se les ha encomen-
dado este trabajo, lógicamente algunos aspectos del modus operandi pueden variar
debido al conocimiento previo que tiene de la empresa.
En primer lugar, hay que tener en cuenta que cualquier investigación o análisis que
efectuemos tiene como origen un encargo o mandato por parte de la dirección general
de una empresa, que hay que realizar siempre partiendo de un conocimiento general
del fenómeno analizado (sin entrar en detalles del mismo), y que después iremos pro-
fundizando convenientemente para terminar en un análisis especifico de todos y cada
uno de los diferentes aspectos que configuran el fenómeno analizado.
En definitiva, seguiremos un proceso que va de lo general a lo particular, tal y
como se ejemplariza en el esquema siguiente (Fig. 4.1), en el cual se enfatiza que

36. 68 El diagnóstico logístico
seguimos una línea de investigación tipo top-down, sin entrar en más detalles de los
necesarios en un momento determinado. Hay que evitar que las «ramas no nos perrni-
tan ver el bosque».
También conviene recordar que, cuando estamos analizando la actividad de la
empresa, hemos de partir siempre del mercado (demandantes) hacia la fuente de apro-
visionamiento requerida (suministradores).
Fuente suministro
FIGURA 4.1
DINÁNIICA DEL ANÁLISIS
De lo general
Alo particular
Del mercado
Por último, queremos señalar que la metodología que presentamos y recomenda-
mos no la consideramos ni la única ni la mejor, pero sí podemos decir, con el aval de
más de treinta años de trabajo en este tema, que a mí, como consultor externo, me
resulta sin duda alguna el mejor procedimiento para realizar un diagnóstico.
2. Estrategia básica
En todo proceso de análisis de actividad en una empresa, lo más delicado es, sin
duda alguna, la llamada entrevista preliminar (preparatmia del trabajo a realizar) que
se mantiene con el responsable de la empresa que solicitó nuestra intervención, ya que
de ella puede depender la continuidad o no del proyecto.
La presentación, prudencia y tacto de los analistas son factores de suma importan-
cia para el buen desanollo del proceso.
La referida «entrevista preliminar» tiene como objetivo básico para el analista los
siguientes aspectos:
a) Recibir una primera impresión del tipo de empresa que vamos a analizar, así
como de la envergadura del trabajo a realizar.
Dinámica del análisis logístico
b) Establecer las premisas básicas para el buen desanollo de los referidos trabajos
de análisis.
Durante la referida entrevista se fijarán claramente los objetivos marcados por la
empresa para la realización del diagnóstico, definiéndose claramente las áreas objeto
de análisis, así como el calendario de actuación o cualquier otra cuestión de tipo
administrativo.
Para realizar el trabajo de análisis se designará por parte de la empresa un coordi-
nador del proyecto, que debe ser la persona idónea nombrada por la dirección, para
que sirva de enlace entre el analista y los diferentes responsables de la empresa que
tengan que suministrar los datos y aclaraciones requeridas por los mismos; en defini-
tiva, el coordinador es una especie de «hilo conductor» que permite un desarrollo
con·ecto, puntual y operativo entre la empresa y el equipo de analistas, facilitando las
comunicaciones pertinentes.
Ni que decir tiene la importancia de seleccionar la persona idónea para la realización
de este trabajo de coordinación, el cual, obviamente, debe ser un responsable, conoce-
dor de la empresa, con autoridad y solvencia profesional reconocidas.
FIGURA 4 .2
ENTREVISTA PRELIMINAR
• Conocimiento de empresa.
• Fijar objetivos.
• Fijar un coordinador.
• Calendario de actuación.
3· Visita a las instalaciones de la empresa
La visita a las instalaciones implica una inspección in situ de fábricas, almacenes
y oficinas en general, lo que nos da una primera impresión del tipo de empresa que
vamos a analizar.

37. 70
El diagnóstico logístico
Conviene subrayar que esta visita debe ser guiada por el coordinador, y a ser posi-
ble hacerse en compañía de algún colaborador nuestro, que se limite a escuchar Y
tomar algunas notas que el responsable de la instalación nos esté comentando.
Hay que tener en cuenta que nuestra presencia como analistas transmite una c.ierta
tensión a las personas que nos atienden, las cuales lo manifiestan haciendo múlt1ples
observaciones y justificaciones sobre el trabajo que desanollan.
Nuestro colaborador debe ser lo suficientemente experto como para anotar aquellos
puntos que considere más relevantes y que servirán como recordatorio y complemento
para posteriormente preparar los formularios necesarios para la recogida de datos.
FIGURA 4·3
VISITA A LAS INSTALACIONES
• Inspección in situ.
• Toma inicial de datos.
• Preparar cuestionarios·datos.
4· Preparación de formularios para la toma de datos
Después de realizar las visitas a las instalaciones de la empresa, y una vez defini-
dos los objetivos del diagnóstico, el área de investigación y los sistemas afectados, ya
estamos en disposición de preparar unos cuestionarios estructurados que entregaría-
mos a los diferentes responsables de la empresa a través del coordinador para facilitar
la toma de datos.
Estos cuestionarios nos permitirán llegar a una información detallada básica para
el proceso posterior de análisis y síntesis que tenemos que realizar.
El trabajo de preparación de un cuestionario es muy laborioso cuando se realiza
por primera vez, debiendo ser objeto de actualización en la práctica de acuerdo con las
características de la empresa que vamos a analizar; sin embargo, es una herramienta
muy útil que todo analista debería poseer de antemano, sobre todo si se trata de pro-
fesionales que están periódicamente enfrentándose con este tipo de trabajo.
Dinámica del análisis logístico 71
En el anexo 1, «Fommlarios para la recogida de datos», presentamos un conjunto
completo de los referidos formularios que el analista puede discrecionalmente utilizar
previamente «customizados» de acuerdo con las características especificas de la
empresa objeto de análisis. Pensemos que de estos formularios se obtienen los datos
necesarios para hacer todo tipo de síntesis (esquemas, flujogramas, análisis de inven-
tarios, etc.). La respuesta puede venir dada en el mismo impreso o en cualquier soporte
infmmático apropiado, pero siempre bajo la supervisión del coordinador aludido.
Sin duda alguna, la preparación de estos cuestionruios es uno de los trabajos más
delicados con que nos enfrentamos, ya que si omitimos datos necesarios para llegar a
conclusiones válidas, tendremos que pedirlos a posteriori, con la consiguiente pérdida
de tiempo, además del mal efecto que puede causar de cru·a al cliente. Por otra parte,
una proliferación de datos innecesarios sería un coste y un trastorno para la empresa
que debiéramos evitar.
En cuanto al contenido a analizru·, evidentemente depende de la naturaleza del pro-
blema y ámbito de actuación; sin embargo, podrírunos seguir un esquema de investi-
gación de la siguiente forma:
• Características generales de la empresa analizada.
• Datos básicos correspondientes a los productos comercializados.
• Características del mercado.
• Políticas de servicio.
• Análisis de inventarios.
• Gestión operativa.
• Recursos informáticos y de apoyo para el tratamiento de la información.
A continuación vamos a profundizru· un poco más en el concepto de estos aspectos
que forman parte del contenido de los referidos formularios
4.1. Características generales de la empresa
En este epígrafe conviene incluir fundamentalmente los siguientes aspectos para
tener una visión global de la empresa a que nos referimos.
a) Tipo de empresa
O sea, su personalidad jurídica (S.A., S.L., etc.), tamaño de la misma, caracterís-
tica indust:J.ial (fabricante, mayorista, almacenista, etc.), así como su situación geográ-
fica, delegaciones, almacenes y áreas de actuación.