Este documento resume una presentación sobre el impacto de la gestión del capital humano en los resultados del negocio en el contexto latinoamericano. Se investigó a 145 empresas para determinar qué indicadores usan para medir la gestión del capital humano. Los resultados mostraron que la mayoría usan indicadores tradicionales como rotación de personal y ausentismo. Se propone un marco basado en el cuadro de mando integral para alinear los objetivos de capital humano con la estrategia general del negocio y medir su impacto financiero.

1. Resumen de la ponencia: IMPACTO DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO (CONTEXTO LATINO AMERICANO)Medellín, Colombia. Abril 2010 http://jesuslechuga.com/

2. CONTENIDO¿Qué pasa en Latinoamérica? Investigación histórica e hipótesis.

3. Pregunta a RRHH.

4. Aplicación práctica. Una propuesta.http://jesuslechuga.com/2

5. ¿Qué pasa en latinoamérica?Investigación histórica e hipótesis.http://jesuslechuga.com/3

6. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓNRecabar respuesta a la pregunta:¿Qué tipo de indicadores utilizan actualmente para medir el impacto de la gestión de su capital humano?http://jesuslechuga.com/4

7. MUESTRA145 empresas investigadas.http://jesuslechuga.com/52002: 19%

8. 2003: 10%

9. 2004: 7%

10. 2005: 14%

11. 2006: 5%

12. 2007: 13%

13. 2008: 9%

14. 2009: 9%

15. 2010: 14%MUESTRAUbicación: 86% mexicanas, 8% colombianas, 3% peruanas y 3% ecuatoriana, panameña y hondureña.Giro: 17% comerciales, 42% manufactureras, 36% de servicio y 5% del sector público.# trabajadores: Mínima = 7, Q1 = 115, Mediana = 345, Q3 = 984, Máxima = 10,000.http://jesuslechuga.com/6

16. MUESTRALas respuestas fueron clasificadas así:0: empresas que no utilizan indicador alguno que mida la gestión del capital humano.1: empresas que utilizan uno o más indicadores cualitativos o estadísticos, tradicionalmente % rotación, % ausentismo, % siniestralidad, encuesta de clima laboral, etc.http://jesuslechuga.com/7

17. MUESTRA2: empresas que utilizan, además de los tradicionales, indicadores relacionados de alguna manera a valor monetario vgr.: presupuesto de gastos y/o costeo de procesos de RRHH.3: empresas que utilizan indicadores relacionados a resultados que el negocio busca.http://jesuslechuga.com/8

18. RESULTADOShttp://jesuslechuga.com/9

19. HIPÓTESISNo hubo una correlación entre el nivel de indicador y el giro, fecha, número de trabajadores y ubicación de la empresa. Por lo tanto:Nada tiene que ver el giro, la fecha, el número de trabajadores ni la ubicación de la empresa para que se mida o no el impacto de la gestión del CH en el negocio.http://jesuslechuga.com/10

20. PREGUNTA A RRHHEntonces, ¿por qué no medimos?http://jesuslechuga.com/11

21. SI EXISTEN LOS SIGUIENTES ANTECEDENTES DE MEDICIÓNDEL IMPACTO DEL CH…Pregunta para RRHHhttp://jesuslechuga.com/

22. Modelos de análisis de utilidad de los métodos de selección de personal:

23. Taylor, H. C. & Russell, J. T. – 1939

24. Brogden, H.E. – 1949.

25. Cronbach, L.J. & Gleser, G.C. – 1965.

26. Boudreau, J. W. – 1988.Técnicas para evaluar programas de capacitación (Cuatro niveles). – Donald Kirkpatrick – 1952 / 59.

27. Cómo medir la gestión de los RRHH – Jac Fitz-enz – 1984 => 2001

28. Costing HR: The Financial Impact of Behavior in Organizations – Wayne F. Cascio – 1991.

29. 1999.- Watson-Wyatt, firma consultora en el área de capital humano, lleva a cabo una investigación que comprueba una correlación significativa entre las prácticas de gestión de capital humano y la creación de valor para el accionista– 1999 a 2001.

30. The HR Scorecard – Jack J. Phillips, Ron D. Stone & Patricia Pulliam Phillips – 2001.

31. HR Metrics The World Class Way – John Sullivan – 2003.

32. Measuring HC. Converting workplace behavior into dollars – Dennis J. Kravetz – 2004 .

33. Financial Intelligence for HR Professionals – Karen Berman + Joe Knight (with John Case) - 2008

34. Investing in People. Financial Impact of HR Initiatives – Wayne Cascio & John Boudreau – 2008.

35. The ROI of Human Capital – Jac Fitz-enz- 2000 => 2009

36. HR Metrics: Delivering HR Success Through Analytics –SHRM – Abril 2010.

37. ¿ENTONCES, POR QUÉ NO MEDIMOS EL IMPACTO DE NUESTRO TRABAJOEN EL NEGOCIO?La pregunta para RRHH es:http://jesuslechuga.com/

38. Una propuestaAplicación práctica.http://jesuslechuga.com/26

39. CLIENTESProductividad/ServicioCostos/ UtilidadesGestión del CH PERSONALACCIONISTASCalidad de Vida

40. CLIENTESProductividad/ServicioCostos/ UtilidadesMEDIR PERSONALACCIONISTASCalidad de Vida

41. OBJETIVOS CLAVE DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO¿Cuáles son los objetivos clave del negocio? De dichos objetivos, ¿en cuáles tiene RRHH injerencia directa? ¿Y para qué va a tener injerencia RRHH? http://jesuslechuga.com/29

42. PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS DE ‘X’ EMPRESACrecer en ventas y rentabilidad. Orientarnos intensamente a nuestros clientes. Convertir en asociados a nuestros proveedores. Consolidar el negocio actual. Profesionalizar la organización. Dentro de un marco de valores.http://jesuslechuga.com/30

43. F1: Incrementar RentabilidadCRECER EN VENTAS Y RENTABILIDADF6: Incrementar ingresos de canales actualesF2: Asegurar eficiencia en costos y gastosFINANCIERAF7: Incrementar Ingresos de canales nuevosF3: Optimizar usode activosCanalPuntos de venta propiosCanal de DistribuciónCanalMayoreoCanal AutoservicioCLIENTESORIENTARNOS INTENSAMENTE A NUESTROS CLIENTESPreciopromocionesVariedadDisponibilidadRapidezAsesoríaAmabilidadHorariosUbicaciónLayoutCréditoImagenC1: Desarrollar atributos de productos/serviciosC2: Desarrollar atributos de relaciónC3: Desarrollar atributos de imagenORIENTARNOS INTENSAMENTE A PROVEEDORES (Convertirlos en socios)P6Lograr un mejorconocimiento del clienteP5Asegurar entregas completas y a tiempoP9 Migrar hacia una ESRP7Alcanzar un mayor conocimiento del mercadoP1: Desarrollar proveedores regionalesP4Alcanzar nivelesóptimos de inventariosPROCESOS INTERNOSCONSOLIDAR NEGOCIO ACTUALValores:honestidad y congruencia, confianza y formalidad, respeto y dignidad y una conducta íntegraP2Lograr relación decercanía conel proveedor P3Lograr menores costos deoperaciónP8Lograr expansión de ptos. de venta´propios A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente.A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio.A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable.A3 CI => Integrar todos los formatos del negocio mediante la TI (Intranet, software, intercomunicación)PROFESIONALIZAR LA ORGANIZACIÓNAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

44. A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable. A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio.A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente.A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente.A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio.A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable.A3 CI => Integrar todos los formatos del negocio mediante la TI (Intranet, software, intercomunicación)PROFESIONALIZAR LA ORGANIZACIÓNAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

45. F1: Incrementar RentabilidadCRECER EN VENTAS Y RENTABILIDADF6: Incrementar ingresos de canales actualesF2: Asegurar eficiencia en costos y gastosFINANCIERAF7: Incrementar Ingresos de canales nuevosF3: Optimizar usode activosCanalPuntos de venta propiosCanal de DistribuciónCanalMayoreoCanal AutoservicioCLIENTESORIENTARNOS INTENSAMENTE A NUESTROS CLIENTESPreciopromocionesVariedadDisponibilidadRapidezAsesoríaAmabilidadHorariosUbicaciónLayoutCréditoImagenC1: Desarrollar atributos de productos/serviciosC2: Desarrollar atributos de relaciónC3: Desarrollar atributos de imagenORIENTARNOS INTENSAMENTE A PROVEEDORES (Convertirlos en socios)P6Lograr un mejorconocimiento del clienteP5Asegurar entregas completas y a tiempoP9 Migrar hacia una ESRP7Alcanzar un mayor conocimiento del mercadoP1: Desarrollar proveedores regionalesP4Alcanzar nivelesóptimos de inventariosPROCESOS INTERNOSCONSOLIDAR NEGOCIO ACTUALValores:honestidad y congruencia, confianza y formalidad, respeto y dignidad y una conducta íntegraP2Lograr relación decercanía conel proveedor P3Lograr menores costos deoperaciónP8Lograr expansión de ptos. de venta´propios A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente.A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio.A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable.A3 CI => Integrar todos los formatos del negocio mediante la TI (Intranet, software, intercomunicación)PROFESIONALIZAR LA ORGANIZACIÓNAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

46. Los objetivos en los que tiene injerencia RRHH implican:Costos de operación.Desarrollar atributos de productos y servicios.Desarrollar atributos de relación con el cliente.Desarrollar atributos de imagen de la empresa.Migrar hacia una ESR.Asegurar eficiencia en gastos y costos.Incrementar ingresos de canales actuales y nuevos.Incrementar la rentabilidad.A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente.A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio.A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable.A3 CI => Integrar todos los formatos del negocio mediante la TI (Intranet, software, intercomunicación)PROFESIONALIZAR LA ORGANIZACIÓNAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

47. Estarán relacionados a la: Perspectiva financiera (del CH).

48. Perspectiva comercial (cliente interno).

49. Perspectiva de procesos internos (de la función de RRHH).

50. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (del CH de la empresa).OBJETIVOS CLAVE DEL NEGOCIO EN LOS QUE RRHH TIENE INJERENCIA CON SU RESPECTIVO “PARA QUÉ”http://jesuslechuga.com/35

51. OBJETIVOS CLAVE DEL NEGOCIO EN LOS QUE RRHH TIENE INJERENCIA CON SU RESPECTIVO “PARA QUÉ”INDICADORES CORRELACIONADOS A LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO, A ESE “PARA QUÉ” METAS NUMÉRICAS EN FUNCIÓN DE DICHOS INDICADORESPROGRAMAS DE ACCIÓN, INICIATIVAShttp://jesuslechuga.com/36

52. BSC CHPERSPECTIVA FINANCIERA DEL CHPERSPECTIVA DEL CLIENTE INTERNO DE RRHHPERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS DEL CHOBJETIVOS ESTRATÉGICOS EMPRESAPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DEL CHhttp://jesuslechuga.com/37

53. PERSPECTIVA FINANCIERA (del CH)INDICADOREShttp://jesuslechuga.com/38

54. Objetivos perspectiva financieraEn esta perspectiva caen aquellos objetivos clave que tienden a apoyar a la gente que tiene bajo su cargo gente a gestionar rentablemente el capital humano de la organización.Ejemplo: A1 => Conformar una estructura de organización plana y rentable => A4: Contar con personal comprometido y competente => P3 Lograr menores costos de operación => F2: Asegurar eficiencia en costos y gastos => F1: Incrementar rentabilidad.http://jesuslechuga.com/39

55. Indicadores perspectiva financieraLos indicadores que se pueden utilizar en esta perspectiva son: Estado de resultados de capital humano con especial énfasis en el factor de utilidad neta promedio por trabajador y el factor de costo del capital humano (FCCH).

56. Retorno de la inversión del capital humano (ROICH).

57. Otros indicadores financieros adaptados a la gestión del CH.http://jesuslechuga.com/40

58. Indicadores perspectiva financieraEl estado de resultados es uno de los estados financieros en el cual se reportan los ingresos y los gastos por un período específico.

59. Contrasta los conceptos ingresos y gastos para determinar si hubo una pérdida o ganancia neta.

60. Usualmente está compuesto por los ingresos obtenidos por las ventas, menos los costos o gastos directos utilizados para generar dichos ingresos y la diferencia entre ambos nos arroja la pérdida o ganancia neta.http://jesuslechuga.com/41

61. Indicadores perspectiva financieraEn el caso del CH, al estado de resultados tradicional se agrega un capítulo intitulado costos indirectos que son los causados por factores inherentes a la gestión del CH y que impactan sensiblemente al negocio.

62. Dichos costos pueden ser por rotación, ausentismo, siniestralidad o cualquier otro factor de gestión de CH que impacte al negocio.

63. Igualmente se agrega el concepto costo de oportunidad que es el valor de la mejor opción no realizada por rotación o ausentismo o siniestralidad o etc.http://jesuslechuga.com/42

65. Indicadores perspectiva financieraCon base en lo anterior, se agrega un capítulo de Utilidades en donde se consigna la utilidad neta promedio por persona. Para calcular dicho valor se utiliza el concepto:

66. ETC = Equivalente de tiempo completo = tiempo laboral equivalente por persona, independientemente del número y tipo de trabajadores. Vgr.:

67. 20 trabajadores de medio tiempo = 20*0.5 = 10 trabajadores ETC.http://jesuslechuga.com/44

69. Indicadores perspectiva financieraAsí mismo, se agrega un capítulo especial intitulado Retorno de la inversión del CH cuya fórmula es:

70. ROICH = [Utilidad neta promedio por persona / Factor Costo del CH promedio por persona] * 100 => en determinado tiempo.

71. FCCH = S (costo de nómina + costo de prestaciones traducidas a valor monetario + costo de ausentismo + costo de rotación + costo de personal eventual)http://jesuslechuga.com/46

73. + indicadores perspectiva financieraIngresos / ETChttp://jesuslechuga.com/48Utilidades / ETC

74. Gastos / ETC

75. Valor Agregado Económico-Humano (HEVA por sus siglas en inglés) = [Utilidad Neta de Operación – Costo de Capital] / ETC

76. El EVA refleja el ingreso residual que una compañía ha ganado después de deducir sus costos de capital.

77. Con el HEVA podemos analizar que tanto valor económico se ha agregado al aprovechar al Capital Humano.+ indicadores perspectiva financierahttp://jesuslechuga.com/49Valor Agregado de Capital Humano (HCVA por sus siglas en inglés) = Ingreso - (Gastos – Sueldos, Salarios y Beneficios) / ETC’s

78. Se busca obtener la productividad por ETC al dividir el ingreso substrayéndole los gastos a excepción de los directamente relacionados con gestión de los RRHH.PERSPECTIVA COMERCIAL (CLIENTE INTERNO)INDICADOREShttp://jesuslechuga.com/50

79. Objetivos perspectiva comercial (cliente interno)En esta perspectiva caen aquellos objetivos clave que contribuir a incrementar la productividad y rentabilidad mediante una eficaz captación y retención del capital humano con base en las necesidades de las unidades de negocio. En este caso, los clientes internos son las áreas que reciben el servicio de captación y retención de personal de parte del departamento de RRHH. http://jesuslechuga.com/51

80. Objetivos perspectiva comercial (cliente interno)Ejemplo: A4: Contar con personal comprometido y competente => P9: Migrar hacia una ESR => C1: Desarrollar atributos de productos/servicios => C2: Desarrollar atributos de relación con el cliente externo => F6: Incrementar ingresos de canales actuales => F7: Incrementar ingresos de canales nuevos => F1: Incrementar rentabilidadhttp://jesuslechuga.com/52

81. Indicadores perspectiva comercial (cliente interno) Los indicadores que se pueden utilizar en esta perspectiva son:Indicadores de captación y selección del CH.

82. Indicadores de ausentismo y rotación.

83. Indicadores de clima laboral y de compromiso de la gente:

84. análisis del mercado laboral interno y

85. modelo de impacto en el negocio.http://jesuslechuga.com/53

86. Indicadores de eficiencia de la captación y selecciónRazón reclutamiento externo. Razón reclutamiento interno. Razón profesionistas. Costo promedio reclutamiento externo/interno.Costo promedio reclutamiento profesionista.Tiempo de respuesta.http://jesuslechuga.com/54

87. Indicadores de eficacia de la captación y selecciónModelos de análisis de utilidad: Taylor – Rusell, Naylor-Shine y Brogden-Cronbach-Gleser.Se basan en la correlación, lineal o múltiple, de variables tales como desempeño en el trabajo traducida a valor monetario con procesos e instrumentos de selección utilizados.Con base en el desempeño del personal seleccionado ¿es más efectivo este test que el que usábamos o el antiguo proceso de selección contra el que usamos?http://jesuslechuga.com/55

88. Indicadores de rotaciónhttp://jesuslechuga.com/56

89. http://jesuslechuga.com/57Indica-dores de ausen-tismo

90. Indicadores de eficacia del clima laboralDesde un punto de vista psicológico una actitud es una tendencia mental y representa una predisposición a formar ciertas opiniones acerca de algún hecho. El clima laboral es el conjunto de percepciones y actitudes compartidas y maneras de pensar comunes de los trabajadores de una empresa respecto a las prácticas, procedimientos y en general, las conductas que deben de caracterizar el ambiente de la empresa. http://jesuslechuga.com/58

91. Mercado laboral interno1Las encuestas, por si solas, nos hablan del “decir” de los trabajadores, mientras que su conducta nos habla de su “hacer”.Por lo mismo, además de aplicar encuestas debemos de “rastrear” el comportamiento de nuestra gente a través del tiempo => Mercado laboral interno1http://jesuslechuga.com/59[1] http://www.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1098555

93. Mercado laboral interno1Las empresas “dicen” una cosa pero “hacen” otra.Por lo mismo debemos de investigar cuáles son los factores que la empresa, a través de su historia, ha preponderado para incrementar sueldo y promover a su personal => Mercado laboral interno1http://jesuslechuga.com/61[1] http://www.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1098555

95. Modelo de impacto en el negocio1Este modelo estadístico correlaciona las prácticas laborales de capital humano (vgr.: capacitación, diseño de estructura organizacional, sistemas de sueldos, incentivos y beneficios, rotación, asesoría interna, reclutamiento y selección etc.) con los indicadores de desempeño del negocio (ventas netas, utilidades, índice de calidad de servicio, índice de retención de clientes, costos, etc.). http://jesuslechuga.com/63[1] http://www.mercer.com/workforceanalytics

97. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS (DEL ch)INDICADOREShttp://jesuslechuga.com/65

98. Objetivos de la perspectiva de procesos internosSe incluyen los objetivos clave que tienen que ver con los procesos internos de la gestión del CH tendientes a mantener la eficiencia y eficacia del mantenimiento de personal. http://jesuslechuga.com/66

99. Objetivos de la perspectiva de procesos internosUsualmente los indicadores de esta perspectiva tienen que ver con sueldos y prestaciones, desempeño laboral, relaciones laborales (negociación o administración de contrato colectivo, gestión de conflictos laborales, procesos de atención al personal, etc.), medicina del trabajo, procesos de TIC aplicados a la gestión del CH, etc.http://jesuslechuga.com/67

100. Objetivos de la perspectiva de procesos internosEjemplo: A2: Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio => P2: Lograr relación de cercanía con el proveedor => P6: Lograr un mejor conocimiento del cliente => P7: Alcanzar un mayor conocimiento del mercado => C2: Desarrollar atributos de relación => F6: Incrementar ingresos de canales actuales => F7: Incrementar ingresos de canales nuevos => F1: Incrementar rentabilidad.http://jesuslechuga.com/68

101. Indicadores de la perspectiva de procesos internos Los indicadores que se llegan a utilizar en esta perspectiva son: Indicadores de la eficiencia y eficacia del departamento de RRHH. Indicadores de la eficiencia y eficacia del sistema de administración de sueldos y prestaciones. Indicadores de relaciones laborales. Indicadores de medicina del trabajo.Indicadores del desempeño laboral traducido a valor monetario.http://jesuslechuga.com/69

102. Indicadores de la eficiencia de la función de RRHHPorcentaje de rotación de personal de RRHH.

103. Costo de rotación de personal de RRHH.

104. Factor inversión en RRHH.

105. Factor gastos en RRHH.http://jesuslechuga.com/70

106. Indicadores de la eficiencia de la función de RRHH ROIRRHH => ¿Cuál es la rentabilidad de cada peso invertido en la función de RRHH? => Utilidad neta de la empresa / [FCCH de RRHH + Gtos de operación del área de RRHH].

107. El cálculo del FCCH del área de RRHH = S Costo de sueldos + prestaciones traducidas a valor monetario de RRHH + Costo del ausentismo de RRHH + Costo de rotación del personal de RRHH + Costo de personal eventual de RRHH. http://jesuslechuga.com/71

108. Indicadores de la eficiencia del sistema de administración de sueldos y prestacionesFactor de Sueldo + Beneficios.

109. Razón Ingreso de la Estructura de Sueldos + Beneficios.

110. Razón Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios.

111. Razón Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios del personal sindicalizado y del personal no-sindicalizado.http://jesuslechuga.com/72

112. Indicadores de la eficiencia del sistema de administración de sueldos y prestacionesFactor de Sueldo + Beneficios de mandos intermedios (o ejecutivos).

113. Razón Sueldos + Beneficios de mandos intermedios o ejecutivos.

114. Factor Salario Medio.

115. Factor Incremento de Sueldo.

116. Factor Empresa / Industriahttp://jesuslechuga.com/73

117. Indicadores de la eficacia del sistema de administración de sueldos y prestacionesDow Scott, Dennis Morajda & Thomas D. McMullen. Propusieron, en 2006, un método para medir la eficacia de los sistemas de sueldos a través del ROI.

118. Basados en trabajos de Donald Kirkpatrick, Jack J. Phillips, Robert Kaplan y David P. Norton proponen un marco de evaluación para los programas de compensaciones y beneficios basados en dos dimensiones: perspectivas de evaluación y procesos de evaluación.http://jesuslechuga.com/74

119. Indicadores de la eficiencia de la función de relaciones laboralesA través del indicador costo estándar de Relaciones Laborales (RRLL) se le da seguimiento a lo que cuesta el funcionar del departamento de RRLL.