Producción ajustada

1. Félix Sánchez - Gestión logística y operaciones de almacenaje
JUST IN TIME
Una estrategia fundamental para los responsables logísticos.
En los años 80’ se empieza a aplicar en occidente procedente de Japón y Corea. Los directivos lo asimilan a una forma
de gestión para que los proveedores hicieran muchas entregas de una forma puntual, no manejar así grandes existencias
(materiales/componentes comprados) La falta de experiencia y la implantación por parte de profesionales con las ideas poco
claras sobre el enfoque, provoca que muchas empresas no dieran la continuidad suficiente al sistema JIT.
El JIT tiene una base fundamental que se apuntala con el aprendizaje continuo, la mejora continuada y el tiempo que
lo requiera, porque la educación del y sobre el sistema no termina nunca.
El JIT no es una metodología, no es un enfoque que trabaja sobre los sistemas de planificación de necesidades de
material, ni es un programa informática procesando datos y emitiendo resultados.
Es una filosofía, es decir, un sistema particular de entender todo lo relativo a la cadena de suministro, porque tiene
una intención integradora. La filosofía JIT habla de una forma en que se debería gestionar el sistema de producción:
INVERTIR MÁS TIEMPO EN FORMACIÓN Y EDUCACIÓN
LLEGAR A TENER UNA MANO DE OBRA FLEXIBLE
4 objetivos principales.
1) Atacar los problemas fundamentales, y para ello, en determinadas ocasiones lo correcto es aumentar la
capacidad disponible de la maquinaria o del personal, bien sea contratándolo o subcontratándolo.
2) Eliminar los despilfarros, porque producen ineficiencia. Hay que reducir al máximo las fases de inspección,
transporte e inventario.
3) Buscar la simplicidad. Búsqueda por simplificar el funcionamiento de las operaciones, la gestión productiva y
los flujos unidireccionales.
4) Diseñar sistemas para identificar problemas, los cuales llevarían a atacar los problemas fundamentales.
Fases de implantación:
a. Puesta en marcha del sistema, donde el compromiso pleno de la dirección debe ser el inicio.
b. Educación global de toda la organización. Es necesario el cambio de determinadas actitudes.
c. Mejoras en el proceso. Cambiar procesos por líneas de flujos.
d. Mejoras en los controles. Crear un control de la producción simplificado, por ejemplo con el
sistema de arrastre/Kanban.
e. Ampliar la relación proveedor/cliente, incorporándolos al proceso productivo para beneficio
de todas las partes.
Sistemas de planificación de las necesidades de materiales
MRP → Sistema para prever la demanda futura y determinar las cantidades a producir para atender la demanda,
considerando la capacidad disponible y las existencias reales. Esto se realiza mediante el MPS (programación maestra de la
producción)
Este sistema intenta aumentar las existencias solamente cuando sea necesario, y satisfacer las necesidades que se
puedan prever. Es un control de la producción y de las existencias.
Es un sistema para programar el funcionamiento de los procesos y garantizar la entrega en el plazo estipulado.
MRP II → El sistema MRP empieza a ser insuficiente, evolucionando a un sistema que incluya en la aplicación otras
actividades de la empresa: compras, ventas y finanzas. De esta manera se consigue una planificación de recursos de
fabricación. Es una forma de aumentar la capacidad de cálculo sobre la capacidad disponible.
MRP MRP II
Programación maestra de producción
Planificación necesidades de materiales
Lanzamiento de pedidos
Programación maestra de producción
Planificación necesidades de materiales
Lanzamiento de pedidos
Planificación de actividades
Planificación de producción
Planificación de necesidades y capacidad

2. Félix Sánchez - Gestión logística y operaciones de almacenaje
Problemas del MRP
o Es un paquete de software, por tanto según cómo se utilice puede ofrecer inexactitudes:
 en el nivel de existencias.
 en los plazos de entrega.
 lista de materiales.
 MPS deficiente.
 Metodología deficiente para momentos de reajustes internos.
o Las OPT (tecnología de producción optimizada), MRP y MRP II, y los Punto de reaprovisionamiento
sostienen el mismo modelo:
Se recogen datos
Se procesa informáticamente dicha información
Los resultados son utilizados en la toma de decisiones
El JIT no funciona así → No es accionado por datos, sino que la dirección se preocupa de crear un entorno correcto.
Una parte estratégica y una parte táctica. Siempre con el tiempo de implantación suficiente para comprender y resolver los
aspectos fundamentales, y conseguir la mayor eficiencia y rentabilidad.
El JIT no es una metodología → Se sustituye rigidez por flexibilidad, para solucionar los problemas fundamentales, y
no con soluciones óptimas de corto alcance en el nivel táctico. Se enfrenta a la ineficiencia que estorbe en la organización.
Simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
Sistema de arrastre KANBAN
Es un sistema manual donde se envía una señal a la operación anterior cuando finaliza su trabajo, y así a todos los
predecesores. Es un control estadístico para:
 Tener menos procesos en curso.
 Tener un nivel bajo de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Identificar cuellos de botella en algún proceso.
 Identificar problemas de calidad.
 Apostar por una gestión más simple.
Relación proveedores/clientes
Es la quinta fase de la aplicación del JIT. Es mayor el coste de material que de mano de obra, sin embargo se persigue
reducir aún más el coste de mano de obra que de la adquisición de materiales. Obsolescencia, rechazos, cambios en la
demanda, riesgos de seguridad por largas estancias en stock, etc…
Reducción de costes. Se involucra al proveedor en mejorar la calidad de sus componentes si conoce el proceso de
producción y las necesidades de los clientes que se quieren satisfacer. Las medidas para corregir problemas de calidad
una vez el proveedor a suministrado el material son más costosas.
Impulso a la mejora de la calidad.
Repercutir los beneficios al cliente en forma de ahorro.
- Vínculos con los proveedores – en las compras se pueden conseguir grandes ahorros. Eliminar despilfarros – no tener
excedentes de existencias, reducir las cantidades de los pedidos, no significa que se pida menos, sino que se reduzcan
los pedidos sino que aumentan porque se garantiza un plazo de entrega mayor. Sistema de entregas directamente a
planta. Alto nivel de calidad.
- Reducir las fuentes de suministros – aumentar el volumen de pedidos a un solo proveedor de varios componentes –
crear un sistema de selección para detectar cuando un proveedor se relaja en su servicio.
- Contratos a largo plazo.
- Proveedores locales que entreguen en lotes pequeños.
- Vínculo con los clientes – El cliente proporciona su programa de necesidades a satisfacer, intentando que sea lo más
constante en el tiempo posible. Si el proveedor también dispone de esta información con la suficiente antelación,
repercutirá en una mayor eficiencia en el servicio para todas las partes, y reduciendo costes. Es la forma de responder
con garantías a las exigencias del mercado cuando cambian de un modo repentino.

3. Félix Sánchez - Gestión logística y operaciones de almacenaje
Educación global
Es la segunda fase de implantación del JIT. Y se considera con la forma de organizar a los trabajadores, que desarrolló
Toyota con el fin de incrementar su productividad.
Compromiso de la alta dirección como educación preliminar. Promover el cambio de actitud necesario, haciendo ver a
los trabajadores que su tarea se realizará de una forma competente y profesional.
La educación es un factor clave para la puesta en marcha del JIT, y el diseño del programa de educación debe ser
coherente.
La implantación es factible cuando todo el personal quiere, no porque los altos cargos se empecinen o los equipos de
proyecto fuercen a los trabajadores.
Educación: visión amplia. El programa de educación es distinto para cada trabajador según su categoría laboral.
Continuo, incluso después de finalizarlo. Adaptarse a las necesidades de las personas con las que se trate.
Formación. Proporcionar un conocimiento detallado sobre algún determinado aspecto.
Sin escatimar recursos en la fase de educación (clave del éxito) – mejora continua en la que toda la organización
participa.
Se trabaja con el empleado para que cambie su percepción sobre su función y responsabilidad. Todo el personal está
involucrado en la detección de problemas para eliminarlos, participan en la decisión sobre qué medidas correctoras tomar. El
empleado es implicado a propósito en el éxito de la empresa, y colabora en ese éxito porque aplica individualmente a su puesto
trabajo la filosofía en la que se le ha educado.
El personal de la empresa es consciente de un modo certero de la forma en que piensa su empresa que se debe
gestionar el sistema de producción, y cómo influye esta filosofía, o a esa particular forma de entender todo lo relativo a la
cadena de suministro, en la función de cada uno.
Se intenta simplificar el funcionamiento de todos los procesos, con un sistema planificado con controles simples, lo
que otorga al trabajador la capacidad de controlar el tiempo, reducir tiempos, acortar la duración de actividades.
FLEXIBILIDAD - AGILIDAD - DINAMISMO
Identificar las actividades que no añaden valor al producto y eliminarlas, por tanto existe una dosis de motivación
donde el trabajador puede aportar su creatividad y valía:
Reducir el tiempo de preparación de todas sus operaciones – área de mejora continuada. Tener la maquinaria el
menor tiempo posible parada – perder el menor índice posible de producción y stock de seguridad al mínimo.
Mantenimiento preventivo. – Las máquinas en funcionamiento.
Cambiar las líneas de flujo – línea de flujo unidireccional basada en el producto y no en la interacción de procesos
para cada uno. Sistema shodinja – mano de obra flexible para trabajar en varias áreas. Cuando hay gran demanda
varios operarios en cada máquina, cuando hay una demanda baja, varias máquinas atendidas por un único operario.
Gama de productos en familia.
Línea en forma de U, los procesos están más cerca entre ellos, cada línea fabrica una gama de productos.