Las 5's y Toyota

BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CATEDRÁTICO:
Gabriela Yáñez Pérez
MATERIA:
DHTIC
TEMA:
Las 5´s y su aplicación en la Industria.
ALUMNOS:
Andrade Ibarra Nancy Ivette
Gómez Quitl Miguel Ángel
Pérez Rodríguez Juan Pablo
Ramírez Pérez Tania Denisse
COLEGIO:
INGENIERIA INDUSTRIAL

Las 5´s y su aplicación en la Industria.
Índice
Introducción 1
Antecedentes en Japón. 1
Primera parte: Las 5´s
1. Las 5´s 4
1.1.Definición de las 5´s 4
1.2.Beneficios de las 5´s 4
2. Seiri (Clasificar) 5
2.1.Actividades 5
2.2.Objetivos 6
2.3.Beneficios 6
3. Seiton (Ordenar) 6
3.1.Actividades 7
3.2.Objetivos 7
3.3.Beneficios 7
4. Seiso (Limpiar) 8
4.1.Actividades 8
4.2.Objetivos 8
4.3.Beneficios 8
5. Seiketsu (Estandarizar) 9
5.1.Actividades 9
5.2.Objetivos 9
5.3.Beneficios 9
6. Shitsuke (Disciplina) 10
6.1.Actividades 10
6.2.Objetivos 10
6.3.Beneficios 11
Segunda Parte: El Sistema de Producción Toyota
1. Antecedentes 13
2. Conceptos Clave 13
2.1.Producción Just in Time 15
2.2.Kanban 14
2.3.Nivelado de la producción 16
2.4.Problemas de preparación 16

2.5.Diseño de procesos 17
2.6.Estandarización de tareas 17
2.7.Autocontrol (Jidoka) 18
2.8.Mejora de métodos 19
3. Resumen 19
4. El sistema Kanban y la producción Just in Time 20
4.1.El sistema de arrastre (Pull) 20
5. ¿Qué es el Kanban? 21
5.1.Como utilizar los diferentes tipos de Kanban. 22
5.2.Reglas del Kanban 24
5.3.Otros tipos de Kanban 26
6. El nivelado de la producción, adaptación a los cambios
de demanda y reducción de existencias 26
6.1.Planificación mensual de la producción 28
6.2.¿Cómo usar los excedentes de mano de obra? 29
6.3.Relación entre órdenes decenales, orden diaria y
secuencia de programa 30
6.3.1. Reducción del plazo de fabricación 32
6.3.2. Reducción del tiempo de espera 34
6.3.3. Reducción del tiempo de preparación 34
7. La estandarización de operaciones puede conseguir
una producción equilibrada con el mínimo de trabajo 35
7.1.Determinación de los componentes de la ruta estándar 36
7.2.Determinación del ciclo de fabricación 36
7.3.Establecimiento del tiempo de ejecución por unidad 36
7.4.Establecimiento de la ruta estándar de operaciones 38
7.5.Determinación de la cantidad estándar de trabajo en curso 39
7.6.Preparación de la hoja estándar de operaciones 39
8. La mejora de medios ayuda a incrementar la productividad
y la moral de los trabajadores 40
8.1.Mejora de las operaciones manuales 41
8.2.Sistema de sugerencias 42
8.3.Los círculos de control de calidad (Quality Control) 43
9. El control autónomo de defectos asegura la calidad del
producto 46
9.1.Autocontrol (Jidoka) 46
10.Las Siete Eficacias: Relación de las 5´s con el Sistema de
Producción Toyota 50

Síntesis 51
Conclusión 55
Bibliografía 56

1
Introducción
El objetivo principal de este proyecto es analizar la metodología de las 5´s y su
implementación en la industria manufacturera, comprendiendo las fases de su
desarrollo con el ejemplo de la aplicación de las 5´s en la empresa Toyota.
A pesar de que Toyota maneja sus propios conceptos, son las 5´s en conjunto con otras
metodologías lo que se ha implementado en su sistema de producción, pero se hace
referencia a ellos bajo otros términos. No obstante, se pueden hacer inferencias lógicas
sobre los elementos que integran el Sistema de Producción Toyota y relacionarlos
adecuadamente con las partes que forman las 5’s.
La estrategia de las 5´s es una metodología de trabajo totalmente comprobada y
difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con
enfoque japonés para la mejora de calidad y productividad. Fomenta una cultura de
mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal y ha servido como
complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales.
Esta estrategia promueve la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa,
en el cual todos los niveles estructurales de la organización/empresa se involucran y se
comprometen con las actividades de mejora, a fin de generar un entorno altamente
motivador y productivo transformándolo en una ventaja de competitividad.
Antecedentes en Japón
La estrategia de las 5’s es una metodología de trabajo desarrollada por la industria
japonesa después de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de
incorporarse nuevamente al mercado internacional después que las industrias en
general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible
baja en la economía y en la producción de bienes y servicios que mundialmente se
consideraban baratos y de baja calidad.
Solía adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil
entendimiento, usando con frecuencia Seiri y Seiton (palabras japonesas que
traducidas al español significan “clasificar y ordenar” respectivamente). Dichas

2
expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de cada
área de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la eficiencia en las actividades
diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras, Seiri y
Seiton dieron origen a este sistema orientado a la productividad.
Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como
una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más eficientes en
todas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos,
distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad.
Tal fue el éxito en Japón, que las 5´s constituyeron las bases y los primeros cimientos
para iniciar una infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los
distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, tales
como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español significa “mejoramiento
continuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total,
entre otros.

4
1. Las 5´s
1.1 Definición de las 5´s
La estrategia de las 5´s es una metodología práctica para el establecimiento y
mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar
las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado
por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que resumen tareas simples
que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.
Las tres primeras palabras indican acciones simples y rutinarias, y las dos últimas
palabras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias en estado óptimo el
desarrollo de las tres primeras, incorporándolas en actividades cotidianas de manera
natural y hacerlas una costumbre.
1.2 Beneficios de las 5´s
 Mejora la calidad.
 Mejora la productividad.
 Mejora la seguridad.
 Mejora el ambiente de trabajo.
 Favorece el desarrollo de la comunicación.
 Desarrolla la creatividad.
 Desarrolla la autoestima.

5
 Desarrolla el aprendizaje organizacional.
Cuando se logra una implementación efectiva de las 5´s se observa una mejora
generalizada en la productividad, debido a la optimización de procesos y la eliminación
de:
 Las actividades que no agregan valor.
 Los desperdicios y productos defectuosos.
 Las averías.
 Los accidentes.
 El nivel de inventarios.
 Los movimientos y traslados inútiles.
 El tiempo para localizar herramientas y materiales.
Aplicar las 5´s no significa trabajar más; al contrario: Al estar ordenados los
elementos necesarios para trabajar en un ambiente despejado y limpio, el tiempo
requerido para realizar las tareas es menor.
2. Seiri (Clasificar)
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos
del lugar de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es
verdaderamente útil para determinada labor y a la vez establecer un sistema de control
que facilite la identificación y el retiro o eliminación de los elementos que no se utilizan.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
 ¿Es necesario este elemento?
 ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
 ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
2.1 Actividades
 Clasificar
 Seleccionar
 Descartar
 Eliminar

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2.2 Objetivos
 Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios.
 Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones.
 Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros.
 Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios.
2.3 Beneficios
Los beneficios en las acciones Seiri es preparar los lugares de trabajo para que estos
sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está
relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente
de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar
el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
“Solo lo que se necesita, solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita.”
 Libera espacios ocupados por cosas innecesarias.
 Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros
elementos de trabajo.
 Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos,
herramientas, moldes y otros.
 Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar
almacenados prolongadamente en sitios mal organizados.
 Mejora el control de los inventarios que se van agotando.
 Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros.
 Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo.
 Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados.
 Incrementa los movimientos de traslado de un lugar a otro de manera efectiva.
3. Seiton (Ordenar)
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la
búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez
que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar

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el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios se
requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad.
3.1 Actividades
 Ordenar
 Acomodar
 Organizar
 Rotular
3.2 Objetivos
 Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos
 Mejorar la identificación de los objetos
 Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro
3.3 Beneficios
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones
industriales.
Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de
las áreas de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de sus
elementos en óptimas condiciones.
 Acceso rápido a elementos de trabajo
 La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad
 Mejora la imagen de la planta
 Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales
 Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de
tránsito y áreas peligrosas

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4. Seiso (Limpiar)
Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las
instalaciones de la empresa. Implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza, identificando los problemas de fugas, averías o fallas.
Trabajar en un lugar donde la limpieza es una norma de conducta nos proporcionara
mayor vida útil de los equipos y maquinaria, reducción de interrupciones por fallas en
los equipos y la maquinaria, menor índice de accidentes y mejor ambiente de trabajo.
4.1 Actividades
 Limpiar
 Lavar
 Inspeccionar
4.2 Objetivos
 Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en
el lugar de trabajo
 Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias
 Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones
 Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas
 Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro
4.3 Beneficios
Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad para producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable permanente, sino hacer una
inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo de identificación de las
fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen acciones
para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado
el área de trabajo.
“Un lugar impecable no es el que más se limpia, sino el que menos de ensucia.”
 Reduce el riesgo potencial de accidentes

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 Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos
de trabajo
 Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas
 Aumenta la funcionalidad del equipo
 Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y
contaminación
5. Seiketsu (Estandarizar)
Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fin de mantener
los objetivos y logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas
que permitan elevar los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo.
Con la estandarización de las actividades de clasificación, orden y limpieza, se trata de
mantener la eficacia de Seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación
similar a la inicial o aún peor.
5.1 Actividades
 Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)
 Mantener con esmero las tres primeras “S”
5.2 Objetivos
 Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el
lugar de trabajo
 Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores
 Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras
 Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento
diario
5.3 Beneficios
Con la estandarización se lograra que los procedimientos, las prácticas y las actividades
se ejecuten consistentemente y regularmente para asegurar que la selección,
organización y la limpieza sean mantenidas en las áreas de trabajo.

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Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas que
aparentemente son invisibles y revelar anomalías que ocasionen un lugar desordenado
y sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas.
“Decir lo que haces, y hacer lo que dices, siempre.”
 Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo
 Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente
 Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
6. Shitsuke (Disciplina)
La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su
aplicación hace que evolucionen las 4´s anteriores. Además demostrar un espíritu
proactivo que impulse la realización de las actividades de mejora, teniendo la certeza
que los beneficios serán mayores cuando existe una consistencia en lo que se hace,
tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan grandes y
mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la
empresa obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad.
6.1 Actividades
 Respetar las reglas por convencimiento propio
 Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica
 Disciplina
6.2 Objetivos
 Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres
 Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/deberes
 Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas
 Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras
 Capacitar al personal en planes de mejoras

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6.3 Beneficios
Shitsuke convierte en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo
se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos
sea excelente.
“Lo difícil no es llegar, sino mantenerse”
 Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa
 Se crea una disciplina para cambiar hábitos
 Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas
 Mejora el aspecto del sitio de trabajo
 Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de
trabajo

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Segunda Parte
El Sistema de Producción
Toyota

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1. Antecedentes
Sistema de Producción Toyota
El Sistema de Producción Toyota, desarrollado y promovido por Toyota Motor
Corporation, ha sido adoptado, tras la crisis petrolera de 1973, por numerosas
compañías japonesas. Aunque su principal propósito es la reducción de costes, el
sistema ayuda además a mejorar el ratio de rotación de capital (cifra total de ventas
sobre el total de activos) y a incrementar la productividad global de la empresa.
El sistema Toyota resulta ventajoso incluso en periodos de bajo crecimiento, reduciendo
los costes al eliminar totalmente personal y las existencias innecesarias. La idea básica
es obtener solo el tipo requerido de unidades en el tiempo y cantidad que se necesiten.
Además se consiguen otros tres sub-objetivos orientados al logro del objetivo principal:
 Control Cuantitativo: Al permitir la adaptación, en cantidad y variedad, a las
fluctuaciones diarias y mensuales de demanda.
 Calidad Asegurada: Al tener la certeza que cada proceso únicamente
proporciona al proceso siguiente unidades aceptables.
 Respeto por la Dimensión Humana: En cuanto el sistema utiliza recursos
humanos para alcanzar sus objetivos de costes.
Estos tres sub-objetivos no pueden existir ni conseguirse independientemente, sino que
cada uno de ellos incide en los demás y en el objetivo primario de la reducción de
costes. La finalidad básica no puede conseguirse sin alcanzar los sub-objetivos y a la
inversa.
2. Conceptos clave
 Just in Time: producir las unidades necesarias en cantidad y tiempo preciso.
 Autocontrol de los defectos (Jidoka): sirve de soporte al concepto de
producción oportuna, al impedir la fabricación de unidades defectuosas que
perturbarían el proceso siguiente.
 Flexibilidad en el trabajo (Shojinka): Supone la variación del número de
trabajadores en función de las variaciones de la demanda.
 Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku): Aprovechamiento de las
sugerencias del propio personal.

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Para hacer realidad estos conceptos, Toyota ha establecido los siguientes sistemas y
métodos:
1. Sistema Kanban para conseguir la producción Just In Time.
2. Método de nivelación de la producción para adaptarse a las modificaciones de
la demanda.

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3. Reducción del tiempo de preparación para disminuir a su vez el plazo de su
fabricación.
4. Estandarización de operaciones para conseguir el equilibrado de la cadena.
5. Disposiciones de la maquinaria (distribución en planta) y polivalencia del
personal según el concepto de flexibilidad del trabajo.
6. Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de
sugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores
(Círculos de calidad).
7. Sistema de control visual para la puesta en práctica del concepto de
autocontrol.
8. Sistema de “gestión por funciones” para promover la Calidad Total en la
compañía.
2.1 Producción Just in Time
Expresa la idea de producir las unidades necesarias en cantidad y tiempo preciso, por
ejemplo, en el proceso de montaje de piezas para la fabricación de un automóvil, los
tipos necesarios de elementos a ensamblar llegaran a la cadena de montaje, como
resultado de procesos anteriores, en tiempo y cantidad adecuados. Si esto se consigue
en el conjunto de la empresa, se eliminaran totalmente las existencias innecesarias, no
requiriéndose almacenes excesivos, reduciéndose además los costes de transporte y
mejorando el ratio de rotación capital.
El Sistema Toyota considera el flujo de producción en el sentido inverso, es decir, el
personal que interviene en un proceso dado, habrá de acudir al proceso anterior para
recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuado, para que dicho
proceso anterior solo unidades en cantidad suficiente para reemplazar las que ha
entregado.
2.2 Kanban
El tipo y cantidad de unidades de anotan en una ficha llamada Kanban, que se envía
desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que todos los procesos se
conecten entre sí.
El Kanban apoya en los siguientes elementos:

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 Nivelado de la producción
 Reducción del tiempo de preparación
 Distribución en planta de la maquinaria
 Estandarización de tareas
 Mejora de métodos
 Autocontrol
Un Kanban es usualmente, una ficha introducida en una funda rectangular de plástico.
Se usan por lo general dos tipos:
Kanban de Transporte: indica la cantidad de unidades a recoger del próximo proceso.
Kanban de Orden de Producción: Señala la cantidad a producir en el proceso
anterior.
Contribuyen a la información sobre las cantidades a emplear y producir para lograr el
“Just in Time”
2.3 Nivelado de la Producción
Es la piedra angular del Sistema de Producción Toyota, pues es la condición principal
exigida por la fabricación según el sistema Kanban. En síntesis, el nivelado de la
producción minimiza las variaciones en la cantidad de cada elemento en cada uno de
los subconjuntos ensamblados.
Una ventaja del nivelado de producción radica en la posibilidad de adaptación a las
variaciones de la demanda, cambiando la frecuencia de los lotes de producción sin
alterar su tamaño en cada proceso o ajustando la producción mediante Kanban. Para
conseguirlo es necesario reducir el plazo de fabricación de los diversos tipos de
productos, y a su vez acortar el tiempo de preparación para minimizar el tamaño del
lote.
2.4 Problemas de Preparación
La mayor dificultad radica en la preparación de la maquinaria, por lo que resulta
importante preparar con anterioridad los dispositivos auxiliares y materiales a usar, así
como retirar los dispositivos anteriores después de la colocación de los nuevos y poner

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en marcha la maquinaria. Esta fase de preparación se denomina preparación maquina
en marcha.
El trabajador debe tratar de convertir en cuanto sea posible el tiempo de la fase
preparación maquina parada en preparación maquina en marcha.
2.5 Diseño de Procesos
En el sistema denominado multiproceso, un trabajador maneja varias máquinas en
diversos procesos, eliminando el concepto de trabajador especializado y convirtiéndolo
en trabajador polivalente. El trabajo en cada uno de estos procesos continuara solo
cuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo. Como resultado, la
entrada de cada unidad en la línea se ve compensada por la terminación de otra unidad
de producto. Este tipo de producción recibe el nombre de producción y transporte pieza
a pieza. Lleva consigo las siguientes ventajas:
Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existencias innecesarias.
El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el número de trabajadores
necesarios incrementando la productividad.
Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de
la fábrica y percibir mejor el sentido de sus labores.
Esto permite al trabajador integrarse en un equipo, haciendo posible la ayuda unos a
otros.
2.6 Estandarización de Tareas
La estandarización presenta dos tipos de hojas de normas:
Hoja de Ruta Estándar de Operaciones. Que aparece como ficha hombre – máquina
corriente y
Hola Estándar de Operaciones. Que se coloca en la fábrica para que todos los
trabajadores la vean. Especifica el ciclo estándar, la ruta estándar de operaciones y el
estándar de trabajo en curso.
El ciclo estándar de fabricación es el tiempo estándar especificado en minutos y
segundos e que cada línea debe fabricar un producto, partiendo de que la producción
mensual necesaria viene previamente determinada por la demanda.

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Producción necesaria diaria = Producción mensual necesaria / Días de trabajo al mes
Ciclo estándar de fabricación = Horas de trabajo al día / Producción necesaria diariamente
La oficina central planificadora informara, en el mes anterior, a cada departamento de
fabricación la cantidad necesaria diariamente y sobre el ciclo estándar de fabricación. A
su vez, el responsable de cada proceso determinara el número de trabajadores
necesarios para producir una unidad en un tiempo estándar. Así, el conjunto del
personal de toda la fábrica se redistribuirá para conseguir el funcionamiento con el
menor número posible de trabajadores.
La ruta estándar de operaciones indica la secuencia de operaciones a realizar por un
trabajador polivalente. Contiene las instrucciones para que el trabajador recoja el
material, lo coloque en su máquina y lo retire tras el trabajo de la máquina,
consiguiendo así el equilibrio de la línea, puesto que cada trabajador terminara el
conjunto de sus operaciones dentro del ciclo estándar de tiempo
La cantidad estándar de trabajo en curso es la cantidad mínima de trabajo en una línea
de producción que incluye necesariamente el que está realizando se en las máquinas.
Teóricamente, si el transporte entre procesos fuera instantáneo, no sería necesario
mantener existencias.
2.7 Autocontrol (Jidoka)
Se orienta a generar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la
maquinaria o de la línea de producción. No significa automatización, sino detección
autónoma de anormalidades en el proceso.
La máquina dotada de control autónomo es una maquina con un dispositivo de parada
automática, con lo que se evitan los defectos de la producción en serie y detectar fallos
inmediatamente. El mecanismo denominado “a prueba de errores” (“Bakayoke” o
“Pokayoke”) previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos de
comprobación instalados en instrumentos y útiles.
El autocontrol se extiende a las cadenas de producción. Si algo anormal ocurre en la
línea de producción, el trabajador pulsa un botón de parada, deteniendo el conjunto de
la línea. El “Andon” desempeña un papel importante en este sentido, siendo un
ejemplo claro del “Sistema de control visual”. Se denomina “Andon” a un conjunto de

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luces que indican los errores o fallos y la parada de la línea de fabricación. Si algún
trabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea, enciende una luz
amarilla en el Andon. Si tiene que parar la línea por algún problema en la maquinaria,
enciende una luz roja. En resumen, el autocontrol es un mecanismo que indica por sí
mismo cualquier funcionamiento anormal en el proceso.
2.8 Mejora de Métodos.
El proceso para la consecución del control cuantitativo, calidad asegurada y respeto
por la dimensión humana se logra principalmente con la mejora de métodos.
Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras por
medio de un grupo reducido denominado círculo de calidad. Evita las repeticiones de
trabajos o maquinas defectuosas y, finalmente promueve el respeto por la dimensión
humana, permitiendo a cada trabajador participar en el proceso de producción.
3. Resumen
El propósito básico del Sistema de Producción Toyota es el aumento de resultados
mediante la reducción de costes, a través de la total eliminación de existencias y el
personal innecesarios. El concepto de costes es, en este sentido, muy amplio. Son,
esencialmente, cualquier gasto pasado, presente o futuro, a deducir de los ingresos por
ventas para calcular el beneficio. Por tanto, los costes incluyen no solo los de
fabricación (reducidos al disminuir la mano de obra) sino también los administrativos,
los de capital (reducidos al disminuir las existencias) y los de ventas. Para conseguir la
reducción de costes, la producción debe adaptarse de modo ágil y flexible a los
cambios de la demanda del mercado sin costosas ineficiencias.
Este ideal se pone en práctica mediante el concepto de producción “Just in Time”,
produciendo lo necesario, en las cantidades y tiempo adecuados. En Toyota se ha
desarrollado el sistema Kanban como medio para organizar la producción durante un
mes y gestionarla Just in Time. Para instrumentar el sistema Kanban, a su vez, la
producción debe nivelarse en cantidad y variedades a usar por la cadena final de
montaje. Este nivelado requerirá generar el plazo de fabricación, puesto que
diariamente habrán de fabricarse con prontitud diferentes elementos. Esto puede
conseguirse a través de la producción de lotes reducidos o producción y transporte por

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unidades. La producción en pequeños lotes se conseguirá acortando el tiempo de
preparación de máquinas y la producción y transporte pieza a pieza, que puede
lograrse gracias al personal polivalente que trabaja en una línea multiproceso. La hoja
de ruta estándar de operaciones asegurara la realización de todas las taras necesarias
para producir una unidad de producto en un ciclo de tiempo. El soporte de una
producción Just in Time con el cien por cien de unidades admisibles, se asegura por
medio del autocontrol (sistema de control autónomo de defectos). Finalmente, la
mejora de métodos contribuirá al conjunto del proceso modificando los estándares de
las operaciones, solucionando ciertos defectos, y por último, incrementando la moral de
los trabajadores.
4. El sistema Kanban y la producción Just In Time
El Kanban es un sistema de información que controla la cantidad y tiempo de
producción de los elementos que serán fabricados tanto en la fábrica como en el
exterior. El Kanban es un sub-sistema del proceso total de producción.
4.1 El sistema de arrastre (pull)
Lo primero que necesita método JIT es permitir a todos los procesos conocer con
precisión los tiempos y cantidades requeridas.
En los sistemas normales de control de producción, dicha condición se cumple
elaborando diversos programas para todos los procesos de fabricación y líneas de
montaje, de modo que cada proceso proporciona elementos al siguiente proceso
(sistema “push” o de empuje). Esto dificulta la adaptación a un cambio en la demanda,
pues se tendría que reprogramar simultáneamente el proceso de fabricación de cada
proceso, obligando a la compañía a mantener existencias en curso entre procesos para
absorber cambios en la demanda. Un sistema como este supone frecuentes
desequilibrios de almacén entre procesos, que suelen generar, cuando se produce
algún cambio, excesos en existencias, de capacidad de equipos y trabajadores.
El sistema Toyota cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (sistema de
arrastre o “pull”). Puesto que la línea de montaje final es la única que conoce con
precisión el tiempo y cantidad de elementos necesarios, será ella la que requiera del
proceso anterior suministros en cantidad y tiempo específico para el montaje del

21
vehículo, de modo que cada proceso producirá solo los elementos requeridos por el
proceso siguiente.
De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de
fabricación para el conjunto de procesos. Basta con informar a la línea de montaje final
los cambios en el programa de producción. Para transmitir a todos los procesos
anteriores la información sobre el momento y cantidad de elementos a producir, Toyota
utiliza el Kanban.
5. ¿Qué es el Kanban?
Se trata usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se usan dos
tipos principalmente:
Kanban de transporte: Especifica el tipo y cantidad de producto a retirar del proceso
siguiente.
Kanban de producción: Indica el tipo y cantidad a fabricar por el proceso anterior.
El Kanban de la figura 2.1 indica que el proceso anterior es el de forja y el acarreador
del proceso siguiente deberá dirigirse a la posición B-2 del sector de forja para retirar
piñones de transmisión. El proceso siguiente es el de mecanización. Cada caja contiene
20 unidades, siendo de tipo B las de esta caja y este Kanban el cuarto de los ocho
emitidos. El número de elemento supone una clave del mismo.
El Kanban representado en a figura 2.2 muestra que el proceso SB-8 de mecanización
debe producir el eje de cigüeñal para el coche tipo SX50BC-150, pieza que depositara
en el almacén F26-18.

22
5.1 Como utilizar los diferentes tipos de Kanban.
1. El operario de transporte del proceso siguiente se dirige al almacén del proceso
anterior con un jeep, llevando consigo los Kanban necesarios de transporte y
contenedores vacíos. Efectúa esta operación cuando en el buzón de Kanban de
transporte se acumule un número determinado de estos o haya pasado un
periodo regular de tiempo.
2. Al recoger las piezas del almacén A, el operario de transporte desea los Kanban
de producción adheridos a las unidades físicas en los contenedores (cada
contenedor lleva un Kanban) y lo deja en el buzón de recepción correspondiente,

23
posteriormente lleva los contenedores vacíos a un lugar designado en el proceso
anterior.
3. Adhiere un Kanban de transporte de los que llevaba por cada Kanban de
producción despegado, comparando los datos de los Kanban de ambos tipos.
4. Cada Kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzón, al
iniciarse el trabajo en el proceso anterior.
5. En el proceso anterior, las órdenes del Kanban de producción deberán recogerse
de su buzón de recepción cada cierto tiempo o al producir cierto número de
unidades, colocándose en el buzón de Kanban de producción en la misma
secuencia en que se hayan despegado del almacén A.
6. Se fabricaran las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los Kanban de
producción en su buzón.
7. Las unidades físicas recorren su proceso a la par que los Kanban
8. Completado el proceso de las unidades físicas, estas y los Kanban de
producción se dejaran en el almacén A con el fin de ser recogidas en su
momento por el proceso posterior.

24
Una cadena como la descrita, con los dos tipos de Kanban, debe establecerse de modo
continuo en los procesos precedentes , con los que cada proceso recibe las unidades
necesarias en el momento y cantidad adecuado, realizándose así la producción “Just in
Time” para cada proceso. La cadena de Kanban ayuda a equilibrar la línea de los
diferentes procesos, que producirán sus piezas de acuerdo a los ciclos de fabricación.
5.2 Reglas Kanban
1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas y en el momento oportuno.
a. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilización
del Kanban
b. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidad
mayor que el número de Kanban
c. Un Kanban deberá siempre adherirse al producto físico
2. El proceso precedente deberá fabricar productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente.
a. Ha de prohibirse una producción mayor que el número de fichas Kanban

25
b. Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de
piezas, la producción debe seguir la secuencia con que se han entregado
los diversos tipos Kanban.
3. La producción de elementos defectuosos nunca deberá pasar al proceso
siguiente
Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos
defectuosos, tendría lugar una parada de línea, al no tener unidades extra en
existencia y devolvería dichos elementos al proceso anterior. La parada de la
línea de producción seria obvia y visible para todos. El sistema se basa en la
idea del autocontrol y su propósito es simplemente evitar la repetición de los
defectos.
4. El número de Kanban debe minimizarse
Puesto que le número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de
un elemento, habrá de mantenerse tan pequeño como sea posible. En opinión de
Toyota, el incremento en el nivel de existencias es el origen de todo tipo de
despilfarros.
5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas
fluctuaciones de la demanda (Ajuste de la producción mediante Kanban).
Cada proceso conoce la cantidad que tiene que producir cuando la orden
Kanban de producción se despega de su contenedor de almacén. Únicamente la
línea final de montaje recibe una secuencia programada para la producción
diaria. Como resultado, incluso si el plan mensual predeterminado señalara la
fabricación de seis unidades de A y cuatro de B diarias, tal proporción puede
modificarse al final del día. Sin ninguna instrucción, para cambiar todos los
procesos del plan, cada uno de ellos se adapta de modo natural a la demanda
del mercado y a las exigencias de la producción, de acuerdo con el número de
Kanban.

26
5.3 Otros tipos de Kanban
Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento, que debe
recogerse inmediatamente después de su uso.
Kanban de emergencia. Se emite cuando se requieran elementos o materiales para
hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios
o un esfuerzo especial en operaciones de fin de semana.
Kanban orden de trabajo. Se dispone para una línea de fabricación específica y se
emite con ocasión de cada orden de trabajo.
Kanban único. Se emite este tipo de Kanban para procesos que están estrechamente
vinculados entre sí, que pueden verse como un proceso único.
Kanban común. Un Kanban de movimiento puede usarse también como Kanban de
producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el
mismo supervisor.
6. El nivelado de la producción, adaptación a los cambios de demanda y
reducción de existencias.
En las ventas, el concepto Just in Time se pone en práctica proporcionando los
productos vendibles solo en cantidades vendibles. A esta situación se llega como una
producción adaptable con rapidez a las modificaciones de la demanda. Como resultado,
se obtendrá la eliminación del exceso de existencias de productos terminados.
El procedimiento para adaptar la producción a la demanda variable se denomina
nivelado de la producción. Mediante esto, una línea de producción no fabricara un
tipo único de producto en grandes series; sino que producirá muchas variedades diarias
como respuesta a la demanda cambiante de los consumidores, como consecuencia se
mantiene actualizada a producción y se reducen las existencias.
En la figura se analizan las dos fases del nivelado de producción. La primera fase
expresa la adaptación a los cambios en la demanda durante el año (adaptación
mensual); en la segunda fase, la adaptación a los cambios diarios de la demanda
durante el mes (adaptación diaria).

28
La adaptación mensual se conseguirá por medio de la planificación mensual de la
producción: la elaboración de un programa maestro de producción indica el nivel medio
diario de la producción en cada proceso de la fábrica, basándose en pronóstico de la
demanda a tres meses y en un pronóstico mensual.
La adaptación diaria se hace mediante la realización de las entregas diarias de la
producción.
La misión del sistema Kanban de nivelado de producción es que la producción diaria se
efectué mediante un sistema de arrastre: el Kanban y una secuencia del programa de
montaje. Solo combinando un montaje de modelos según un programa de secuencia en
línea, Toyota puede nivelar los pedidos a sus proveedores y submontadores.
6.1 Planificación mensual de la producción
La Toyota posee un plan anual de producción que indica el número de coches a fabricar
y vender en el año corriente, así como un plan mensual instrumentado en dos etapas,
en la primera se estiman los tipos y el número de coches con dos meses de anticipación
y después se determina un plan detallado con un mes de antelación. Tanto la
información estimada como la determinada se comunican a las empresas
subcontratistas. A partir del programa mensual de la producción, se establece el
programa diario de producción. En el sistema Toyota, este programa diario es
particularmente importante porque incorpora el concepto de nivelado de la producción.
El nivelado de la producción debe extenderse a dos áreas: la media de producción
diaria de un producto y a la cantidad media de cada variante de productos en total. Por
ejemplo: supongamos que la línea de fabricación del auto Corona tiene que producir
20,000 unidades; supongamos también que hay cuatro variantes principales en la
misma línea Corona y que el número de días laborables al mes es 20. La cantidad
media diaria de cada tipo se indica en el cuadro 4.2

29
Cuando el proceso de producción reciba el programa mensual con la producción media
diaria, debe adaptarse a la nueva información. Por ejemplo, la carga de una maquina se
fija ordinariamente en un 90% de su capacidad total y cada trabajador polivalente
maneja como mucho 10 máquinas. Si la demanda se incrementa, pueden contratarse
trabajadores temporales y cada trabajador podrá manejar más de diez maquinas al
100% de capacidad.
Toyota puede adaptarse en un plazo relativamente corto al incrementarse la demanda,
mediante horas extraordinarias que llenen el espacio libre entre el primer turno (de 8am
a 5pm) y el segundo turno (de 9am a 6am) consiguiendo un aumento de productividad
del 37.5%.
Por otro lado, si la demanda disminuye, la adaptación resulta considerablemente más
difícil. En los procesos de fabricación de piezas, se puede aumentar el número de
máquinas por operario y reducir los trabajadores eventuales. En la línea de montaje, el
ciclo de fabricación aumentara debido a la reducción de la demanda.
6.2 ¿Cómo usar los excedentes de mano de obra?
 Transferencia de trabajadores a otras líneas
 Disminución de horas extraordinarias
 Reuniones de círculos de calidad
 Prácticas en mejoras de preparación
 Mantenimiento y reparación de las maquinas
 Mejora de herramientas e instrumentos
 Reparación de escapes y fugas en la fabrica

30
 Fabricación de piezas que venían siendo adquiridas a los proveedores
El objetivo principal es la mejora del proceso para atender la demanda con un número
mínimo de trabajadores. Puesto que la empresa tiene normalmente exceso de
maquinaria, cuando la demanda se incrementa solo se necesitan trabajadores
eventuales para aumentar rápidamente la capacidad efectiva de producción.
Generalmente Toyota utiliza horas extra cuando incrementa la demanda y transferencia
de trabajadores cuando disminuye.
6.3 Relación entre órdenes decenales, orden diaria y secuencia de
programa
El pedido del vendedor se coloca en el programa de secuencias en la línea final de
montaje de la siguiente:
1. Llegada de un Programa decenal del vendedor a Toyota Motor Sales Co. Ltd.
2. Envió de un pedido diario (o una modificación diaria) del vendedor a Toyota
Motor Sales Co. Ltd
3. Envió de una orden diaria de Toyota Motor Sales Co. Ltd. A Toyota Motor Co.
Ltd.
4. Actualización del programa diario e secuencias a las fábricas de Toyota y a los
proveedores
Análisis de las etapas.
1. El mes se divide en tres periodos decenales y el pedido decenal llegara unos
siete días antes de que comience uno de tales periodos. Figura 4.3

31
Aunque el plan que determina la producción mensual se basa en una previsión de
ventas, los pedidos decenales de basan en una previsión más actualizada de las ventas
mensuales de los vendedores. De este modo, Toyota puede revisar sus cantidades
medias al preparar los programas de secuencias diariamente.
2. Cada día la oficina principal de Toyota Motor Sales Co. recibe los pedidos diarios
de todos sus distribuidores en el país. Estos pedidos u órdenes se reciben de
Toyota Motor Corp. cuatro días antes de la salida de cadena del coche en la
línea de montaje de carrocería. El plazo de entrega es muy corto para estas
órdenes. El vendedor basa actualmente estos pedidos (llamados modificación
diaria) en la demanda real de los consumidores, por tanto todas las órdenes o
pedidos se actualizan al minuto.
La orden diaria difiere del pedido decenal en que especifica de acuerdo con los
deseos concretos de los clientes, esto es, especifica y detalla las opciones y
preferencias que el vendedor puede no tener en su almacén. Toyota utiliza la
orden diaria para revisar sus órdenes decenales y basar en ellas sus
producciones y su entrega
3. El ordenador de Toyota Motor Sales Co. Clasifica las órdenes de los vendedores
según las variantes de los coches, esta información clasificación se
proporcionara a Toyota Motor Co. tres días antes de la salida de la cadena de los
coches. Esta es la cantidad de producción realmente necesaria.
4. Inmediatamente después de que Toyota Motor Co. Recibe la orden diaria de sus
vendedores asociados, prepara el programa para la línea de montaje de modelos
combinados y se envía dos días antes de que el automóvil salga de la cadena de
montaje.
Como resultado de este proceso de ordenación en cuatro fases, un coche saldrá de la
línea de montaje solo cuatro días después de que el vendedor haya enviado su pedido.
El plazo actual de fabricación es de solo un día, mientras que el transporte y
distribución será distinto según los clientes.

32
La adaptación diaria a la demanda actual de los diversos tipos de automóviles durante
un mes, constituye el ideal de la producción Just in Time, que requiere a su vez el
nivelado diario de las piezas retiradas de las líneas de submontaje y proveedores.
6.3.1 Reducción del plazo de fabricación
El ideal de Toyota de adaptación de la producción a las modificaciones diarias de la
demanda presenta, al final de cada mes, una diferencia del 10% entre las cantidades de
producción predeterminadas por el plan mensual y las emitidas diariamente mediante el
Kanban y el programa de secuencias.
A esta reducción del tiempo de fabricación pueden atribuírsele las siguientes ventajas:
 Toyota puede efectuar una producción orientada a los pedidos, de forma que se
requiera únicamente un corto plazo para entregar a un consumidor un coche
especifico.
 La empresa puede adaptarse con gran rapidez a las modificaciones de la
demanda, por lo que el volumen de existencias de productos terminados a
mantener por la división de ventas de Toyota podrá minimizarlos.

33
 Los stocks en curso pueden disminuir de modo significativo, al hacerse mínimo el
tiempo de producción no equilibrada entre los diferentes procesos y también por
la reducción del tamaño del lote.
 Cuando se lleva a cabo un cambio de modelo, la cuantía de los stocks obsoletos
es muy pequeña.
El tempo de ejecución de un producto -suponiendo que la fabricación se lleve a cabo en
una fábrica multiproceso- consta de tres componentes: tiempo de elaboración para
proporcionar un lote a cada proceso, tiempo de espera entre procesos y tiempo de
transporte entre procesos.

34
Bajo las exigencias de la producción nivelada, en Toyota todos los procesos están
orientados a producir y transportar una sola pieza por cada línea hasta que salga de la
línea final de montaje. Además el inventario de cada proceso, tanto entre maquinas
como entre procesos se reducirá idealmente a una sola pieza. Todas las secciones
tienen como ideal evitar cualquier lote de producción y transporte.
6.3.2 Reducción del tiempo de espera
El tiempo de espera es el tiempo que tardan los productos terminados del proceso
anterior excluyendo el tiempo de transporte.
El tiempo de espera se origina por el desequilibrio en el tiempo de producción entre
procesos; para evitarlo, se procura que la producción entre procesos sea igual en
cantidad y tiempo. También habrá de aplicarse el movimiento de ayuda mutua, que se
origina en el punto de enlace entre trabajadores y/o procesos, de modo que los
trabajadores puedan prestarse ayuda unos a otros.
Para reducir el tiempo de transporte es preciso minimizar el tamaño de los lotes del
proceso precedente. Para lograr esto se analiza la distribución de las maquinas en
planta junto con la adopción de medios rápidos de transporte.
6.3.3 Reducción del tiempo de preparación
Toyota utiliza un concepto denominado preparación de un digito. Esto es, preparar un
producto en un máximo de 9 minutos y 59 segundos. Para lograr esto, se requiere de
un cambio de actitud en todos los trabajadores mediante los llamados grupos QC
(Círculos de Calidad) o ZD (Cero Defectos). El logro de mejoras en los tiempos de
preparación y el consiguiente aumento de la moral hacen posible que los trabajadores
acepten retos similares en otras áreas de la fábrica; este es un importante beneficio
adicional de la reducción de tiempo de preparación.
Conceptos de preparación:
 Distinguir la preparación con maquina parada de la preparación con la maquina
en marcha.
 Convertir cuanto sea posible de preparación maquina parada en preparación con
la maquina en marcha
 Eliminar los procesos de ajuste

35
 Suprimir la fase de preparación misma
Técnicas de aplicación de los conceptos:
 Estandarizar las acciones de preparación con maquina en marcha
 Estandarizar solo los elementos necesarios en la maquina
 Utilizar una sujeción de manejo rápido
 Utilización de un instrumento suplementario
 Utilizar operaciones en paralelo
 Utilización de un sistema mecánico de preparación
7. La estandarización de operaciones puede conseguir una producción
equilibrada con el mínimo de trabajo
El primer objetivo radica en conseguir una alta productividad mediante un trabajo activo,
es decir realizar un trabajo eficiente sin movimientos inútiles. Para facilitar este objetivo
es importante una estandarización de las operaciones a realizar por trabajador, que se
denomina ruta estándar de operaciones.
El segundo objetivo es conseguir el equilibrado de la línea entre todos los procesos en
términos de tiempo de producción. Para ello se introduce en el estándar de operaciones
el concepto de ciclo de fabricación.
El tercer y último objetivo es que solo la cantidad mínima de trabajo en curso se tomara
como cantidad estándar de trabajo en curso, es decir, como el número mínimo de
unidades necesario para las operaciones estandarizadas a realizar por cada trabajador,
contribuyendo a eliminar los excesos de existencias en curso.
Para el logro de los tres objetivos, la estandarización de operaciones consta de: ciclo
de fabricación, ruta estándar de operaciones y cantidad estándar de trabajo en
curso.
Además de estos objetivos, se establece la producción de artículos eliminando la
posibilidad de accidentes como los defectos en la producción, En consecuencia se
estandarizan también las rutas y puestos para lograr la seguridad y calidad de los
productos.

36
7.1 Determinación de los componentes de la ruta estándar
 Determinar el ciclo de fabricación
 Determina el tiempo de ejecución por unidad
 Determinar la ruta estándar de operaciones
 Determinar la cantidad estándar de trabajo en curso
 Preparar la hoja estándar de operaciones
7.2 Determinación del ciclo de fabricación
Es la duración del periodo en que debe producirse una unidad de producto. Se
determina a partir del tiempo efectivo diario de operación y la cantidad de producción
diaria requerida.
Ciclo de fabricación = Horas de trabajo al día / Producción
necesaria diariamente
Establecimiento del tiempo de ejecución por unidad
Se determina para cada proceso y cada pieza o elemento.
N= T/(C+m)
N= Capacidad de producción
C= Tiempo de ejecución por unidad
m= Tiempo de preparación por unidad
T=Tiempo total de operación

38
7.4 Establecimiento de la ruta estándar de operaciones
Es el orden de las acciones a llevar por trabajador en un ciclo de tiempo dado. Indica el
orden en que debe tomarse la pieza, colocarla en la máquina y retirarla una vez

39
procesada. En segundo lugar, indica la secuencia de operaciones que el trabajador
polivalente debe ejecutar en varias máquinas durante un ciclo.
7.5 Determinación de la cantidad estándar de trabajo en curso
Es la cantidad mínima necesaria en curso de la línea de producción, se compone del
trabajo situado entre las maquinas, así como del asignado a cada máquina.
 Si la ruta de operaciones sigue el mismo orden de la secuencia del proceso, solo
es necesario el trabajo en curso en cada máquina y no será preciso mantener
trabajo entre maquinas.
 Sin embargo, si la ruta de operaciones sigue un orden opuesto al de la secuencia
del proceso, resulta necesario mantener entre maquinas al menos una unidad de
trabajo
Al determinar la cantidad estándar de trabajo, deben tomarse en cuenta los siguientes
puntos.
 La cantidad necesaria para comprobar la calidad del producto en las situaciones
necesarias del proceso.
 La cantidad a mantener hasta que la temperatura de una unidad salida de la
maquina precedente descienda a cierto nivel.
La calidad estándar a mantener debe ser tan pequeña como sea posible, dada la
necesidad de reducir costes de almacenaje. El control visual para comprobar la calidad
del producto y las mejoras en el proceso se llevaran a cabo más fácilmente al hacerse
más evidentes los defectos.
7.6 Preparación de la hoja estándar de operaciones
Es el documento final necesario en Toyota para la estandarización de operaciones.
Debe contener los siguientes elementos:
 Ciclo de fabricación
 Ruta de operaciones
 Cantidad estándar de trabajo en curso
 Tiempo neto de operación
 Posiciones para control de calidad del producto

40
 Posiciones para prestar atención a la seguridad del trabajador
Cuando una ficha estándar de operaciones se sitúa de modo que cada trabajador del
proceso pueda contemplarla, puede usarse para el control visual en las siguientes tres
áreas
 Como guía para cada operario
 Ayuda al supervisor en su comprobación para asegurar que cada trabajador
sigue el estándar
 Ayuda al directivo superior a evaluar la habilidad del supervisor
8. La mejora de medios ayuda a incrementar la productividad y la moral de los
trabajadores
En Toyota el conflicto entre productividad y humanismo se ha resuelto mediante
mejoras en cada unidad de trabajo llevadas a cabo por grupos reducidos denominados
círculos de control de calidad.
Las mejoras son varias:
 Perfeccionamiento de operaciones manuales para eliminar movimientos inútiles

41
 Introducción de maquinaria nueva o más perfeccionada para eliminar mano de
obra
 Uso más adecuado de materiales y suministros
8.1 Mejora de las operaciones manuales
En cualquier fábrica, todas las operaciones pueden clasificarse en tres categorías:
De carácter innecesario: Acciones inútiles que deben ser eliminadas de inmediato, por
ejemplo: tiempos de espera, almacenamiento de productos intermedios y transportes
dobles.

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Operaciones sin valor añadido: Operaciones esencialmente inútiles pero necesarias
en los actuales procesos de operaciones. Para eliminar estas operaciones será
necesario hacer cambios en la distribución en planta de la línea.
Operaciones netas para incrementar el valor añadido. Operaciones de proceso o de
transporte que aumentan el valor de las materias primas. Pueden llevarse a cabo en la
fábrica operaciones correctivas para reparar o sustituir productos, herramientas o
equipos defectuosos
8.2 Sistema de sugerencias
Este sistema usa las ideas generadas por los empleados en los denominados círculos
de calidad, el espíritu y propósito se expresan en el slogan “Buenas ideas, buenos
productos”.
Cuando uno de los trabajadores del grupo expone un problema al supervisor, sigue los
pasos siguientes:
 Definición del problema
 Examen del problema
 Generación de ideas
 Sumario de ideas
 Enjuiciamiento de la propuesta
Todas las sugerencias se recogen y son sometidas a evaluación, pudiendo ser
recompensadas en forma monetaria con una suma de 5,000 a 20,000 yenes.
El sistema de sugerencias presenta las siguientes ventajas:

43
 Opera mediante los trabajadores individuales o los QC, donde las propuestas se
atienden sincera e inmediatamente.
 Las propuestas se examinan mensualmente y los resultados se anuncian de
inmediato.
 El proceso de evaluación establece una relación estrecha entre trabajadores y el
staff profesional.
8.3 Los círculos de control de calidad (Quality Control)
Está formado por un grupo reducido de trabajadores que buscan soluciones a los
problemas de su respectiva sección.

44
Estructura del Círculo de Calidad

45
Los círculos de calidad no se limitan solo a la calidad de los productos, también se
consideran la reducción de costes, mantenimiento, seguridad, contaminación industrial
y recursos alternativos

46
9. El control autónomo de defectos asegura la calidad del producto
El control de calidad QC o calidad asegurada QA se define como el desarrollo, diseño,
fabricación y servicio de productos que satisfagan las necesidades del cliente al coste
más bajo posible.
9.1 Autocontrol (Jidoka)
Jidoka tiene dos significados. Uno de ellos se refiere a la automatización en el sentido
usual: cambio de un proceso manual por uno mecanizado, pero al no contar con un
mecanismo de retroalimentación que detecte errores podría fabricar un gran número de
piezas defectuosas.
EL segundo significado de Jidoka es “control automático de defectos”. Para distinguir
entre ambos significados, al segundo suele llamarse Nimbennoaru Jidoka
“automatización con mente humana”.
En todo caso es predominante una técnica para detectar y corregir defectos de la
producción e incorpora siempre los elementos siguientes:
 Un mecanismo que detecta anormalidades o defectos
 Un mecanismo que detiene la línea de producción o la maquina cuando suceden
defectos

47
De este modo se hace imposible que las piezas defectuosas pasen inadvertidas en la
línea.
El autocontrol tiene otros componentes y efectos importantes: reducción de costos,
producción aceptable y aumento del respeto por la dimensión humana.

50
10.Las Siete Eficacias: Relación de las 5’s con el Sistema de Producción
Toyota

51
Síntesis
Las 5’s
Constituyen una filosofía o metodología para establecer y mantener el orden, la
limpieza y el hábito.
Prevalece el principio de “un lugar para cada elemento que interviene en el trabajo”,
eliminándose aquellos que no tienen utilidad, con lo cual se gana espacio físico, el flujo
es más rápido y los elementos de trabajo se encuentran rápidamente.
Podríamos definir las 5’s como un estado ideal en el que:
 Los materiales o elementos innecesarios se han eliminado.
 Todo se encuentra ordenado e identificado.
 Se han eliminado las fuentes de suciedad.
 Saltan a la vista las desviaciones o fallos.
 Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
Beneficios que aportan las 5’s:
1. Optimización de espacios
2. Reducción de costos
3. Mejora de la calidad de los productos
4. Menos averías.
5. Menor nivel de existencias o inventarios.
6. Menos accidentes.
7. Cooperación y trabajo en equipo.
Sistema de Producción Toyota
El principal objetivo del Sistema de Producción Toyota ha sido el incrementar la
productividad y reducir los costos a través de una incansable y sistemática eliminación
del desperdicio, identificados como:
1. Sobreproducción
2. Tiempo de espera
3. Tiempo de transporte

52
4. Procesos de producción innecesarios
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Fabricación de productos defectuosos
El Sistema de Producción Toyota es mucho más que un conjunto de técnicas, pues su
esencia radica en una cultura organizacional que tiene por fundamento una incansable
búsqueda de la mejora y la atención a los detalles para transformar las necesidades de
los clientes en características tangibles de los productos.
Fundamentos del Sistema de Producción Toyota
Just in Time (Justo a Tiempo)
Es un sistema en el que los pedidos de los consumidores se traducen en solicitudes de
producción a la fábrica. Al llegar el pedido, cada uno de los procesos fabrica
exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer el pedido.
El método Just in Time permite:
 Incrementar la productividad
 Reducir del costo de la gestión
 Prevenir la sobreproducción
 Evitar volúmenes de inventario innecesarios
Kanban
Operativamente, es la herramienta que permite el funcionamiento de Just in Time.
Técnicamente, es un conjunto de tarjetas plásticas que permite a los operarios
comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.
Jidoka
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso de
manufactura. Para lograr esto, se otorga a las máquinas de producción la capacidad de

53
detenerse cuando ha terminado su trabajo o bien cuando existe un problema. Jidoka es
también conocido como automatización con un toque humano.
Un complemento operativo de Jidoka son las señales Andon o alarmas. Cuando un
equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma que
señala el lugar del problema y la línea de producción se detiene, permitiendo a los
operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomalía.
Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a prueba
de errores. La esencia de Poka-yoke es diseñar los productos y procesos de tal manera
que sea muy difícil o imposible equivocarse.
La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de desperdicios:
1. La máquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre
producción.
2. La máquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboración
de productos o partes defectuosas.
Círculos de Calidad
Es un método de mejora continua (Kaizen), que permite a la organización optimizar sus
operaciones gracias a la colaboración de todos sus miembros, que constantemente
revisan, evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.
El éxito radica en que las mejoras encontradas son comunicadas al resto de la
organización y estandarizadas, para transformarse en la nueva forma “normal” de
trabajo evitando así regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de trabajar.
Nivelado de la Producción
Todo se encuentra organizado para procesar pequeños lotes o incluso una pieza a la
vez. Debido a esto resulta impráctico programar la producción en grandes corridas
como en el método tradicional. Por éste motivo se “nivela la carga” repartiendo la
cantidad de productos a fabricar dependiendo de la demanda.
Estandarización
La estandarización es aplicada a las formas de trabajo y estándares de calidad
aceptada de productos, otorgando así, uniformidad a los procesos.

54
Algunas de las herramientas más utilizadas para implementar la estandarización en las
organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado.
Posiblemente los beneficios más importantes de la estandarización son los que
relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarización permite:
 Comunicar al resto de la organización como ejecutar el trabajo usando un
nuevo método más productivo.
 Evita recaer en formas menos efectivas de hacer el trabajo.
 Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace más sencillo
analizarlos para buscar mejoras.
Visto de esta manera la estandarización no significa documentar los procesos para
dejarlos “fijos” sino que se convierte en la plataforma sobre la cual se plasma y
enriquece el aprendizaje de la organización.

55
Conclusión
Las 5’s es una metodología que genera excelentes resultados pero que implica grandes
compromisos por parte de todos los trabajadores de las empresas que han decidido
implementarla. Al aplicarse correctamente con orden, disciplina, constancia y paciencia,
se transforma en una ventaja competitiva, pues produce grandes beneficios al fomentar
una mejora continua en calidad, productividad, ambiente laboral y el trabajo en equipo.
Como parte de nuestra investigación, centramos nuestra atención a la empresa
automotriz Toyota, tomándola como ejemplo de aplicación. Pudimos notar que el éxito
de esta empresa radica en el Sistema de Producción Toyota, pues implementa de forma
efectiva varias metodologías de control de calidad, entre ellas las 5’s.
La metodología de las 5's no se restringe solamente a las empresas, puesto que es
posible usarla en cualquier lugar gracias a que no necesitamos grandes recursos
económicos y que todos podemos aplicar los conceptos que componen esta sencilla
pero eficiente herramienta. El punto clave para hacer funcionar las 5’s radica en la
voluntad y actitud de las personas involucradas.
Las 5's forman parte de una ideología que está siempre en búsqueda de la mejora
continua, por lo que toda empresa debe considerar esta metodología como una opción
para ser más competitiva.
Por último, con este proyecto reforzamos el conocimiento que teníamos sobre la
metodología 5’s, además aprendimos a utilizar las herramientas necesarias para buscar
información, para evaluar nuestras fuentes y todo el procedimiento que nos dirigió a
realizar un buen trabajo de investigación.

56
Bibliografía
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Graw Hill.
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Universidad Tecnología Nacional.
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www.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_inicio.pdf
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Monden, Y. (1993) El Sistema de Producción Toyota. Buenos Aires: Macchi.
Piña, E. & Carrillo, R. (2007) La estrategia de las 5S. Venezuela.
http://gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sistemas/estrategia_5_S.pdf
Rodríguez, J.R. (2010) Manual: Estrategia de las 5S – Gestión para la mejora
continua. Tegucigalpa: Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación.
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Socconini, L. & Barrantes, M. (2005) El Proceso de las 5´s en Acción. México:
Norma Ediciones.

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