El documento describe las diversas funciones y responsabilidades que puede tener un Jefe de Ventas, las cuales varían dependiendo del tamaño de la empresa. En empresas grandes se enfoca principalmente en la dirección del equipo de ventas, mientras que en empresas más pequeñas puede ser responsable de más aspectos generales de las ventas y comercialización. También habla sobre la importancia de definir específicamente el puesto de trabajo de acuerdo a cada caso particular.

1. Las características de las funciones del Jefe de Ventas variarán mucho de una empresa a otra.
En las empresas grandes este puesto de trabajo puede consistir únicamente en dirigir, motivar
y controlar las actividades del equipo de ventas en el mercado. Todas las demás actividades
serían realizadas por otra personales (Jefes de Formación, Ejecutivos de Promoción...). En
empresas de tamaño medio o menores, puede llevar a la vez diversas funciones ejecutivas y
ser responsable de muchos aspectos más generales de las ventas y de la comercialización en
general.
Lo mismo nos ocurrirá, por tanto, si intentamos hacer una lista de las responsabilidades que un
Jefe de Ventas pudiera tener. Puede llevar a cabo todas estas funciones por sí mismo o puede
delegar su responsabilidad en otros. La especificación del puesto de trabajo tendría que ser
definida de acuerdo con las circunstancias de cada caso en particular.
INVESTIGACIÓN
El proceso en el cual se originan los descubrimientos no suele comprenderse de una manera
clara. La suerte y la intuición juegan su parte, pudiéndose decir que la evaluación objetiva y la
investigación son sus constantes compañeras.
Se han realizado extensos estudios en torno a cómo trabaja la mente humana; pero, también,
han producido sus frutos. El ordenador electrónico es lo más aproximado que se ha logrado en
el proceso de creación de la inteligencia artificial. Pero el ordenador requiere instrucciones
completas e información detallada y exacta para funcionar. La mente humana, por el
contrario, puede realizar suposiciones bastante exactas cuando se encuentra ante datos
adecuados tanto en cantidad como en calidad. A este proceso misterioso le llamamos
intuición. Algunas personas niegan su existencia o su valor y, de hecho, el adjetivo "intuitivo"
se emplea a veces como sinónimo de "mal informado" o "irracional"; pero puesto que la
omniescencia nos ha sido negada para siempre, no tenemos más remedio que apoyarnos, en
cierta manera, en la intuición. Cuantos más informes poseamos y cuanto más elevada sea su
calidad, más probable es que lleguemos a conclusiones acertadas.
No puede negarse tampoco que la suerte juega un cierto papel en los descubrimientos. Las
grandes ideas pueden proceder de cualquiera: algunas personas humildes pueden tener "una
bombilla en su cabeza" que pide ser encendida y dar luz durante años.
A. Investigación de mercados

2. Investigación de mercados es el nombre dado al proceso de hallar en detalle:
- ¿Qué se puede vender?
- ¿A quién?
- ¿En qué cantidad?
- ¿Cómo?
- ¿Dónde?
- ¿Cuándo?
Es esencial que se conozcan todas las informaciones que sean posibles sobre estos puntos, a
fin de planificar los objetivos y los medios de alcanzarlos, sobre la base de los hechos y no
trabajando enteramente sobre supuestos.
Los productos o servicios que la empresa fabrica o proporciona deben ser especificados muy
cuidadosamente, tanto en términos propios del vendedor: especificación técnica, diseño,
materiales, costes y tiempos, servicios de apoyo, como en términos del valor que tienen para
el usuario final o cualquier usuario intermedio que pudiese haber.
El Jefe de Ventas debe pedir toda la información pertinente para poder formular su política y
para poder poner en práctica las operaciones de ventas. Debe preocuparse profundamente de
los clientes de la empresa, usuarios finales de los productos o servicios y de los intermediarios
tales como los distribuidores...
También el Jefe de Ventas se deberá ocupar de establecer metas por grupos de productos,
territorios y tipos de clientes.
B. Análisis de trabajo
En la gestión de ventas se puede utilizar el análisis de trabajo para resolver los problemas del
¿cómo? y del ¿dónde?

3. El análisis de trabajo se compone de:
a) Análisis de métodos o examen de los modos en que se realizan las funciones para aumentar
el rendimiento.
b) Evaluación del trabajo o tiempos de los diversos elementos de una función a fin de repartir
cargas de trabajo bien compensadas.
Los datos deducidos del análisis de trabajo pueden utilizarse después en conjunción con los
deducidos de la investigación de mercados, para:
a) Planificar los territorios de ventas asignándoles la misma carga de trabajo. De una manera
ideal, el potencial comercial de los territorios debería ser el mismo, pero a menudo esto no es
posible.
b) Planificar la situación óptima de las oficinas de ventas.
c) Idear los ciclos de viaje por los territorios de venta.
d) Redactar especificaciones de venta realistas para los vendedores.
C. Investigación de las actitudes de los empleados
Las técnicas desarrolladas por los psicólogos para investigar la actitud, comportamiento y
motivación de la gente, se pueden utilizar también para estudiar los problemas de los
empleados de una organización. Actualmente, muy pocas empresas han intentado una
investigación de este tipo. Sin embargo, tales estudios pueden producir consideraciones de
gran valor para la dirección de la empresa.
Estas investigaciones deben cubrir los siguientes aspectos:
1. La empresa como patrono.
2. La función específica del empleado. El grado de satisfacción alcanzado. Comprensión de su
papel y función. Cargas de trabajo. Recompensas. Perspectivas de ascenso.

4. 3. Grado de confianza que el empleado tiene en su jefe inmediato.
4. Preferencia en los estilos directivos: línea autoritaria, consultiva, de participación...
Puede ser difícil conseguir la aceptación de todos para realizar este estudio tan necesario.
FORMULACIÓN DE UNA POLÍTICA: PREVISIÓN DE VENTAS
Lo que ha ocurrido en el pasado no puede volverse atrás. El presente es un momento
transitorio. La principal preocupación de la dirección es el futuro.
No se pueden establecer objetivos claramente definidos, a menos que se haya hecho un
esfuerzo sistemático para predecir el futuro. Es cierto que la predicción es difícil y que nunca
es exacta. Sin embargo, un esfuerzo consciente de predicción es necesario. Se pueden
establecer objetivos realistas y alcanzables, aun cuando la predicción no tenga un grado
extremo de exactitud.
Es importante que se distinga entre una previsión de ventas y una meta de ventas. Con
demasiada frecuencia se emplean estas dos expresiones como sinónimos. La previsión es lo
que podría suceder en el futuro. La meta es el objetivo o lo que nosotros deseamos realmente
que suceda en el futuro. Existen numerosos factores variables que pueden afectar el futuro de
la economía en general y de los negocios en particular. El encargado de hacer la previsión
debe, por tanto, identificar cuáles son los factores que probablemente afectarán su negocio y
el peso relativo de cada uno de ellos. Esto es una tarea muy difícil.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
La determinación de los objetivos de una empresa comercial es la función clave de la dirección.
Es una tarea extremadamente difícil y requiere tener unos criterios bien formados. Por un
lado, se deben asimilar grandes cantidades de información, y por otro, se deben hacer
suposiciones cuando no se dispone de información fáctica. Al determinar los objetivos
debemos considerar:
1. LAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS Y QUE NO ESTÁN BAJO NUESTRO CONTROL:

5. a) Las circunstancias naturales, culturales, políticas, económicas, legales, sociales y
tecnológicas.
b) Los mercados en general: consumidor, industrial, doméstico y de ultramar.
c) Los mercados particulares que la empresa sirve, los canales de distribución, los puntos
débiles y fuertes de la competencia...
2. LOS MEDIOS DE QUE DISPONEMOS BAJO NUESTRO CONTROL:
a) Recursos humanos, la formación, los conocimientos técnicos precisos, la capacidad...
b) Recursos materiales, maquinaria, materia prima, trabajo en marcha, mercancías
terminadas...
c) Recursos financieros, caja, créditos, intereses, deudores, préstamos...
Las responsabilidades específicas de los ejecutivos de ventas al determinar los objetivos de la
empresa son los siguientes:
- La identificación, definición y descripción de los mercados a los que la empresa sirve.
- La participación que hay que alcanzar en cada mercado.
- El beneficio o ingreso por ventas que hay que alcanzar.
- Las cantidades de productos o servicios que hay que vender.
- La contribución que hay que hacer para cubrir los costes de establecimiento y lograr un
beneficio.
Estos objetivos se pueden subdividir aun más, de acuerdo con las circunstancias particulares
de cada empresa, en función de:
- Productos o servicios, sea aisladamente o en grupos.
- Situación geográfica.
- Clasificación de clientes, mercados o industrias.

6. - Zonas de ventas.
- Vendedores aislados.
ESTABLECIMIENTO DE LAS POLÍTICAS OPERATIVAS BÁSICAS
Las empresas comerciales disponen de varios medios alternativos para entrar en comunicación
con sus mercados. Pueden utilizarse aislada o conjuntamente. Habiendo definido el mercado al
que la empresa sirve y sus objetivos de comercialización, debemos decidir la combinación
media apropiada de dichos medios de comunicación con el mismo. Entre ellos están:
- La publicidad.
- Las relaciones públicas.
- Los precios.
- La promoción.
- La distribución.
- El embalaje.
- El producto en sí.
- Los equipos de ventas.
Al decidir cuál será la combinación, debemos identificar, con ayuda de la investigación de
mercados, todas las personas que han de ser influenciadas, a fin de que el producto o el
servicio se consuman o se utilicen. Es decir, debemos identificar al cliente.
El cliente será bastante diferente de un mercado a otro, de una industria a otra o
simplemente, de un cliente aislado a otro cliente aislado. Sin embargo, para ciertos comercios,
el cliente tendrá muchas características comunes.
Desde el punto de vista de empresa, esto es muy beneficioso, ya que de otro modo tendríamos
que comunicar con cada uno de los clientes independientemente.
PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES DE LOS EQUIPOS DE VENTA

7. Habiendo decidido la utilización de los equipos de venta como uno de los componentes de la
combinación adecuada de comunicación con el mercado de la empresa, lo siguiente que se
debe hacer es planificar con detalle el trabajo a realizar al tratar de alcanzar los objetivos
establecidos.
La estructura de las organizaciones ha sido objeto de muchos estudios. La estructura
organizativa no es un fin en sí misma; no es sino el medio de conseguir determinados fines. Sin
embargo, se puede decir que a menos que
a) se definan y comuniquen claramente los objetivos empresariales, departamentales e
individuales;
b) se delegue tanto como sea posible la responsabilidad para la consecución de resultados,
c) y las personas en que se ha delegado el poder sean capaces de ejercerlo y crean en lo que
están haciendo, ninguna estructura organizativa servirá para nada.
LA ORGANIZACIÓN COMERCIALIZADORA
Lo primero en la planificación de la organización de comercialización o de ventas, es redactar
un esquema de los clientes actuales y potenciales. Este esquema nos tiene que indicar:
a) Su clasificación industrial y/o comercial.
b) Los productos y/o servicios que pudiesen adquirir o que adquieren actualmente.
c) El volumen actual y potencial de negocio que se está alcanzando o que podría alcanzarse.
d) Sus situaciones geográficas.
Toda esta información es necesaria para poder planificar:
- La estructura de la organización de comercialización o de ventas.
- Las zonas de ventas, su potencialidad comercial y las posibles cargas de trabajo .
- Las especificaciones concretas de los puestos de trabajo de los vendedores.

8. - La red de distribución.
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
El punto de referencia tradicional para calcular el rendimiento del vendedor es el volumen de
ventas. Se consideraba mejor al vendedor que vendía más que al que había vendido menos.
Esto se aplica aún hoy en muchas empresas.
El único punto de referencia utilizado es el volumen de ventas.
Sin embargo, el volumen de ventas en sí mismo es una medida muy pobre del rendimiento de
los vendedores, ya que dirige su atención hacia la maximación de ventas, lo que generalmente
se consigue concentrando el esfuerzo de ventas sobre los productos que son más fáciles de
vender, pero que desde el punto de vista de la empresa pueden no ser los más rentables.
El propósito de la evaluación es identificar las zonas de debilidad, de modo que se puedan
poner en práctica diversas acciones correctoras que puedan garantizar que se alcanzarán las
metas. El territorio o zona de ventas ya lo hemos visto anteriormente.