Este documento presenta información sobre Adner Capachero M., economista de la Universidad Los Libertadores. Incluye varias secciones sobre las tres tensiones que enfrentan las empresas (rentabilidad vs crecimiento, corto plazo vs largo plazo, y desempeño individual vs sinergia), así como herramientas de gerencia y formas para romper el ciclo corporativo enfocándose en múltiples objetivos.

1. ADNER CAPACHERO M.
ECONOMISTA
UNIVERSIDAD LOS LIBERTADORES
LAS TRES TENSIONES
DOMINIC DODD
KEN FAVARO

2. DESEMPEÑO
SINERGIA
INDIVIDUAL
RENTABILIDAD CRECIMIENTO
CORTO LARGO
PLAZO PLAZO

3. EL CICLO CORPORATIVO

4. • PA Rentabilidad Vs Crecimiento
•Proporción de años en que la compañía alcanza tanto un crecimiento
real de ingresos como un margen positivo de rentabilidad económica
• PA Hoy Vs Mañana
•Proporción de años en que la compañía tiene un crecimiento positivo de
utilidades en un año y esta en camino de tener un crecimiento de
utilidades en cinco años
• PA Todo Vs Las partes
•Proporción de años en que una compañía mejora el desempeño de cada
una de sus partes y también produce beneficios netos positivos como
un todo a partir de la coordinación de las partes
PROMEDIO DE ACIERTOS

5. Aumentar el
Reducir los
beneficio para
malos costos
el cliente
RENTABILIDAD
EL BENEFICIO CRECIMIENTO
PARA EL CLIENTE
Premio o recompensa que los clientes
reciben por la experiencia de escoger
o usar un producto o servicio
Capitulo Segundo

6. • Aumentar el • Reducir los • Aumentar el
CLIENTE Y REDUCIR LOS MALOS COSTOS
AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL
beneficio para malos costos beneficio para
AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL
REDUCIR LOS MALOS COSTOS
el cliente en en el cliente y
comparación comparación reducir los
con los con los malos costos
competidores competidores, mas
sin aumentar al mismo rápidamente
CLIENTE
los malos tiempo que se que los
costos ofrece al competidores
menos un
beneficio
comparable
para el cliente
Tres caminos hacia un alto promedio de
aciertos en el crecimiento frente a la
rentabilidad

7. Hacer de aumentar el beneficio para el cliente su marca superada
Pregúntese como hacer crecer su mercado no solo su cuota de mercado
Pregúntese QUE aumentaría el beneficio para el cliente de su cliente
Defina las fronteras de su empresa según los beneficios para su cliente no
según los productos
Prefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercado
Aumente la productividad tanto en los buenos tiempos como en los malos
Adapte los costos a lo que el cliente este dispuesto a pagar
Segmentar un nivel por debajo de la competencia
Aplicar a los costos una perspectiva tanto estructural como operativa

8. Son utilidades no influenciadas por
prestamos recibidos o proporcionadas
por intervalos temporales
REPETIBLES
CORTO LAS UTILIDADES LARGO
PLAZO SOSTENIBLES PLAZO
No son tomadas en préstamo del futuro
disminuyendo la inversión a largo plazo
ni tomadas en préstamo del pasado
apegándose a un negocio obsoleto
Capitulo Tercero

9. TRA 21% en 20
años. Compañías
que aumentaron
ganancias hoy y
están en camino
de hacer dinero
mañana
La tensión de hoy frente a la
tensión del mañana

10. Esfuércese en que la empresa sea valorada correctamente, no por lo alto
Fije metas para lograr utilidades sostenibles
Gestione el largo plazo teniendo en cuenta como se produce el corto
plazo
Haga una revisión post utilidades
Pague por el desempeño del mañana lo mismo que por el de hoy
Invierta con base en su “precio petrolero” de largo plazo, no en el actual
Asigne tiempo de gerencia con base en utilidades sostenibles en juego
Tenga entre 3 y 5 alternativas tanto para el destino como para la ruta
Agregue un marco temporal de mediano plazo

11. SINERGIA
LOS ACTIVOS DESEMPEÑO
DIAGONALES INDIVIDUAL
Son recursos y capacidades, maneras de
trabajar, normas culturales y otros
factores intangibles que permiten actuar
a una compañía per se y como diferentes
negocios al mismo tiempo
Capitulo Cuarto

12. La tensión del todo frente a las
partes

13. •Unidad de servicios compartida
•Una marca corporativa
•Escala de compras compartida
•Servicios legales agrupados
•Posición especifica
en el mercado
•Una marca de
unidad de negocios
•Know How Local •Sentido de conectividad
•Agenda empresarial •Aspiración común
bien priorizada •Taxonomía compartida
•Lenguaje propio
•Sentido común de
“como hacer las cosas”
Los 3 tipos de activos y
capacidades organizacionales

14. Establezca mas consecuencias por no usar “dos sombreros”
Esfuércese en armar la conectividad
Si no puede cambiar a la gente, cambie la gente
Cuente la historia de su beneficio para el cliente
Actué tanto de “arriba hacia abajo” como de “abajo hacia arriba”
Pregúntese si debe estandarizar en vez de centralizar
Use activos diagonales para orientar las adquisiciones y la diversificación
del portafolio

15. Un mundo feliz:
enfoque en el
crecimiento, el
mañana y las
partes
Arrinconada:
Trampas: enfoque
Fracaso en el
en e cliente, valor
crecimiento, el
presente,
mañana y las
autonomía
partes
PERDER DE VISTA
•EL BENEFICIO
DEL CLIENTE
•LAS UTILIDADES
SOSTENIBLES
•LOS ACTIVOS
DIAGONALES
Trampas: Atar los
costos a las Encallada:
ganancias, Fracaso en la
aumento anual rentabilidad, el
del las ganancias, hoy y el todo
centralización
Vuelta a lo
básico: Enfoque
en la rentabilidad,
el hoy y el todo

16. Qué mantienen a las compañías
dentro del ciclo corporativo?

17. COMO ROMPER EL
CICLO
CORPORATIVO
• Hacer que • Fortalecer el • Escoger una
importe el vinculo tensión que
promedio de común lidere el
aciertos dentro de proceso
cada tensión
Lograr multiples
Emparejar y
objetivos al mismo
Yuxtaponer viejas
tiempo, no todo el
herramientas de
tiempo sino mas
gerencia
frecuentemente
Capitulo Quinto

18. HERRAMIENTAS DE GERENCIA
Estándares Estrategias Estructura Procesos y Cultura y
Rutinas Personal
Objetivos y metas Visión y misión Responsabilidades y Planeación Remuneración,
derecho a decidir recompensas y
reconocimientos
Medidas Clientes objetivo Definición de Presupuesto Criterios y políticas y
funciones y tareas procesos de
selección de
personal
Selección de pares, Segmentación Fronteras entre Proceso de gestión Inducción,
referenciarían unidades de negocio de inversión entrenamiento y
desarrollo
Priorización Diferenciación Ámbito del centro Procesos Comunicación
corporativo, personal empresariales
y papel a
desempeñar
Preguntas que hace Política de precios Unidades Monitorización del Valores y normas
el líder compartidas de desempeño,
servicio información de
rutina
Operación y Instrumentos para Tiempo y agenda de Creencias comunes
tecnología coordinar(pe equipos gerencia
seleccionadas de trabajo)
Fronteras y Estructura de Historias
portafolios comités
Fusiones, alianzas, Criterios de
adquisiciones aprobación
(alternativas)

19. LO QUE EL LIDER PUEDE HACER
Rentabilidad Vs Hoy Vs Mañana El Todo Vs Las
Crecimiento Partes
Aumentar el beneficio para el Aumentar las utilidades Fomentar los activos
cliente y disminuir los malos sostenibles y minimizar el exceso diagonales y vitar los
costos de inversión pasivos diagonales
Estándares Aumente la productividad en los buenos Esfuércese porque lo avalúen
y malos tiempos correctamente no por lo alto, fije metas
para las utilidades sostenibles
Estrategia Aumente su mercado no solo su cuota de Invierta en su “precio petrolero” de Use activos diagonales para
mercado, Pregúntese que aumentará el largo plazo, no en el precio actual orientar sus adquisiciones y la
beneficio par el cliente, segmente su diversificación del portafolio
nivel por debajo de la competencia,
prefiera la fortaleza del mercado al
atractivo del mercado
Estructura Defina las fronteras de la empresa por Gestione el LP manejando el CP, Centralice cuando
los beneficios para el cliente Organice una revisión post utilidades, descentralice….y viceversa
Asigne tiempo de gerencia con base en
las utilidades sostenibles en juego,
Tenga entre 3 y 5 alternativas para el
destino y la ruta
Procesos y Adecue los costos a lo que el cliente esté Pague por el desempeño de mañana al Actúe de arriba hacia abajo
Rutinas dispuesto a pagar, Aplique los costos igual que por el de hoy como de abajo hacia arriba,
tanto en lo estructural como en lo Estandarizar en vez de
operativo centralizar
Cultura y Haga de “aumentar el beneficio para el Crear mas consecuencias de
personal cliente” su marca superada “usar dos sombreros”,
Esfuércese por armar la
conectividad, Si no puede
cambiar la gente…cambiela,
Capitulo Sexto Cuente la historia del beneficio
para su cliente
MODELO EMPRESARIAL MODELO GERENCIAL MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA PROCESOS Y RUTINAS CULTURA Y ESTRUCTURA

20. Disyuntiva entre dos
opciones igualmente
indeseables
Evite tanto a Escila
como a Caribdis
Capitulo Sexto

21. CONCLUSIONES