Lean Hoteles 2013 2
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Este documento presenta un resumen de un webinar sobre cómo implementar un sistema Lean para mejorar la productividad en hoteles y resorts. Se discuten conceptos clave como identificar los valores del cliente, mapear los procesos críticos, eliminar despilfarros, y usar herramientas Lean como Value Stream Mapping y 5S. El objetivo general es ayudar a las empresas hoteleras a funcionar de manera más eficiente y centrada en el cliente.
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- 1. 1 WEBINAR 25 de junio de 2013 Sistema Lean para mejorar la productividad en Hoteles y Resorts Mejora de resultados a través de la gestión dirigida por el valor del cliente y la optimización de los procesos críticos Foto cedida por Hotel Tramontana, Benicasim (Castellón, Spain) Webinar impartida por Juan Felipe Pons en colaboración con iLean Business Developers
- 2. 2 ¿QUÉ ES ENTENDER EL SISTEMA Y LA ESCALA DE VALORES DE NUESTRO CLIENTE? Aeropuerto de San Francisco, CA, USA Foto: Juan Felipe Pons
- 3. Empresas excelentes El grupo del montón Tiempo Rendimiento Calidad Flexibilidad Eficiencia Seguridad Tratan de alcanzar al grupo de delante pero siempre desde atrás Aprenden más rápido de los errores y Consideran la empresa no solo un lugar para ir a trabajar sino un lugar donde aprender cómo ofrecer mejor ese servicio Alto rendimiento mediante la mejora, la innovación y la inventiva superiores 3 CLAVES DE LA EMPRESA EXCELENTE
- 4. EMPRESAS EXCELENTES 1. Aprenden a ver los problemas cuando ocurren y hacerlos visibles 2. Atacan y solucionan los problemas inmediatamente dónde y cuándo ocurren 3. Comparten el nuevo conocimiento a lo largo de toda la organización 4. Aprenden a liderar el desarrollo de las 3 primeras capacidades 4
- 5. EMPRESAS DEL MONTÓN UN PROBLEMA OCURRE Tratamos de evadir el problema Trabajamos alrededor de ese problema ¿Cómo el trabajo de uno afecta a los demás? No hay un responsable de todo el proceso 5 Las camareras de pisos llevan un parte de trabajo donde apuntan si han encontrado alguna deficiencia en las habitaciones (bombilla fundida, grifo gotea, etc.) Ese parte lo dejan en Recepción cuando acaban su turno. La Gobernanta lo revisa por si hay alguna anomalía y se lo comunica a Recepción Alguna vez en temporada alta se puede dar el caso de guardar el parte con lo cual el problema queda oculto… … o se haya entregado bien a Recepción pero se olviden de comunicarlo al encargado de mantenimiento…
- 6. CÓMO TRANSFORMAMOS SU HOTEL EN UNA ORGANIZACIÓN EXCELENTE Y ALTAMENTE COMPETITIVA CAPAZ DE DESTACAR POR ENCIMA DE LAS DEMÁS Foto cedida por Hotel Tramontana Benicasim (Castellón, Spain)
- 7. Fuente: Lean Enterprise Institute WORKSHOP KAIZEN 7
- 8. IDENTIFICAR VALORES DEL CLIENTE DIBUJAR MAPA DEL ESTADO ACTUAL DIBUJAR MAPA DEL ESTADO FUTURO DISEÑAR PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ¡HÁGALO! EVALÚE 8
- 9. Información de www.booking.com 9 ¿Cómo filtramos y manejamos tanta información? ¿Qué es importante para el cliente? ¿Qué valores tendrán un mayor impacto en la cuenta de resultados?
- 10. 10 VALORES ENTREGADOS VALORES NO ENTREGADOS VALORES CLIENTES INTERNOS Atención al cliente Amabilidad Cortesía Decoración Sensación viejo Terrazo del suelo Aislamiento acústico con el exterior Ordenes de producción o servicio claras Limpieza de las habitaciones Horarios y conocimiento del personal Desayuno: que no fuera tipo bufet Aparcar algún día dentro del Hotel no fue fácil Respeto Desayuno con fruta. Ventilador Techo Relación Calidad- Precio No tener una piscina Ducha vs. Bañera No tener frigorífico en la habitación Estabilidad y Reconocimiento Ubicación del Hotel Habitación amplia. Terraza con mesas y sillas Las habitaciones cuádruples son muy pequeñas No tenían red wifi en las habitaciones Desempeño de trabajo creativo I D E N T I F I C A R E L V A L O R D E L C L I E N T E
- 11. 11 IDENTIFICAR LOS DRIVERS QUE MÁS IMPACTAN EN LA CUENTA DE RESULTADOS DEL HOTEL BASANDONOS EN EL SISTEMA DE VALORES DEL CLIENTE Amabilidad y cortesía del personal del Hotel Decoración y sensación de viejo del Hotel Respeto y estabilidad del personal y proveedores 20.000 € Nota: 8,1 Nota: 8,2 6.000 € Nota: 8,1 Nota: 9,0
- 12. IDENTIFICAR LOS PROCESOS CRÍTICOS PARA REDUCIR COSTES Y ENTREGAR SERVICIO CON ALTO VALOR PARA EL CLIENTE RECEPCIÓN ATENCIÓN AL CLIENTE CHECK IN CHECK OUT GESTIÓN DE RESERVAS ETC. LIMPIEZA OFFICE LAVANDERÍA LIMPIEZA ZONAS COMUNES LIMPIEZA HABITACIONES ETC. MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES INSTALACIONES/ HABITACIONES MANTENIMIENTO DIARIO MANTENIMIENTO PREVENTIVO GESTION DE ENERGIAS ETC. COMEDOR DESAYUNOS COMIDAS Y CENAS RECOGIDA Y LIMPIEZA GESTIÓN DE LA CAJA ETC. GESTION VENTAS Y MARKETING GESTIÓN DE COMPRAS GESTIÓN DE COSTES RECURSOS HUMANOS ENTRENAMIENTO SEGURIDAD Foto cedida por Hotel Tramontana Benicasim (Castellón, Spain) 12 Identificar dónde se añade valor y donde no. Ver cómo un proceso puede afectar o impactar de manera positiva o negativa sobre todo el sistema
- 13. VAMOS A IDENTIFICAR Y DIBUJAR EL MAPA DEL FLUJO DE VALOR 13 Movimiento Espera Operación A InspecciónMovimientoEspera Operación B Inspección Movimiento Por ejemplo vamos a seguir el flujo del proceso de la limpieza de habitaciones
- 14. VAMOS A IDENTIFICAR Y DIBUJAR EL MAPA DEL FLUJO DE VALOR 14 Por ejemplo vamos a seguir el flujo del proceso de la limpieza de habitaciones Y LUEGO HAREMOS QUE FLUYA LA APORTACIÓN DE VALOR Operación BMovimientoOperación A
- 15. SOBRE- PRODUCCIÓN EXCESO DE INVENTARIO ESPERAS TRANSPORTE Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS SOBRE- PROCESAMIENTO DEFECTOS DE CALIDAD TALENTO Y CREATIVIDAD NO UTILIZADA NO VALOR AÑADIDO (DESPILFARROS) 15
- 16. NO VALOR AÑADIDO (DESPILFARROS) ejemplos 16 Exceso de información Alimentos y bebidas Material de oficina Camas supletorias y cunas Mantas y sábanas Lámparas y bombillas EXCESO DE INVENTARIO Riesgo de obsolescencia, roturas, pérdidas, deterioro. Pérdidas económicas debido al capital inmovilizado y gestión del espacio que ocupan.
- 17. NO VALOR AÑADIDO (DESPILFARROS) ejemplos 17 Entregar exceso de información Procesos no estandarizados Falta de organización Esperar material, información, decisiones, un problema por resolver
- 18. Herramientas Lean MATRIZ DE VALORES VALUE STREAM MAPPING 5S Y GESTIÓN VISUAL ESTANDARI- ZACIÓN MANTENI- MIENTO PREVENTIVO DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERRORES QUICK CHANGE- OVER SISTEMA KANBAN HEIJUNKA BOX TECNICAS RESOLUCIÓN PROBLEMAS 18
- 19. 19 EJEMPLOS DE HERRAMIENTAS LEAN Gestión Visual: Hemos hablado ya de hacer visibles los problemas, pero también los procesos, la calidad, la productividad, la seguridad, los indicadores clave… LA VISIBILIDAD DEPENDE DE TRES REGLAS FUNDAMENTALES: 1. Las situaciones son visibles para todos. 2. Las metas y reglas son visibles para todos. 3. Participa cada persona y se considera involucrada así misma. Mantenimiento preventivo y avanzado de instalaciones y equipamiento. Para evitar esperas, paros del aire acondicionado o calefacción, etc. Quick changeover o SMED: Se define como el proceso para pasar de un tipo a otro de producto o servicio. Cambio de turno del personal de recepción. Cambio de turno de comedor (de comida a cena o de primer turno a segundo turno de comida o cena). Cambios de habitación. Cambios de reserva. Kanban: Kanban de suministro para gestionar y evitar exceso de inventarios de bienes consumibles y alimentos. Que tengamos siempre en la cantidad necesaria, ni más ni menos. Técnicas de resolución de problemas según el método científico pero de una forma fácil, sencilla y metódica para los líderes y empleados.
- 20. OBJETIVO: 20 TÉCNICA DEL A3 PARA RESOLVER PROBLEMAS TEMA: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ESTADO ACTUAL: ANÁLISIS CAUSA-EFECTO: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN: SEGUIMIENTO: En el caso de tener que poner una cama supletoria o una cuna en una habitación. Se le puede haber olvidado a la camarera o el recepcionista no lo ha comunicado. Como consecuencia hay que montarla por la tarde o cuando ya ha llegado el cliente. Acción Responsable Fecha Estado Dispositivo a prueba de errores Cristina 31 Julio Ok. Sistema de comunicación eficaz Antonio 31 Agosto In progr. 5S y estandarización Cristina 30 Sept. In progr. • Técnica de los 5 porqués. • Diagrama de Ishikawa. • Diagrama de Pareto. • Etc. Pasar de 16 a 8 entregas de una habitación que no esté preparada al 100% (que falle al menos un elemento) en la temporada del 1 de junio al 30 de septiembre. Entrega de habitaciones que no están preparadas al 100% según los requisitos del cliente Opera ción B Movim iento Opera ción A Movimi ento Espera Operaci ón A Inspecci ón Movimi ento Espera Operaci ón B Inspecci ón ESTADO FUTURO: IDENTIFICAR EL PROCESO CRÍTICO 20
- 21. ¡¡¡PREGUNTAS!!! MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Notas del editor
- POR QUÉ EN IGUALDAD DE CONDICIONES HAY HOTELES QUE NO SON CAPACES DE AGUANTAR EL RITMO Y TERMINAN DESAPARECIENDO Y EN CAMBIO OTROS CRECEN, INCREMENTAN SUS BENEFICIOS Y GENERAN MÁS EMPLEO?
- En una organización excelente cualquier empleado de la organización es capaz de responder en cualquier momento a estas 4 preguntas: ¿Cómo hace usted esa tarea? ¿Cómo sabe usted que la está haciendo correctamente? ¿Cómo sabe que el resultado no tiene o tendrá defectos? ¿Sabrá cómo actuar si surge un problema?
- En una organización tradicional los gerentes tienen un papel fundamental pero generalmente muy burocrático y poco participativo. En una organización lean, lo lideres en todos los niveles: Administrar el trabajo para ver los problemas y solucionarlos donde y cuando sean vistos con el objetivo de desarrollar conocimiento nuevo cada día y divulgarlo en toda la organización.
- Descubrir los valores ocultos. El verdadero norte. Customization total de nuestros servicios. La mayoría de gerentes no saben donde focalizarse para evitar el problema en el futuro. No tienen una visión holística.
- Identificar los procesos críticos. Identificar dónde se añade valor y donde no. Ver cómo un proceso puede afectar o impactar de manera positiva o negativa sobre todo el sistema.
- SOBRE-PRODUCCIÓN EXCESO DE INVENTARIO ESPERAS TRANSPORTE Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS SOBRE-PROCESAMIENTO Un servicio que puede ser reemplazado por otro más económico o incluso eliminarlo sin menoscabar la calidad. Think: “small is beautiful”. DEFECTOS DE CALIDAD Los defectos incluyen fallos internos (que nos damos cuenta) y fallos externos (que detecta el cliente). Esto últimos son los peores porque nos puede costar la posible pérdida del cliente. Un fallo descubierto a tiempo que puede costar unos pocos euros puede costar cientos o miles cuando llega al cliente o la cadena de distribución. El tema central de la cultura lean es prevenir el fallo y no sólo detectarlo. Concepto de inspección en la fuente y dispositivos a prueba de errores. Reconducir defectos con actividades de mejora continua. TALENTO Y CREATIVIDAD NO UTILIZADA Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados. En el siglo XXI las personas serán el mayor valor que de una empresa. Y esto ya lo saben los gerentes de las empresas excelentes. (premios, incentivos o reconocimientos, tangibles o intangibles para los trabajadores)
- SOBRE-PRODUCCIÓN EXCESO DE INVENTARIO ESPERAS TRANSPORTE Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS SOBRE-PROCESAMIENTO Un servicio que puede ser reemplazado por otro más económico o incluso eliminarlo sin menoscabar la calidad. Think: “small is beautiful”. DEFECTOS DE CALIDAD Los defectos incluyen fallos internos (que nos damos cuenta) y fallos externos (que detecta el cliente). Esto últimos son los peores porque nos puede costar la posible pérdida del cliente. Un fallo descubierto a tiempo que puede costar unos pocos euros puede costar cientos o miles cuando llega al cliente o la cadena de distribución. El tema central de la cultura lean es prevenir el fallo y no sólo detectarlo. Concepto de inspección en la fuente y dispositivos a prueba de errores. Reconducir defectos con actividades de mejora continua. TALENTO Y CREATIVIDAD NO UTILIZADA Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados. En el siglo XXI las personas serán el mayor valor que de una empresa. Y esto ya lo saben los gerentes de las empresas excelentes. (premios, incentivos o reconocimientos, tangibles o intangibles para los trabajadores)
- SOBRE-PRODUCCIÓN EXCESO DE INVENTARIO ESPERAS TRANSPORTE Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS SOBRE-PROCESAMIENTO Un servicio que puede ser reemplazado por otro más económico o incluso eliminarlo sin menoscabar la calidad. Think: “small is beautiful”. DEFECTOS DE CALIDAD Los defectos incluyen fallos internos (que nos damos cuenta) y fallos externos (que detecta el cliente). Esto últimos son los peores porque nos puede costar la posible pérdida del cliente. Un fallo descubierto a tiempo que puede costar unos pocos euros puede costar cientos o miles cuando llega al cliente o la cadena de distribución. El tema central de la cultura lean es prevenir el fallo y no sólo detectarlo. Concepto de inspección en la fuente y dispositivos a prueba de errores. Reconducir defectos con actividades de mejora continua. TALENTO Y CREATIVIDAD NO UTILIZADA Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados. En el siglo XXI las personas serán el mayor valor que de una empresa. Y esto ya lo saben los gerentes de las empresas excelentes. (premios, incentivos o reconocimientos, tangibles o intangibles para los trabajadores)
- Gestión Visual: Hemos hablado ya de hacer visibles los problemas, pero también los procesos, la calidad, la productividad, la seguridad, los indicadores clave… LA VISIBILIDAD DEPENDE DE TRES REGLAS FUNDAMENTALES: Las situaciones son visibles para todos. Las metas y reglas son visibles para todos. Participa cada persona y se considera involucrada así misma. Mantenimiento preventivo y avanzado de instalaciones y equipamiento. Para evitar esperas, paros del aire acondicionado o calefacción, etc. Quick change-over o SMED: Se define como el proceso para pasar de un tipo a otro de producto o servicio. Cambio de turno del personal de recepción. Cambio de turno de comedor (de comida a cena o de primer turno a segundo turno de comida o cena). Cambios de habitación. Cambios de reserva. Kanban: Kanban de suministro para gestionar y evitar exceso de inventarios de bienes consumibles y alimentos. Que tengamos siempre en la cantidad necesaria, ni más ni menos. Técnicas de resolución de problemas según el método científico pero de una forma fácil, sencilla y metódica para los líderes y empleados.
- Gestión Visual: Hemos hablado ya de hacer visibles los problemas, pero también los procesos, la calidad, la productividad, la seguridad, los indicadores clave… LA VISIBILIDAD DEPENDE DE TRES REGLAS FUNDAMENTALES: Las situaciones son visibles para todos. Las metas y reglas son visibles para todos. Participa cada persona y se considera involucrada así misma. Mantenimiento preventivo y avanzado de instalaciones y equipamiento. Para evitar esperas, paros del aire acondicionado o calefacción, etc. Quick change-over o SMED: Se define como el proceso para pasar de un tipo a otro de producto o servicio. Cambio de turno del personal de recepción. Cambio de turno de comedor (de comida a cena o de primer turno a segundo turno de comida o cena). Cambios de habitación. Cambios de reserva. Kanban: Kanban de suministro para gestionar y evitar exceso de inventarios de bienes consumibles y alimentos. Que tengamos siempre en la cantidad necesaria, ni más ni menos. Técnicas de resolución de problemas según el método científico pero de una forma fácil, sencilla y metódica para los líderes y empleados.