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- 1. Estudios Gerenciales Revista Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas Universidad ICESI matayta@icesi.edu.co ISSN: 0123-5923 COLOMBIA 2002 FranciscoVelásquez Vásquez ESCUELAS E INTERPRETACIONES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EstudiosGerenciales, abril-junio,número 083 Universidad ICESI Cali,Colombia pp.31-55
- 2. ESCUELAS E INTERPRETACIONES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO FRANCISCO VELÁSQUEZ VÁSQUEZ Director del Programa de Administración de Empresas Diurno en la Universidad Icesi. Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle. Magíster en Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. fvelasq@icesi.edu.co RESUMEN El artículo siguiente presenta el pro- ceso evolutivo que ha tenido el pen- samiento administrativo a lo largo del siglo XX. Se distinguen tres etapas y en cada etapa se identifica una escue- la de pensamiento. Esas escuelas son: la escuela Clásica, que tuvo su desa- rrollo durante el período comprendi- do entre 1900-1930, en el mundo oc- cidental y en los contextos culturales de los Estados Unidos, Francia y Ale- mania. La escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento, que surge entre los años de 1930-1960 y finalmente la escuela Holística que aparece a partir de 1960. Las dos úl- timas escuelas se han desarrollado con mayor énfasis en el contexto nor- teamericano. Frente a cada escuela se describen los enfoques teóricos de los autores más representativos y se señala la caracterización de su para- digma. Adicionalmente, se presentan los cambios que posibilitaron el sur- gimiento de las escuelas y el artículo finaliza con un análisis metafórico como instrumento interpretativo para las distintas escuelas de pen- samiento. PALABRAS CLAVE Escuela de pensamiento, reduccionis- mo, expansionismo, síntesis, análisis, paradigma, cambio de paradigma, metáfora. SUMMARY The following article portrays the evo- lution of managerial thought throug- hout the twentieth century. Threesta- ges are highlighted - each associated with a particular school of thought. First is the Classical School, corres- ponding to the period from 1900 to 1930 in the western world, and in the cultural context of the Unites States, France and Germany. Secondly we ESTUDIOS GERENCIALE S 31
- 3. have the School of Human Relations and Behavior, corresponding to 1930- 1960, and thirdly the Holistic School, which made its appearance from about 1960 onward. These last two schools developed with a primary fo- cus in the North American context. The theoretical foundations under- lying the work of each school’s most outstanding apologists are duly no- ted, as well as the most salient featu- res of the paradigm characterized by each author. The article also highlig- hts the changes that led to the esta- blishment of each school, and lastly it presents a metaphorical analysis that serves to interpret and distin- guish among the diverse schools of thought. KEY WORDS School of thought, reductionism, ex- pansionism, synthesis, analysis, pa- radigm, change in paradigm, meta- phor. 32 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 4. 1. INTRODUCCIÓN El análisis de las organizaciones como objeto de estudio científico es prácti- camente una realidad del siglo XX. Las organizaciones como fenómeno social son connaturales con la historia del hombre. Desde distintos contextos y disciplinas se ha venido tejiendo el pensamiento administrativo y hoy en día, la a d m in istr ac ión c o n stitu - y e u n a p r o fesi ón c o n g r an r es- p o n s abilidad e n l a t r an sfor m a - c i ó n y m e jor am ien to d e l a c a li- d a d d e v i da d e las r e g ion es y d e l o s p aíses. La mayoría de los autores hablan de tres escuelas de pensamiento adminis- trativo, cada una de ellas caracteri- zada por su propio paradigma ( c on - j u n to d e: su pu e stos, c r e en c ias, v a lor es s o br e l os c u ales u n a c o- m u n idad c ien tífic a bu sca ac uer - d o s y d a s olu c ión a d eter m in ados p r oblem as). Kuhn, Thomas, Estruc- tura de las revoluciones científicas.1 Al revisar el concepto de paradigma en el libro de Joel Arthur Barker, Pa- radigmas: El negocio de descubrir el futuro,2 encuentro lo siguiente: « U n p a r adig m a es u n c on ju n to d e r e- g l as y d isposic ion es q u e h ac e d o s c o sas: 1) E stablece o d e fin e lím i- tes, y 2) I n dica c ó m o c om por tar- s e d e n tr o d e l o s l ím ites p a r a te- n e r é x ito». Posteriormente, y posi- blemente, también ha sido su caso, nos encontramos con un conjunto de aforismos que empiezan a generarnos grandes inquietudes si de verdad es- tamos viviendo una época de cambios o simplemente es un cambio de épo- ca. Permítame compartir algunos de ellos, desde la perspectiva de la ge- rencia: «El gerente administra y el líder in- nova». «El gerente tiene una visión limitada y el líder tiene una perspectiva de lar- go alcance». «El gerente pregunta cómo y cuándo y el líder pregunta qué y por qué». «El gerente tiene un ojo en la línea inferior y el líder tiene su ojo en el horizonte». «Los gerentes exaltan el paradigma prevaleciente y los líderes guían en- tre paradigmas». Como una conclusión a estas observa- ciones se me ocurre que en tiempos turbulentos como los que actualmen- te vivimos, resulta competitivo para la gerencia d e s arrollar y p r acticar l a f l e x ibilidad p a r ad ig m átic a e i d e n tificar l os m om en tos g enera - d o r es d e los c am bios p aradigm á - t i c os. Ser tolerantes con las nuevas ideas, ser tolerantes con las personas que sugieren esas nuevas ideas; ser tolerantes con las personas que ven el mundo de una manera diferente a la nuestra. Pero aún hay mucho más por conocer, por aprender. Estar dis- puestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto an- tes, a explorar nuevos territorios que se abren cuando cambiamos nuestros paradigmas. Este es el reto al cual nos enfrentamos. En el A n e x o 1 aparece una guía para la práctica de la flexi- bilidad paradigmática. 2. LA TEORÍA GENERA L DE SISTEMAS En los años cincuenta el biólogo ale- mán Ludwig von Bertalanffy elaboró una teoría interdisciplinaria (General System Theory: foundations, develo- ESTUDIOS GERENCIALE S 33
- 5. pment, applications)3 capaz de tras- cender los problemas exclusivos de cada ciencia, y de proporcionar prin- cipios (sean físicos, biológicos, psico- lógicos, sociológicos, químicos, etc.) y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las demás. Esta teoría interdisciplinaria, denominada Teoría General de Sis- temas, demuestra el i s om orfism o de las diversas ciencias, permite mayor aproximación entre sus fronteras y llena los espacios entre éstas. De esta manera, las distintas ramas del co- nocimiento hasta entonces divorcia- das unas de otras por la gran espe- cialización y el aislamiento derivado de éste consideraron que sus objetos de estudio (así fueran físicos, biológi- cos, psíquicos, sociales, químicos, etc.) eran sistemas, inclusive la Adminis- tración. En la Teoría General de Sistemas, ci- tada por Russell Ackoff en su libro Planificación de la empresa del futu- ro, capítulo: Concepto cambiante del mundo,4 se considera que un sistema es un conjunto de dos o más elemen- tos que satisface las siguientes tres condiciones: 1. La conducta de cada elemento tie- ne un efecto sobre la conducta del todo. 2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son in- terdependientes. 3. Sin importar cómo se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre la conducta del todo, y ninguno tiene un efec- to independiente sobre él. En otras palabras, los elementos de un sistema están interconectados de tal forma que no pueden for- marse subgrupos independientes de ellos. De acuerdo con lo mencionado, un sis- tema es un todo que no puede ser di- vidido en partes independientes. De esta situación se derivan dos de sus propiedades más importantes: cada parte de un sistema tiene propieda- des que se pierden cuando se sepa- ran del sistema, y cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de sus partes. La T e oría G en eral d e S istem as d e la A dm inistración experimentóuna gradual y creciente ampliación del enfoque debido a los cambios para- digmáticos que se han presentado tales como el de la experiencia de Hawthorne que originó el cambio de la Escuela Clásica a la Escuela de las Relaciones Humanas y del Compor- tamiento y el enfoque estructuralis- ta y el énfasis en el contexto que pro- piciaron las bases para el cambio de la Escuela Humanística (Relaciones Humanas y del Comportamiento) a la Escuela Holística. En su época, la Escuela Clásica estu- vo influenciada por tres principios intelectuales dominantes en casi to- das las ciencias a comienzos del siglo XX: el reduccionismo, el pensamiento analítico y el mecanicismo. a. El reduccionismo se basa en la creencia de que todas las cosas pueden ser descompuestas y re- ducidas a sus elementos funda- mentales simples, que constitu- yen sus unidades indivisibles. El reduccionismo obliga a que las personas razonen dentro de celdas mentales, como si cada raciocinio 34 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 6. estuviera en un lugar reservado o en un compartimiento intelectual apropiado para cada tipo de pro- blema o asunto. b. El reduccionismo se sirve del p e n - s am ien to an alítico para expli- car las cosas o para intentar com- prenderlas mejor. El análisis con- siste en descomponer el todo, tan- to como sea posible, en partes más simples, independientes e indivi- sibles, que puedan solucionarse o explicarse con más facilidad; lue- go, estas soluciones o explicacio- nes parciales se integran en una solución o explicación del todo, que constituye la suma resultan- te de las soluciones o explicacio- nes de las partes. c. El mecanicismoes el principio que se basa en la relación simple de causa-efecto entre dos fenómenos. Un fenómeno es la causa de otro (su efecto) cuando éste es necesa- rio y suficiente para provocarlo. Como la causa es suficiente para lograr el efecto, sólo ésta se ten- drá en cuenta para explicarlo. Con la nueva propuesta de la Teoría General de Sistemas, los principios de reduccionismo, pensamiento analítico y el mecanicismo que fortalecieron el pensamiento administrativo en la Es- cuela Clásica se sustituyeron total- mente por los principios opuestos de expansionismo, pensamiento sintéti- co y la teleología. Principios que a su vez sentaron las bases del pensamien- to administrativo en la Escuela Ho- lística. La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento se movió entre la concepción mecanicis- ta y la concepción holística. a. El expansionismo sostiene que cada fenómeno es parte de un fe- nómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte. Aunque el expansionismo no nie- ga que cada fenómeno esté consti- tuido por partes, enfatiza en eltodo del cual hace parte aquel fenóme- no. Esta sustitución de la visión orientada hacialos elementos fun- damentales, por una visión orien- tada hacia el todo, se denomina enfoque holístico. b. Según el p e n sam iento sintético, el fenómeno que se pretende expli- car es visto como parte de un sis- tema mayor, y es descrito en tér- minos del rol que desempeña en dicho sistema. c. La teleología es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, mas no siempre sufi- ciente, para que se produzca el efecto. En otros términos, la rela- ción causa-efecto no es una rela- ción determinista o mecanicista, sino simplemente probabilística. La teleología, el estudio del com- portamiento orientado al logro de determinados objetivos, influyó bastante en las ciencias. M ientras q u e la c o n c epc ión m ecanicis- ta e x plica e l c om portam ien to p o r l a i d e n ti fic ació n d e s u s c au sas y n u n c a p o r e l e f ecto, l a c o n c e pc i ón t eleo lóg ica l o e x plica p or aqu ello qu e pro du- c e o p o r a quello qu e es su pr o- p ó s ito u o bjetiv o pr oduc ir. Un pensador frente a la concepción mecanicista, enfrentado a la necesi- dad de explicar la universidad, em- pezaría desmembrándola hasta lle- gar a sus elementos. Pasaría de universidad a facultad, de ahí a de- ESTUDIOS GERENCIALE S 35
- 7. partamento, después a aula y final- mente a los alumnos y a las materias y asignaturas. A continuación defini- ría lo que es una facultad, un depar- tamento, etc. Después resumiría todo esto en una definición global de uni- versidad. Un pensador ante la concepción ho- lística, frente a la misma tarea, co- menzaría por identificar el sistema que contenga a la universidad (por ejemplo, el sistema educativo). Tal pensador definiría los objetivos y las funciones del sistema educativo y, a su vez, las relaciones de éste con un sistema todavía mayor: el sistema social que lo contiene. Finalmente, explicaría la universidad en términos de su relación y sus funciones en el sistema educativo. Estos dos criterios no deberían pro- ducir resultados conflictivos o contra- dictorios: son complementarios. El desarrollo de la complementariedad es una de las tareas más importan- tes de la concepción holística. El aná- lisis se enfoca sobre la estructura: revela cómo funcionan las cosas. La síntesis se concentra en la función: revela por qué operan las cosas como lo hacen. Así, e l a n álisis p r odu c e c o n o c im i en to , m ien tras q u e l a s í n te sis g e n e r a c o m p r e n si ón . C o n e l p r im ero p o dem os d esc ri- bir, m ientras qu e el s eg un do n os p e r m ite e x plicar. El análisis permite mirar dentro de las cosas, mientras que por la sínte- sis se contemplan desde su exterior. El pensamiento en la concepción me- canicistaestaba interesado sólo en las interacciones de las partes del objeto que iba a ser explicado. El pensa- miento holístico también está inte- resado en esto, pero, además, se ocu- pa de las interacciones del objeto con los objetos que lo rodean y con el me- dio ambiente mismo. 3. EFICACIA Y EFICIENCIA ORGANIZACIO N AL Los autores Charles W. Hofer y Dan Schendel en su libro Planeación Es- tratégica: conceptos analíticos,5 men- cionan: A diferencia de los seres vivos, las organizaciones, inclusive los negocios, pueden planear y llevar a cabo cam- bios en su carácter y estructuras fun- damentales, si bien es claro que no todas lo hacen. Esos cambios pueden ser de dos tipos: 1) los que afectan las relaciones entre la organización y su entorno, y 2) los que afectan la estruc- tura interna y actividades operativas de la empresa. Los cambios que se re- lacionan con el entorno afectan la efi- caciade laorganización en mayor gra- do que los cambios de orientación in- terna, los cuales por lo general influ- yen más en su eficiencia. En la teoría general de sistemas la e f ic acia s e d e fine c o m o e l g r ado e n q u e el p r odu c to r eal d el siste- m a c or r espon de al p r o du cto de- s e ado, en tanto que la e f ic ienc ia se d e f ine c o m o la r a zón d e l os p r o- d u c tos r eales a l o s i n sum os r ea- les. Chester Barnard en su libro ya clásico The Functions of the Executi- ve,6 hizo la distinción inicial entre efi- cacia y eficiencia. Gran parte del tiempo y la atención de laadministración sededican en casi todas las empresas a esfuerzos inter- nos destinados a hacer las operacio- nes cotidianas tan eficientes como sea posible. Unade las principales razones para ello es que la ineficiencia puede retrasar enormemente el desempeño 36 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 8. de una organización. En efecto, si no se concede tiempo y atención suficien- tes a mantener la eficiencia, la organi- zación seguramente fracasará. En general, el éxito alarga y la super- vivencia de las organizaciones depen- de mucho más de las mejoras en la eficacia que de las mejoras en la efi- ciencia. Peter Drucker lo dijo de ma- nera muy elocuente al afirmar q u e es m ás im por tan te h ac er las c o sas q u e se deben h acer (efic acia), qu e h a c er b ien las c osas ( eficien cia). Es claro que ambos conceptos son im- portantes, eficacia y eficiencia, pero cuando hay conflicto entre las dos, hay que conceder prioridad a la primera. 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS APLICADO A LAS ORGANIZACIO N ES La teoría de sistemas se relaciona con la teoría organizacional. La teoría clá- sicao tradicional usó los planteamien- tos de sistema cerrado. La teoría mo- derna se ha orientado a la considera- ción de la organización como un siste- ma abierto en interacción con su en- torno. Las organizaciones según Kast y Rosenzeweig7 como los organismos, pueden ser considerados como un con- junto de subsistemas interactuantes. (Ver An ex o 2). Estos pueden definir- se de la siguiente forma: S u bsistem a estr atég ico La organización toma mucho de los valores del entorno sociocultural. Como un subsistema de la sociedad debe cumplir ciertos objetivos que son determinados por el sistema social. S u bsistem a h u m an o c u ltu ral Se refiere a la interacción entre los individuos y los grupos. Este subsis- tema también está afectado por los sentimientos, valores, actitudes, ex- pectativas y aspiraciones de la gente en las organizaciones. S u bsistem a estru ctur al Abarca a la organización completa, relacionándola con el entorno, defi- niendo objetivos, desarrollando pla- nes estratégicos y operacionales, di- señando la estructura y establecien- do procesos de control. S u bsistem a tec n o lóg ico Se refiere al conocimiento requerido para la realización de las tareas, in- cluye las técnicas usadas en la trans- formación de las entradas en salidas. S u bsistem a G er en cial Abarca a toda la organización, diri- giendo la tecnología, organizando la gente y otros recursos y relacionan- do la organización con el entorno. E n tor n o El entorno general que afecta a to- das las organizaciones y las variables sociales, políticas, económicas, recur- sos naturales y jurídicas son las va- riables que caracterizan al entorno general. El entorno específico afecta a las organizaciones de una manera particular, son variables del entorno específico: el cliente, la competencia, los proveedores y la tecnología. C a r acterísticas d e la c on c ep c ión m e c anicista e n c on tr aste c o n la H o lística. El pensamiento en la concepción ho- lística invierte el orden de las tres etapas del pensamiento de la concep- ción mecanicista: 1) Descomposición de lo que va a ser explicado;2) Ex- plicación de la conducta o propieda- ESTUDIOS GERENCIALE S 37
- 9. des de las partes, tomadas por sepa- rado, y 3) Combinación de estas ex- plicaciones en una explicación del todo. Este tercer paso es la síntesis. En el enfoque holístico existen tres pasos: 1. Identificar un todo que contenga un sistema, del cual el objeto que se va a explicar es una parte. 2. Explicar la conducta o las propie- dades del todo que contiene. 3. Finalmente, explicar la conducta o las propiedades del objeto que va a ser explicado, en términos de sus funciones dentro del todo. Obsérvese que en esta últimasecuen- cia la síntesis precede al análisis. 5. IMPLICACIONES DE LAS CONCEP CI O N ES MECANICISTA Y HOLÍSTICA EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 5.1 L a Escuela Clásica d e l a A d m inistración Los dos autores más representativos de la Escuela Clásica son Frederick Taylor y Henry Fayol. Laadministra- ción científica fundada por Taylor y sus seguidores constituye el primer intento de formular una teoría de la administración, la preocupación por crear una ciencia de la administra- ción y el énfasis en las tareas. En su libro Los principios de la Administra- ción Científica8 Taylor se refiere ex- clusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros, luego se cen- tra en la definición de principios apli- cables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la división de las tareas y en la especialización del trabajador. Se buscaba la elimi- nación del desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reducción de los cos- tos de la producción. El diseño de ta- reas hacía énfasis en el trabajo sim- ple y repetitivo de las líneas de pro- ducción y de montaje, la estandari- zación y las condiciones de trabajo que aseguran la eficiencia. De otra parte, Henry Fayol, pionero de la teoría clásica y en su obra Ad- ministración Industrial y General,9 es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la Administración moderna. Se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y contro- lar) y los llamados principios genera- les de la administración como proce- dimientos universales, aplicables en cualquier tipo de organización o em- presa. Para Fayol, existe una propor- cionalidad de la función administra- tiva, que se reparte en todos los nive- les de la empresa. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de partes (órganos) que constituyen su forma y la inte- rrelación entre dichas partes. Esta teoría se circunscribe exclusivamen- te a la organización formal. Para es- tudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una di- visión del trabajo y la correspondien- te especialización de las partes (ór- ganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (nive- les de autoridad) u horizontal (de- partamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y de la especialización, debe establecerse 38 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 10. la coordinación para garantizar la perfecta armoníadel conjunto, y como consecuencia alcanzar la eficiencia de la organización. Además, existen ór- ganos de línea (línea de autoridad) y órganos de staff (autoridad staff para la prestación de servicios y de consul- toría). Para explicar mejor qué es la administración, el autor propone los elementos de la administración, que conforman el denominado p r o c e so a d m inistr ativ o. Al comparar los enfoques teóricos presentados por los dos autores encontramos los siguien- tes puntos: 1. Los dos abordaron el mismo pro- blema organizacional. El tema de preocupación fue incrementar la eficiencia organizacional. 2. Ambos tuvieron formación como ingenieros. 3. Taylor buscó la eficiencia de la empresa a través del aumento de la eficiencia en el nivel operacio- nal. Fayol se preocupó también por la eficiencia a través de la for- ma y disposición de los órganos componentes de la organización y de sus interrelaciones estruc- turales. 4. Ambos planteamientos se inscri- ben en la concepción mecanicista que se caracteriza por ser reduc- cionista, analítica y mecánica: a determinadas acciones o causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La organi- zación debe funcionar como una máquina. Los modelos propuestos por Taylor y Fayol corresponden a la división mecanicista del tra- bajo, en la cual la división de ta- reas es la base del sistema. Este enfoque mecánico, lógico y deter- minista de la organización fue el factor principal que condujo a los clásicos a la búsqueda de una cien- cia de la administración. 5. Según la concepción de Taylor el hombre se caracteriza por su in- capacidad de actuar con iniciati- va, creatividad y autonomía en su trabajo. Hay que darle los pará- metros e instrucciones muy pre- cisas sobre cómo debe hacerlo y los resultados de su gestión. Para Fayol, el hombre es parte de un todo que es la organización; su responsabilidad es contribuir con su trabajo a la eficiencia dentro de los parámetros establecidos de autoridad, jerarquía, unidad de mando, unidad de dirección. Para ello la organización debe crear condiciones que impulsen estos comportamientos tales como la remuneración, la equidad, el es- píritu de equipo, la estabilidad. 6. Tanto Taylor como Fayol conside- raron a la organización como un sistema cerrado. En el caso de la administración científicase visua- liza a la organización como siexis- tiera en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cual- quier influencia proveniente del entorno. Fayol consideró a la or- ganización como si fuera un sis- tema cerrado, compuesto de algu- nas pocas variables perfectamen- te conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pue- den ser manejados mediante prin- cipios generales y universales de la administración. Desde el enfo- que de sistemas aplicado a las or- ganizaciones, Taylor sobredimen- ESTUDIOS GERENCIALE S 39
- 11. sionó el subsistema tecnológico y Fayol enfatizó el subsistema es- tructural. El profesor Gary Hamel, en los co- mentarios que hace de la obra de Stuart Crainer Los 50 mejores libros de la Gestión Empresarial,10 sobre Taylor y Fayol, hace las siguientes observaciones. Sobre Taylor dice: «Eldesarrollo de la moderna teoría de la gestión es la historia de dosbúsque- das: hacer que la gestiónsea más cien- tífica y hacerla más humana. Es erró- neo considerar algo mucho más com- prensivo quela primera. Dehecho, son el YIN y el YAN de los negocios. La capacidad sin precedentesde la indus- tria delsiglo XX para crear riqueza re- side de lleno en el trabajo de Frede- rick Winslow Taylor. Aunque algunos pueden rechazar a Taylor, sus impul- sos racionales y deterministas perdu- ran. De hecho, la reingeniería de la década de los años 90 es sencillamen- te eltaylorismo de finales delsiglo XX. Aunque elenfoque de la reingeniería se encuadra en el proceso y no en la tarea individual, la motivación es la misma: simplificar, eliminar los esfuer- zos innecesarios, y hacermás conme- nos». Sobre Fayol comenta: «Aunque la moderna teoría de la ges- tión ha tenido muchos padres, y unas pocas madres, Henry Fayolfueelpri- mero en conceptuar y articular eltra- bajo deldirector delsiglo XX. Su visión deldirector comointegradorde las ac- tividades funcionalescaptó la esencia de la gestión general. Aunque la tec- nología moderna, queno solo hamejo- rado notablemente las comunicaciones sino que ha reducido las «distancias» dentro dela organización,hahechoque las grandes organizaciones puedanser capaces de funcionar con menosdirec- toresqueenlaépocadeFayol,susprin- cipios generales de gestiónhan resul- tado sorprendentemente atemporales. Fayol fue el primer gurú de gestión europeo; es una pena que Europa no haya generado más hombres de esta categoría en los últimos 75 años». Como consecuencia de lo menciona- do, la caracterización del paradigma de la Escuela Clásica del Pensamien- to Administrativo se describe de la siguiente manera: L a escu ela c lásic a mediantela con- cepción de la organización formal y técnica buscó dar respuesta a los pro- blemas de productividad y eficiencia organizacional. Desde la perspectiva de sistemas consideró a la organiza- ción como un sistemacerrado. En esta escuela es muy clara la contribución de la ingeniería y el supuesto de que la única motivación de los individuos en las organizaciones es lamotivación económica (hommo economicus). 5.2 E l cam bio p aradigm ático: l a e x periencia de H awthorne En 1927 se inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de identificar la relación entre la inten- sidad de iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Este experimento fue coordinado por El- ton Mayo (Los problemas sociales de la civilización industrial)11 . Luego se aplicó al estudio de la fatiga, de los accidentes de trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condi- ciones físicas del trabajo sobre la pro- ductividad de los empleados. Los in- vestigadores verificaron que los resul- tados del experimento fueron afecta- dos por variables psicológicas. Enton- ces, intentaron eliminar o neutrali- 40 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 12. zar el efecto psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932. Tanto el experimento como los resul- tados de Hawthorne marcaron el sur- gimiento de una nueva concepción, basada en valores humanos, que se desligó totalmente de la preocupación anterior de la Escuela Clásica que estaba orientada hacia la tarea y la estructura para orientarse hacia las personas. Las conclusiones iniciales del experimento introducen nuevas variables a la nueva concepción ad- ministrativa: la integración social y el comportamiento social de los tra- bajadores, las necesidades psicológi- cas y sociales, nuevas formas de re- compensas y sanciones no materia- les, el estudio de los grupos informa- les y la llamada organización infor- mal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizacio- nes, el énfasis en los aspectos emo- cionales e inconscientes del compor- tamiento de las personas, y la impor- tancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los des- empeñan y los ejecutan. 5.3 L a Escuela d e l as R elacion es H um an as y d e l C om portam iento La nueva concepción administrativa denominada Escuela de las Relacio- nes Humanas y del Comportamiento buscó conciliar y armonizar dos fun- ciones básicas de la organización: la función económica, producir bienes y servicios para garantizar el equilibrio externo y la función social, brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno. De allí que el conflicto al interior de la organización (objetivos de la orga- nización vs objetivos individuales de los participantes) requiere un trata- miento proactivo. Entre los autores más representati- vos de la nueva concepción adminis- trativa (Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento) es- tán: Abraham Maslow, Frederick Herzber, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Warren Bennis, Edgar Schein. Para lanueva concepción administra- tiva se supone que comportamiento es la manera como una organización responde al entorno. Las ciencias del comportamiento han brindado al pen- samiento administrativo una serie de conclusiones sobre la naturaleza y las características del hombre, a saber: 1. Elhombrees un ser social que debe satisfacer necesidades. Entreéstas sobresalen las necesidades grega- rias, es decir, las relaciones coope- rativas e interdependientes que el hombre tiende a desarrollar y que lo llevan a vivir en grupo o en or- ganizaciones sociales. 2. El hombre es un ser dotado de un sistema psíquico, es decir, tiene capacidad para organizar sus per- cepciones en un todo integrado. Dicho sistema permite una orga- nización perceptiva y cognitiva co- mún a todas las personas. 3. El hombre tiene capacidad de in- tegrar el lenguaje al razonamien- to abstracto. En otros términos, tiene capacidad de comunicación. 4. El hombre es un ser con aptitud para el aprendizaje. Tiene capaci- dad de cambiar su comportamien- to y sus actitudes hacia estánda- res más elevados. 5. El comportamiento humano se orienta hacia la consecución de ob- ESTUDIOS GERENCIALE S 41
- 13. jetivos. Estos objetivos individua- les son muy complejos y variables, de ahí la importancia de conocer cuáles son los objetivos humanos básicos de la sociedad para enten- der con claridad el comportamien- to del hombre. 6. El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento. Puede cooperar o competir con los demás. Coopera cuando sus obje- tivos individuales sólo puede al- canzarlos a través del esfuerzo co- lectivo; compite cuando sus objeti- vos son pretendidos por otros, que se los disputan. El conflicto hace parte de todos los procesos de la vida humana. Maslow fue miembro de la Escuela de Relaciones Humanas a finales de la década de 1950. Su obra: Motivation and Personality12 es la más conocida por su «jerarquía de necesidades», un concepto que Maslow publicó por pri- meravez en 1943. En éste, Maslow ar- gumenta que hay una escala ascen- dente de necesidades que es necesa- rio comprender si se desea motivar a las personas. Primero están las nece- sidades fisiológicas fundamentales de afecto, cobijo y alimentación. «Es cier- to que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué ocurrecon los deseos del hombrecuan- do hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente?», pregunta Maslow. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen otras que domi- nan. «Cuando las necesidades fisioló- gicas están relativamente bien aten- didas, surge luego un nuevo conjunto de necesidades, que pueden categori- zarse de forma general como necesi- dades de seguridad», escribe Maslow. A continuación en la jerarquía se en- cuentran las necesidades sociales o afectivas y las de ego y autoestima. Finalmente, a medida que el hombre va subiendo por la escala, con cada necesidad cubierta llega a lo que Mas- low denomina «Autoactualización», el individuo logra su propio potencial personal. En la investigación llevada a cabo para escribir la obra The motivation to work13 Frederick Herzberg y sus coautores clasificaron los elementos de motivación del trabajo en dos ca- tegorías: aquellos que atienden las necesidades animales de las personas (factores de higiene) y aquellos que satisfacen exclusivamente las nece- sidades humanas (factores motiva- cionales). En su obra ya mencionada, Herzberg y sus coautores escriben: «La higiene actúa para eliminar del entorno del hombre los peligros de la salud. No es algo curativo; más bien es algo preventivo. De manera simi- lar, cuando hay factores nocivos en el contexto del trabajo, sirven para pro- vocar actitudes laborales deficientes. Las mejoras en estos factores de hi- giene servirán para eliminar los im- pedimentos a unas actitudes labora- les positivas». Los factores de higie- ne, también denominados factores de mantenimiento, se ha determinado que incluyen supervisión, relaciones interpersonales, condiciones materia- les del trabajo, políticas y prácticas administrativas de la organización, subsidios y seguridad del empleo.La higiene es insuficiente para producir motivación para trabajar. Adecir ver- dad, el libro sostiene que los factores que reportan satisfacción son radical- mente distintos de los que llevan a la insatisfacción. La verdadera motiva- ción, dice Herzberg, se deriva de los 42 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 14. logros, del desarrrollo personal, de la satisfacción en el trabajo y del reco- nocimiento Con esto confirmó su con- clusión de que los factores de higiene son los principales creadores de la insatisfacción en el trabajo y los fac- tores motivacionales constituyen la ruta hacia la satisfacción. En el libro El lado humano de la em- presa,14 McGregor presenta dos for- mas de describir el pensamiento de los directores: la teoría X y la teoría Y. En la teoría X se asume que los trabajadores son vagos por naturale- za, necesitan que los supervisen y los motiven, y consideran al trabajo un mal necesario para ganar dinero. McGregor describe el otro extremo con la teoría Y que está basada en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. La queja habitual en contra de las teorías X y Y de McGregor es que son mutuamente excluyentes, dos extre- mos incompatibles de un espectro sin fin. Para contrarrestar esto, McGre- gor emprendió el desarrollo de la Teo- ría Z, que sintetizaba los imperativos de las organizaciones y de las perso- nas, tarea que su prematuro falleci- miento en 1964 le impidió concluir. Más adelante, William Ouchi se va- lió del concepto de la Teoría Z.15 En su libro del mismo nombre, analiza los métodos laborales japoneses. Aquí encontró un terreno fértil para mu- chas de las ideas que McGregor ha- bía anticipado para la Teoría Z: em- pleo de por vida, interés por los em- pleados incluyendo su vida social, control informal, decisiones tomadas por consenso, ascensos lentos, exce- lente transmisión de la información de arriba abajo y de abajo arriba con ayuda de la dirección intermedia, compromiso con la empresa y gran preocupación por la calidad. En la obra que escribió Edgar Schein en 1985 Organizational culture and leadership,16 describe la cultura como una serie de supuestos básicos, inven- tados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado a medida que va aprendiendo a resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funciona- do lo bastante bien para considerar- la válida y, por lo tanto, se puede en- señar a sus nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pen- sar y sentir en relación con esos pro- blemas. Los supuestos básicos, dice Schein, se pueden ordenar en cinco dimensiones: 1) Relación de la humanidad con la naturaleza. Mientras que algunas organizaciones se consideran due- ñas de su propio destino, otras son sumisas, dispuestas a aceptar el dominio de su entorno exterior. 2) La naturaleza de la realidad y de la verdad: Organizaciones y direc- tores adoptan una amplia varie- dad de métodos para alcanzar lo que se ha aceptado como «la ver- dad» de la organización. 3) La naturaleza de la naturaleza humana. Las organizaciones difie- ren en sus puntos de vista de la naturaleza humana. Algunas si- guen la Teoría X de McGregor y trabajan sobre el principio de que el personal no hará el trabajo si lo puede evitar. Otras tienen una idea más positiva del personal y tratan de capacitarlo para que utilice todo su potencial. 4. La naturaleza de la actividad hu- mana. En Occidente se han en- ESTUDIOS GERENCIALE S 43
- 15. fatizado tradicionalmente las ta- reas y su finalización en lugar del lado más filosófico del trabajo. Los logros lo son todo, Schein sugiere un enfoque alternativo, «ser que uno se va haciendo», en el que des- cansa la realización de la plena potencialidad de cada uno . 5. La naturaleza de las relaciones humanas. Casi todas las organi- zaciones hacen las más variadas suposiciones sobre cómo se rela- cionan unas personas con otras. Algunas facilitan la relación so- cial, otras la dificultan Estas cinco categorías no son mutua- mente excluyentes, sino que se en- cuentran en un estado de constante desarrollo y flujo. La cultura nunca se queda quieta. Schein considera que debe haber un nivel de consenso que cubra las cinco áreas y entonces se requiere: • Lamisión central otareaprincipal. • Las metas. • Los medios para alcanzar las metas. • La medición del progreso. • Las estrategias de corrección o reparación. El profesor Gary Hamel, al referirse a la obra de Douglas McGregor ex- presa: «Durante los últimos cuarenta años hemos ido abandonando lentamente una visión de los seres humanos como nada más que piezas de sangrecalien- te en la máquina industrial. Se puede confiar en las personas, las personas quieren hacer las cosas bien: las per- sonas son capaces de demostrar ima- ginación e ingenio;éstas eranlas pre- misas fundamentales de McGregor, y sustentan eltrabajode modernos pen- sadores de gestión, de Drucker a De- ming y Peters, y las prácticas labora- les de las organizaciones más progre- sistas y exitosas delmundo». Al comparar los enfoques teóricos presentados por los distintos autores de la nueva escuela se encuentran los siguientes puntos: 1. Todos abordaron el mismo proble- maorganizacional. El temade pre- ocupación central fue incrementar la eficiencia organizacional. 2. Los distintos autores formularon sus teorías desde la psicología y la sociología. 3. La organización informal pasó a ser profundamente investigada, tanto en sus características como en sus orígenes. Casi puede afir- marse que los autores humanis- tas prescindieron de la organi- zación formal para centrarse únicamente en la organización informal. 4. En la nueva concepción (la escue- la de las relaciones humanas y del comportamiento), se habla de mo- tivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc y se critican con du- reza los antiguos conceptos clási- cos de autoridad, jerarquía, racio- nalización del trabajo, departa- mentalización, principios genera- les de administración, etc. Ahora se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden lugar al psicólogo y al sociólogo, el método y la má- quina pierden primacía ante la dinámica de grupo, la felicidad humana se concibe desde otros 44 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 16. puntos de vista, pues el hommo economicus cede el lugar al hom- bre social. Esa verdadera revolu- ción desplazó el énfasis en las ta- reas y en la estructura para ser sustituido por el énfasis en las personas. 5. Desde el enfoque de sistemas, la escuela de las relaciones humanas y del comportamiento sobredi- mensiona el subsistema humano- cultural en detrimento de los otros subsistemas, haciendo que la or- ganización actuase como un sis- tema cerrado. Como consecuencia de los plantea- mientos teóricos de los distintos au- tores, la caracterización del paradig- ma de Escuela de Relaciones Huma- nas y del Comportamiento, se descri- be de la siguiente forma: L a e sc uela d e las r elac iones h u - m an as y d el c om por tam ien to tra- bajó sobre la organización informal y con «rostro humano» y también bus- có dar respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organiza- cional. Desde la perspectiva del enfo- que de sistemas sobredimensionó el subsistema humano-cultural en de- trimento de otros subsistemas, situa- ción que llevó a la organización a ac- tuar como un sistema cerrado. En esta escuela es muy evidente la con- tribución de la psicología y de la so- ciología y el supuesto de que el hom- bre es un ser social y que su respues- ta en términos organizacionales está más en función del grupo que como ser individual (hommo social). 5.4 El cam bio paradigm ático: E l e stru cturalism o y e l c on texto ( en torno) El enfoque estructuralista surgió en la década de 1950, como una conse- cuencia de los autores orientados ha- cia la teoría de la burocracia, quie- nes intentaron conciliar las propues- tas de la Escuela Clásica y de la Es- cuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento. Los autores es- tructuralistas (más orientados hacia la sociología de la organización) bus- can interrelacionar las organizacio- nes con el entorno (ambiente exter- no), que es la macrosociedad, es de- cir, lasociedad organizacional, carac- terizada por interdependencia de las organizaciones. De allí surge un nue- vo concepto de organización y un nue- vo concepto de hombre. El análisis de las organizaciones desde la perspec- tiva estructuralista utiliza un enfo- que múltiple y globalizante: abarca la organización formal y la informal en alusión a las escuelas Clásica y de las Relaciones Humanas y del Com- portamiento, considera el efecto de las recompensas y las sanciones ma- teriales y sociales en el comporta- miento de las personas, toma en cuen- ta los diferentes tipos de organizacio- nes (empresas industriales, comercia- les, de servicios, ejércitos, organiza- ciones religiosas, partidos políticos, universidades, hospitales, etc.) inclu- ye los diferentes niveles jerárquicos en el análisis organizacional y las relaciones externas de la organiza- ción con otras organizaciones (análi- sis interorganizacional). En enfoque ESTUDIOS GERENCIALE S 45
- 17. estructuralista inicia los estudios del entorno, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el entorno. Hasta entonces los plan- teamientos de las Escuelas Clásica y de las Relaciones Humanas y del Comportamiento consideraron a la organización como un sistema cerra- do y exploraron únicamente las va- riables internas de la organización. A partir del estructuralismo se con- cretan diversos entornos y se definen debidamente los entornos general y operacional (específico) de cada orga- nización. 5.5 E scuela H olística d e l a A dm inistración La teoría Neoclásica es exactamente la Escuela Clásica, colocada en el modelo de las empresas de hoy, den- tro de un e c l ec tic ism o que aprove- cha la contribución de todas los de- más teorías administrativas. En el transcurrir histórico de las teorías administrativas, el enfoque clásico no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teoría neoclásica. P e ter D r u c ker es su principal ex- ponente. Las características principales de la teoría neoclásica: 1. É n fasis e n l a p r ác tica a dm i- n i str ativa. La teoría únicamente tiene vali- dez cuando es operacionalizada en la práctica. 2. R e a firm ac ión r elativ a d e l o s p o s tulados c lásicos. Los neoclásicos retoman gran par- te del material desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones y reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándose una con- figuración más amplia y flexible. L o s c on c epto s d e e stru ctur a o r g an izac ion al, r elacion es d e l í n ea y a sesoría, el p r oblem a d e a u t or idad y r e sponsabili- d a d, la d epar tam en talización y t o da la av alanch a d e c on c ep- t o s c lásic os r e alin eados d e n - t r o d e u n n u e v o e n foqu e n eo- c l ásic o. 3. Én fasis en los pr in cipios g ene- r ales d e la a dm in istr ac ión. Los principios de laadministración que los clásicos utilizaban como «leyes» científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos en la bús- queda de soluciones administrati- vas prácticas. El estudio de la ad- ministración para algunos autores se basa en lapresentación y discu- sión de p r inc ipios g enerales d e c ó m o planear, c óm o organizar, c ó m o dir ig ir y c óm o c on tr olar. 4. É n fasis e n l o s o b jetiv os y e n l o s r esultados. Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar ob- jetivos y producir resultados. Es en función de los objetivos y re- sultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia y la operación de una organización. Uno de los mayores productos de la teoría neoclásica es la llamada a d m inistr ació n p o r o bjetiv os (APO). 5. E l e c l ec tic ism o d e la t eor ía n e oc lásica. Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clási- ca, son ampliamente eclécticos y 46 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 18. recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas: rela- ciones humanas, la teoría estruc- turalista, la teoría del comporta- miento, la teoría de la burocracia, la teoría matemática y la teoría de sistemas . Debido a este eclec- ticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna y den- tro del modelo ecléctico que repre- senta la formación del adminis- trador de hoy. 6. L a a dm in istrac ión c om o t éc - n i c a soc ial. Todas las instituciones son orga- nizaciones, y en consecuencia tie- nen una dimensión administrati- va común. Al formular una teoría de las organizaciones, Drucker destaca que hay tres aspectos im- portantes. E n c u an to a l os objetiv os: Las or- ganizaciones no viven para sí mis- mas, son medios, son órganos socia- les que pretenden la realización de esa tarea social. E n c u an to a l a a d m in istración : Todas las organizaciones son diferen- tes en sus objetivos, en sus propósi- tos, mas son esencialmente semejan- tes en el área administrativa. E n c u anto al d esem peñ o: Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras que las organiza- ciones son ficciones legales, pues por sí mismas nada hacen, nada dicen, nada planean. Cada organización debe ser considerada desde el punto de vista de la e f i c ien cia y d e la e fi- c a c ia. La teoría de sistemas es una conse- cuencia de la Teoría General de Sis- temas, desarrollada por Von Berta- lanffy. Se extendió a todas las cien- cias, incluyendo de manera notable a laAdministración. El concepto de sis- temas es complejo: para conocerlo se requiere saber algunas de las carac- terísticas de los sistemas: propósitos, globalismo, entropía (grado de desor- den. El sistema abierto tiene la ca- pacidad de disminuir esta entropía y equilibrarse, gracias asu relación con el entorno) y homeostasis (El siste- ma abierto se mantiene en equilibrio dinámico con respecto a entradas y salidas de materiales, energía e in- formación), así como los tipos de sis- temas posibles y de sus parámetros: entrada, proceso, salida, retroalimen- tación y entorno (mirar el A n e x o 2: El enfoque de sistemas aplicado a las organizaciones). El sistema abierto permite un análisis amplio y profun- do de las organizaciones. Las organi- zaciones se consideran sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabilístico y no determinista; ellas forman parte de una sociedad mayor, y están constituidas por partes que guardan una interdependencia entre sí. La organización necesita alcanzar la homeostasis o estado de equilibrio. Las organizaciones tienen fronteras o límites más o menos definidos, for- mulan objetivos y se caracterizan por la morfogénesis (el sistema organiza- cional, a diferencia de los sistemas mecánicos y aun de los sistemas bio- lógicos, tiene la capacidad para mo- dificar sus formas estructurales bá- sicas). El enfoque situacional es el plantea- miento más reciente dentro del pen- samiento administrativo y señala un paso adelante del enfoque de siste- mas. Sus orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chan- ESTUDIOS GERENCIALE S 47
- 19. dler, Burns y Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch sobre las organi- zaciones, sus entornos y tecnologías. Todas esas investigaciones revelaron que el pensamiento administrativo hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus entornos y tecnología de manera proactiva y di- námica. Se verificó que gran parte de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que sucede fue- ra de ellas. Se empezaron a estudiar los entornos y la interdependencia entre la organización y su entorno. Aunque las organizaciones escogen sus entornos, después son condicio- nadas por ellos; esta situación las obliga a adaptarse a ellos para sobre- vivir y crecer. El conocimiento del entorno se tornó vital para la com- prensión de los mecanismos organi- zacionales. Sinembargo, el análisis organizacional es aún incipiente, y se requiere mucha investigación en el futuro. La otra variable que condicio- na la estructura y el comportamien- to organizacional es la tecnología uti- lizada por la organización para sus operaciones. Algunos autores mencio- nan que la organización es un medio para alcanzar la máximaeficiencia de la tecnología. La premisa según la cual la tecnología determina las ca- racterísticas organizacionales, se de- nomina imperativo tecnológico. Fi- nalmente, se observa que el enfoque situacional es eminentemente ecléc- tico e integrador, pero al mismo tiem- po relativista y situacional. Con el enfoque situacional y las in- vestigaciones de Tavistock (modelo propuesto por sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en resultados de investigaciones realizadas por ellos en minas de carbón inglesas y en empresas textiles hindúes) se for- muló el modelo de la organización como una realidad socio-técnica: El subsistema técnico, que comprende las tareas que van a desempeñarse, el equipo y los instrumentos utiliza- dos, las exigencias de la tarea, los servicios y las técnicas operativas, el ambiente físico y la manera como está dispuesto, así como la duración de las tareas. En resumen, el subsistema técnico cubre la tecnología, el terri- torio y el tiempo. Es responsable de la eficiencia potencial de la organiza- ción. De otra parte, el subsistema so- cial, que comprende los individuos, sus características físicas y psicoló- gicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecución de la tarea, así como las exigencias de su organización tanto formal como informal en la situación de trabajo. El subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Al mirar las escuelas del pensamien- to administrativo y teniendo como referencia la organización como una realidad socio técnica, se concluye: 1. La Escuela Clásica fue excluyen- te y sobredimensionó la realidad técnica. 2. La Escuela de las Relaciones Hu- manas y del Comportamiento también fue excluyente y sobre- dimensionó la realidad social. 3. La Escuela Holística es integra- dora y globalizante con las dos realidades (lo social y lo técnico). Como consecuencia de los últimos aportes investigativos, la caracteriza- ción de la Escuela Holística de la Ad- ministración se describe de la si- guiente manera: 48 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 20. L a e s c u ela h olística mediante la concepción de la organización como sistema abierto, flexible, que depen- de de los cambios del entorno y de la tecnología, no solamente da respues- ta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional, sino a los problemas de eficacia organizacional. En esta escuela es muy clara la con- tribución de la filosofía, la psicología, la sociología y sobre todo la genera- ción de conocimiento, teniendo pre- sente la interdisciplinariedad. La es- cuela holística se caracteriza por ser ecléctica ( p r in cipio o t en denc ia d e c o m binar diferen tes escuelas. E n s u f o r m a m ás ac tiv a b u sc a c on - c o r dan cia e n tr e e sc uelas o pu es- t as) y en relación con la concepción del hombre lo percibe como un ser complejo, al que además de satisfa- cerle las necesidades fisiológicas y sociales se le deben satisfacer las ne- cesidades psicológicas y trascenden- tales. 5.6 L a m etáfora com o i n strum en to p ara i n terpretar el p ensam iento a d m inistrativo El autor Gareth Morgan en su libro Imágenes de la Organización17 nos ilustra cómo las teorías y explicacio- nes de la vida organizacional se ba- san en metáforas ( f i g ura r etór ica q u e c on siste en u sar palabras c on u n s en tido d istinto d el p r opio, si b i e n g u ard and o c o n ésta c ier ta r e l ación an alóg ica) quenos llevan a ver las organizaciones de un modo distinto aunque parcial. Las metáfo- ras se emplean normalmente como recurso para embellecer el discurso pero su importancia va mucho más allá. Su uso implica un «modo de pen- sar» y un «modo de ver» que traspasa el cómo comprendemos el mundo en general. La imagen de las organizaciones como m áqu inas sugiereun estilo de pensamiento que sostiene el desarro- llo de la organización burocrática. Cuando los directivos piensan en las organizaciones como máquinas tien- den a gestionarlas y diseñarlas como máquinas construidas con elementos de relojería. Cuando se examina la idea de que las organizaciones son como o r g an is - m os, esta metáfora centra su aten- ción y gestión en las «necesidades» organizacionales y su relación con el entorno, se llega entonces a observar distintos tipos de organizaciones como pertenecientes a diferentes es- pecies, de las cuales el tipo burocrá- tico es una de ellas. Bajo esta pers- pectiva comprendemos cómo las or- ganizaciones nacen, crecen, se desa- rrollan, declinan y mueren y cómo se adaptan a los entornos variables o cambiantes. Como en el caso de la metáfora mecanicista, este tipo de imagen conduce a ver y comprender a las organizaciones desde una pers- pectiva que ha contribuido gradual- mente a la teoría de la moderna di- rección. Yaen el contexto actual, sur- gen nuevas organizaciones, denomi- nadas «organizaciones que aprenden y aprenden a aprender», las nuevas metáforas dirigen su atención a la importancia del proceso de informa- ción (metáfora del cerebro), al apren- dizaje y a la inteligencia (metáfora del holograma) y proporcionan un mar- co de referencia para comprender y evaluar la moderna dirección en ta- les términos. Las imágenes mencionadas afloran importantes principios de auto-orga- ESTUDIOS GERENCIALE S 49
- 21. nización donde se requiere un a l to g r a do d e in n ov ac ión y d e flex ibi- l i dad. Distintas disciplinas caracte- rizan a la organización inteligente: el dominio personal, asociado con la vi- sión personal ( l i derazgo); los mode- los mentales, como generalizaciones de imágenes que influyen sobre nues- tro modo de comprender el mundo; la construcción de una visión comparti- da, relacionada con el tener una vi- sión genuina, el aprendizaje en equi- po, entendido como unidad funda- mental de aprendizaje para las nue- vas organizaciones y el pensamiento sistémico, como la disciplina que in- tegrará a las demás fusionándolas en un cuerpo de teoría y práctica. Si diseñamos las organizaciones como c e r ebr os, se dirige la atención a la importancia del sistema de informa- ción, al aprendizaje y a la inteligen- cia y proporciona un marco de refe- rencia para comprender las organi- zaciones de nuestros tiempos. La metáfora de la máquina nos acer- ca a los planteamientos expresados en la escuela clásica y de alguna ma- nera es la contribución de las c i en - c i as físicas ala ciencia administra- tiva. La metáfora del organismo es una contribución de las c i enc ias bio- l ó g ic as alas ciencias de la adminis- tración. La metáfora del cerebro es la contribución de la neurología al pensamiento administrativo. La escuela holística de manera par- ticular se encuentra bastante benefi- ciada con las metáforas que entien- den a las organizaciones como orga- nismos y como cerebros. Además de las metáforas planteadas, existen otras interpretaciones meta- fóricas: las organizaciones comoc r ea- d o r as d e c u lturas y en este sentido hay una enorme contribución de la s o c iolog ía. La m e táfor a p olítica para enfocar los diferentes conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las acti- vidades de la organización, en esta parte juega un gran papel la c i en c ia p o l ítica. También podemos entender las orga- nizaciones como p r ision es psíqui- c a s. De esa manera podemos com- prender la vida organizacional para ver si estamos atrapados por proce- sos conscientes o inconscientes de nuestra propia creación. Finalmente, estamos invitados a comprender a la organización como un f l u jo d e c am - b i o y transform ación. Elsecreto de la comprensión de la organización desde esa perspectiva, descansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma la vida social. En el A n e x o 3 aparece un cuadro comparativo de las distintas escuelas del pensamiento administrativo. 6. CONCLUSIO N ES 1. L a e scu ela c lásica mediante la concepción de la organización for- mal y técnica buscó dar respues- ta a los problemas de productivi- dad y eficiencia organizacional. Desde la perspectiva de sistemas consideró a la organización como un sistema cerrado. En esta es- cuela es muy clara la contribución de la ingeniería y el supuesto de que la única motivación de los in- dividuos en las organizaciones es la motivación económica (hommo economicus). 2. L a e s c u ela d e l as r elacion es h u m an as y del c om por tam ien- t o trabajó sobre los problemas de 50 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 22. productividad y eficiencia organi- zacional. Desde la perspectiva del enfoque de sistemas sobredimen- sionó el subsistema humano-cul- tural en detrimento de otros sub- sistemas, situación que llevó a la organización a actuar como un sis- tema cerrado. En esta escuela es muy evidente la contribución de la psicología y de la sociología y el supuesto de que el hombre es un ser social y que su respuesta en términos organizacionales está más en función del grupo que como ser individual (hommo so- cial). 3. L a esc uela h olístic a, mediante la concepción de la organización como sistema abierto y flexible, que depende de los cambios del entorno y de la tecnología, no so- lamente da respuesta a los proble- mas de productividad y eficiencia organizacional, sino a los proble- mas de eficacia organizacional. En esta escuela es muy clara la con- tribución de la filosofía, la psico- logía, la sociología y sobre todo la generación de conocimiento te- niendo presente la interdiscipli- nariedad. La escuela holística se caracteriza por ser ecléctica ( p r in cipio o ten den cia de c om - b i n ar d iferen tes e scuelas. E n s u f o r m a m ás a c tiv a b u sc a c o n c or d an ci a en tr e e scu elas o p u estas) y en relación con la concepción del hombre lo percibe como un ser complejo, al que ade- más de satisfacerle las necesida- des fisiológicas y sociales, se le deben satisfacer las necesidades psicológicas y trascendentales. 4. El análisis metafórico contribuye al análisis teórico y práctico de la organización. Las metáforas ilus- tran un amplio abanico de ideas y perspectivas. Vivimos en un mundo en creciente complejidad y la organización es generalmen- te compleja, ambigua y paradóji- ca. N u estro r eto está en apr en - d e r a tr atar esa c om plejidad. 5. Las organizaciones son, más que cualquier otra cosa, sistemas so- ciales, con todo el énfasis en eso de S oc iales. Finalmente, estamos llegando felizmente a un acuerdo, respecto al hecho de que: a. El personal es verdaderamente el recurso más valioso de una organización. b. La verdadera riqueza se deriva más de la acumulación de capi- tal intelectual que de la acumu- lación de capital material. c. Todo empleado posee cerebro y capacidad de aprender a apren- der. d. En un mundo indeterminado, donde el mando y el control sen- cillamente son imposibles, el reto importante está en confiar en que los empleados harán lo correcto. e. No existen soluciones mágicas para los problemas. Cada uno de ellos se debe contextualizar y la solución al mismo debe co- rresponder a su propia singu- laridad. 6. Al mirar las escuelas del pensa- miento administrativo y teniendo como referencia la organización como una realidad socio técnica, se concluye: ESTUDIOS GERENCIALE S 51
- 23. a. La Escuela Clásica fue exclu- yente y sobredimensionó la realidad técnica. b. La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamien- to también fue excluyente y so- bredimensionó la realidad so- cial. c. LaEscuela Holística es integra- dora y globalizante con las dos realidades (lo social y lo técni- co). BIBLIOGRAFÍA 1. Kuhn, Thomas. La estructura de las revoluciones científicas. Fon- do de Cultura Económica, 1986. 2. Barker, Joel Arthur. Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro. McGraw Hill, 1995. 3. Ludwig von Bertalanffy. General System Theory: foundations, deve- lopment, aplications. Brasilier, Inc, 1998. 4. Ackoff Russell. Planificación de la empresa del futuro. Editorial Limusa, 1995. 5. Charles W Hofer/Dan Schendel. Planeación Estratégica: Conceptos analíticos. Editorial Norma, 1985. 6. Barnard Chester. Thefunctions of the executive. Harvard Universi- ty Press, Cambridge, Mass, 1938. 7. Fremont E. Kast and James E. Rosenzweig. Administración en las Organizaciones: Unenfoque de sistemas y de contingencias. McGraw Hill, 1998. 8. Frederick Winslow Taylor. Mana- gement Científico. Biblioteca de Dirección de Empresas. Ediciones Orbis, 1984. 9. Fayol Henry. Administración In- dustrial y General. Biblioteca de Dirección de Empresas. Ediciones Orbis, 1986. 10. Stuart Crainer. Los 50 mejores li- bros de Gestión Empresarial. Pró- logos y comentarios de Gary Ha- mel. Ediciones Deusto S.A. 1997. 11. Mayo Elton. The social problems of an Industrial Civilization. Cambridge, Mass., Harvard uni- versity Press, 1947. 12. Maslow, A., Motivation and Per- sonality, Harper & Row. Nueva York, 1954. 13. Herzberg, F., The motivation to work (con Mausner, B. y Snyder- man, B.). Wiley, Nueva York, 1959. 14. Douglas McGregor. El lado huma- no de las organizaciones. Mc Graw Hill Interamericana, S.A. 1994. 15. Ouchi William. La teoría Z. Bi- blioteca de Dirección de Empre- sas. Ediciones Orbis, 1986. 16. Schein, E.H., Organizational Cul- tureand Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1985. 17. Morgan Gareth, Imágenes de la organización. Ediciones Alfaome- ga, S.A. de C.V., 1991. 18. Senge Peter M. La quinta disci- plina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendi- zaje. Ediciones Juan Garnica, S.A. 1993. 19. Chiavenato Idalberto. Introduc- ción a la Teoría General de la Ad- ministración. McGraw Hill, 1999 52 ESTUDIOS GERENCIALE S
- 24. ANEXO 1 L a flex ibilidad p aradig m átic a 1. El paradigma establecido co- mienza a ser menos efectivo. 2. La comunidad afectada se per- cata de la situación y empieza a perder confianza en las anti- guas reglas. 3. A medida que aumenta la tur- bulencia, disminuye la confian- za. 4. Quienes han creado o identifi- cado el nuevo paradigma ofre- cen sus soluciones. 5. La turbulencia aumenta aún más, a medida que el conflicto del paradigma se manifiesta. 6. La comunidad afectada se en- cuentra excesivamente altera- da y exige soluciones claras. 7. Uno de los nuevos paradigmas demuestra la habilidad para re- solver un pequeño conjunto de problemas que el antiguo para- digma no consiguió solucionar. 8. Parte de la comunidad afectada acepta el nuevo paradigma como un acto de fe. 9. Con mayor fundamento y apo- yo, el nuevo paradigma gana fuerza. 10. La turbulencia comienza a des- vanecerse, a medida que el nue- vo paradigma empieza a resol- ver los problemas y la comuni- dad afectada tiene un nuevo y efectivo modo de relacionarse con el mundo. La comunidad afectada se siente cada vez más satisfecha con el nue- vo paradigma, y en ese momento el grado de tolerancia a las nuevas ideas sube dramáticamente, com- pletándose el ciclo. Tomado dellibro de JoelArthur Barker: Paradigmas: Elnegocio de descubrir elfuturo. McGraw Hill, 1995. ESTUDIOS GERENCIALE S 53