Rutas ecuestres como producto turístico innovador

Casos de Marketing Turístico
Patricia P. Iglesias Sánchez ©
I 33333

CASOS DE
MARKETING
TURÍSTICO
Patricia P. Iglesias Sánchez

II

III
Libro de casos desarrollado para la asignatura de Marketing Turístico
Grado de Marketing e Investigación de Mercados
Universidad de Málaga
Redacción, edición, diseño y maquetación, 2015
D.L. MA1575-2015
Reservado todos los derechos

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CASO PRÁCTICO 1.
INTRODUCCIÓN AL MARKETING TURÍSTICO
IBIZA ROCKS HOTEL
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Hotel Ibiza Rocks es un hotel innovador que realiza conciertos de rock de grupos de
primera línea combinados con la estancia en el hotel pero contaba con sistema de
reservas convencional vía teléfono, formulario por e-mail y a través de plataformas
como booking, edreams, etc. esa intermediación hacia compleja la reserva combinada
de alojamiento y entrada a los conciertos y dificultaba la diferenciación de ese
elemento diferencial que a la vez segmentaba al tipo de clientes del hotel. Hasta el
momento no se ponía de relieve ese posicionamiento por lo que había clientes que
desconocían el componente musical asociado normalmente al alojamiento y cuando
esa no era la motivación, no solo se producía un problema de disponibilidad para los
interesados en ese evento musical sino que los niveles de satisfacción eran inferiores
y se generaban quejas directas y a través de plataformas como tripadvisor.
En definitiva, el hotel Ibiza Rocks necesitaba un sistema de reservas capaz de
informar de los conciertos como parte de su producto turístico y un sistema de
fidelización de clientes.
PREGUNTAS
 ¿Cuál de los escenarios y retos afectaba a este establecimiento turístico?
 ¿Qué soluciones propondrías? Establece un presupuesto orientativo, equipo o
personas responsables, timing y, por supuesto, no te olvides de plantear un
sistema de indicadores.

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SOLUCIÓN REAL DEL CASO
 IBIZA ROCKS HOTEL (IBIZA)
 Objetivos:
El Hotel Ibiza Rocks es un hotel innovador que realiza conciertos de rock de grupos de
primera línea combinados con la estancia en el hotel. Ibiza Rocks necesitaba un
sistema de reservas capaz de informar de los conciertos, un sistema de fidelización de
clientes y la elaboración de informes financieros a medida.
 Proyecto:
Se realizó un módulo a medida para la incorporación de los eventos musicales junto
con la reserva de la habitación así como la posibilidad de incorporar nuevos extras. La
persona que intentaba realizar una reserva era explícitamente informada del elemento
diferenciador con música del alojamiento asegurándose que era plenamente
consciente de que era lo que estaba buscando. De manera automática subieron los
niveles de satisfacción de los alojados y se produjo una mejora en la gestión de
reservas y expectación sobre los nuevos eventos que incluso mantenía un nivel de
ocupación con unas previsiones anticipadas muy fiables para el hotel.
Se programaron unos informes financieros totalmente a medida de su departamento
contable, logrando automatizar todo el proceso y facilitando la información financiera
para los análisis diarios de producción y facturación.
Se incluyó módulo CRM que permitió el envío de newsletters pre-estancia y post-
estancia, a la vez de poder realizar ofertas especiales a clientes repetidores. De esta
manera también se afianzaron los planes de fidelización y se incentivó a los clientes a
realizar recomendaciones utilizando como soporte las redes sociales, especialmente
Facebook.

3
El sistema de reservas se incorporó tanto en su página web como en su página de
Facebook, permitiendo la reserva sin salir de dicha red social. La inversión en
campañas de marketing digital solo se realizó a través de campañas en Facebook y se
realizó una reflexión sobre el posicionamiento basado en contenidos aumentando las
tags y metaetiquetas poniendo énfasis en el destino (IBIZA) y el componente de ocio y
música, conciertos, rock que eran valores añadidos al servicio base, el alojamiento.
Del mismo modo se planteó la tematización del hotel para determinados eventos, tanto
en las zonas comunes con en las habitaciones.
La inversión aproximada en el proyecto de forma global fueron 18.000 €, incluyendo el
módulo de CRM y el módulo de gestión de reservas y su integración con las redes
sociales.
 Resultados:
El motor de reservas agilizó el proceso de comprobación de disponibilidad, precios y
aumentó las ventas del primer año en web directa 4 veces más.
La integración de facebook en la página web de dicha red social, la posibilidad de
completar la reserva obteniendo la información del perfil de Facebook del cliente y la
publicación automática de reserva del hotel Ibiza Rocks dentro del muro del cliente ha
aumentado el número de reservas a la vez que el número de seguidores de la página
de Ibiza Rocks de Facebook.
FUENTES DE APOYO
http://www.ibizarocks.com/

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CASO PRÁCTICO 2:
EL PRODUCTO TURÍSTICO
PROYECTO EQUUSTUR
El turismo ecuestre representa una tipología de turismo especializado que basa su
atracción en el mundo del caballo. La clasificación más comúnmente aceptada habla
de dos grandes tipologías de turismo ecuestre: el turismo a caballo y el turismo del
caballo. En el siguiente esquema podemos comprender a qué tipos de productos nos
referimos en cada clasificación.
PREGUNTAS
 ¿De qué tipo de innovación se trata?
 ¿Qué incluiría el producto? ¿Qué necesita para que funciona además de las
rutas a caballo? ¿Es necesaria la combinación o complementariedad con otras
actividades y empresas turísticas además de los centros ecuestres? Intenta
plantear qué recursos y empresas turísticas entrarían en juego para configurar
un producto completo y por extensión, un destino ecuestre de referencia.
 ¿Se te ocurre alguna propuesta para la gestión colaborativa de este producto
temático?
 ¿Diferencia las dimensiones del producto?


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 ¿Qué mecanismos utilizarías para poner en valor la diferenciación de este
servicio turístico temático según lo que hemos aprendido para la gestión de
servicios?
 ¿Qué innovación a medio plazo propondrías?
 ¿Qué sistemas o certificados de calidad recomendarías para el centro ecuestre
en torno al que giran las rutas y esta propuesta turística temática?
El reto era realmente complejo puesto que consistía en convertir un producto turístico,
las rutas a caballo, que tradicionalmente eran una actividad turística complementaria
en el producto principal en torno a la que girará la experiencia turística en su conjunto.
En este sentido, se evaluaron los componentes básicos para estructurar una ruta
ecuestre como producto turístico:
 Los centros ecuestres, a este respecto tanto las instalaciones como el personal
debían ser elementos a cuidar para ofrecer un producto único. Tanto los
cuidadores como los monitores y el personal de mantenimiento de estos
centros debían cumplir unos requisitos muy exigentes.
 Los caballos como elemento clave y asumiendo la percepción de
sostenibilidad, no maltrato animal además de un cuidado y seguridad
exquisitos tanto para los caballos como recurso turístico como para el turista
que disfrutara de ellos. En este punto, se fue especialmente sensible también
en la necesidad de adaptar el “recurso” al multicliente, es decir, adultos,
jóvenes, niños e incluso personas con discapacidad motriz, sensorial… que
además, por lo general no iban a contar con ningún tipo de formación o
capacitación técnica para montar.
 El alojamiento, intentando en la medida de lo posible que guardara cierta
coherencia con la esencia del producto clave, las rutas ecuestres. En este
sentido, se priorizaría alojamientos rústicos, rurales y con encanto que
demostraran la autenticidad y la relación con la naturaleza…
 La restauración también resultaba un servicio periférico que añadía valor al
producto conjunto. Del mismo modo, la coherencia con la imagen que
pretendía transmitirse convertía en esencial la comida tradicional o cocina
fusión con componentes temáticos.
 Las actividades complementarias, por un lado las propias rutas a caballo tenían
que tener atractivos adicionales: paseos a caballo en paisajes de un atractivo


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especial: bosque, montaña, playa, etc. así como buscando innovaciones extra
como rutas al atardecer, rutas nocturnas o incluso actividades combinadas en
las que el caballo era el elemento facilitador para llegar a un punto de difícil
acceso con transportes tradicionales para después disfrutar de experiencia en
una playa virgen, una ermita o un centro de visitantes… En algunos casos,
incluso se proponía actividades combinadas: caballo y trekking, caballo y
kayak…
Con estas mimbres los tipos de producto propuestos inicialmente fueron:
 Rutas para jinetes autónomos, personas con un conocimiento medio-alto de
equitación.
 Rutas con guía para grupos.
 Cursos de formación para la equitación.
 Productos multiactividad.


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 Rutas a caballo como incentivo para empresas incluyendo otras actividades de
teambuilding…
Como fuente de inspiración se utilizaron otras iniciativas ya en marcha como “La
Drome à cheval” (http://www.drome-a-cheval.com/) o “Les 160 km de
Florac”(http://www.160florac.com/)
FUENTES DE APOYO
www.equustur.net


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CASO PRÁCTICO 3.
EL CONSUMIDOR TURÍSTICO
HOTELES EL FUERTE
Hoteles el Fuerte es una cadena de hoteles andaluces que asumiendo la debilidad de
su posicionamiento respecto a cadenas con mayor trayectoria como AC, NH, MELIÁ…
concentró sus esfuerzos en identificar un elemento diferenciador que además de
permitirle ganar una posición competitiva ventajosa transmitiera un valor añadido que
conectara con el cliente.
La empresa pronto se percató que las localizaciones en sí mismas no eran suficientes
tanto por la competencia existente como por la relativa sensibilidad al precio de los
turistas. Se advirtió que solo generando un concepto único que justificara un precio
aceptable y nos les llevara a caer en una guerra de precios y a depender de
plataformas de reservas online cediendo para de su beneficio para compensar la
comisión exigible y, por otro lado, que les hiciera un hotel “exclusivo” por su
orientación y enfoque con un tipo de cliente más exigente y con un perfil diferente al
del turismo de masas.
Una investigación de mercados muy exhaustiva de tendencias, perfil del turista… les
ha llevado actualmente a ser una cadena reconocida a nivel internacional por un
elemento en torno al que gira toda su política y estrategia empresarial.
PREGUNTAS
 ¿En torno a qué elemento diferencial gira el concepto y estrategia de
posicionamiento de Fuerte Hoteles?
 ¿Qué tipo de turista es el que conecta con el concepto de Hoteles el Fuerte?
¿Cuál es su perfil? ¿Por qué tipo de estrategia de segmentación han optado?


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 ¿Puedes identificar cómo se materializa el posicionamiento de este grupo de
hoteles en cada uno de los siguientes aspectos: localización de los hoteles,
diseño de los hoteles, servicios de los hoteles, política de comunicación de los
hoteles, imagen corporativa de los hoteles, actividades de interactuación y
sensibilización con los clientes, innovaciones?
 Objetivos
Hoteles El Fuerte pretende ser un complejo turístico y hotelero que destaque por su
compromiso con el entorno a través de la sostenibilidad.
 Proyecto
Cada uno de los hoteles, servicios y productos turísticos de la cadena Hoteles el
Fuerte cuida hasta el mínimo detalle la materialización de la sostenibilidad de tal forma
que el turista lo pueda apreciar y vivir en primera persona cuando tiene una
experiencia con el hotel.
En el siguiente vídeo se detalla la política y estrategia de sostenibilidad de Hoteles El
Fuerte.
 Resultados
Fuerte Hoteles es hoy reconocido por los grandes TourOperadores como uno de los
hoteles más sostenibles del mundo. http://blog.fuertehoteles.com/sala-de-
prensa/fuerte-hoteles-sostenible/
Cuenta con las certificaciones ambientales generales y específicas del sector más
exigente y es reconocido por sus clientes como un hotel sostenible y comprometido
con el entorno, valorando y eligiendo este establecimiento precisamente por su política
ambiental.
La innovación continua en esta línea favorece que los hoteles del Grupo el Fuerte se
hayan convertido en una experiencia sostenible más allá de las instalaciones hoteleras
incluyendo actividades complementarias y desarrollo de servicios adicionales de los
que puede disfrutar el cliente como huertos ecológicos…
Fuerte Hoteles presenta cada año su memoria de sostenibilidad y en ella pone en
evidencia que el compromiso progresa y avanza para ser cada día un establecimiento
hotelero más eficiente y responsable.
Como no podía ser de otra manera toda su comunicación tanto hacia dentro (con sus
empleados) como hacia fuera (sus clientes) se centra en los valores de la


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sostenibilidad y la diferenciación competitiva tanto de su modelo de negocio como de
su público objetivo. En este sentido, toda su publicidad insiste sobre estas cuestiones
así como plantea soluciones interactivas en su web para hacer más atractivo para el
turista conocer las implicaciones de su política ambiental. Además en 2014 lanzó un
portal específico de información ambiental.
La satisfacción de sus clientes y el grado de lealtad es otro de los efectos conseguidos
con esta estrategia de posicionamiento y de segmentación tan específica. Se trata de
un producto turístico en el que la relación con la naturaleza y el respecto al entorno en
el que se desarrolla la actividad turista se convierte en un atractivo adicional para
personas con una conciencia más desarrollada sobre la sostenibilidad, además esta
visión hace factible que el posicionamiento de precios de Hoteles El Fuerte sea más
elevado pero quede justificado de cara a su target por su esfuerzo en materia medio
ambiental.
FUENTES DE APOYO
www.fuertehoteles.com
Noticias de actualidad sobre Fuerte Hoteles.


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CASO PRÁCTICO 5.
LA DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO
TURÍSTICO
HOTEL MELIÁ
La cadena Meliá es reconocida internacionalmente por sus más de 350 hoteles
distribuidos en 30 países del mundo. Es líder mundial en complejos hoteleros, y líder
en los mercados de Sudamérica y el Caribe.8 Su red de hoteles y complejos se
comercializan bajo las marcas Meliá, TRYP, Gran Meliá, ME by Melia, Sol, INNSIDE,
Paradisus y recientemente ha incorporado el Club de Vacaciones Meliá.
Desde que su fundador Gabriel Scarrer abriera en 1956 su primer hotel en Palma de
Mallorca bajo el nombre de Altair. En el boom de los años 60 fue adquiriendo nuevos
edificios y alquilando otros para ir creando su propia cadena. Comenzó su expansión
hacia el exterior en 1985 con la apertura del Hotel Bali Sol en la isla
de Bali en Indonesia. Dos años después, compró la cadena Meliá, fundada por Josep
Melià i Sinisterra, añadiendo 22 establecimientos más al grupo y renombrando la
empresa como Grupo Sol Melia.
Actualmente cuenta con una cuota aproximada de más 20 millones de visitantes y una
plantilla de más de 30.000 empleados. Los beneficios netos de los últimos años
superan los 50 millones de euros aunque durante la crisis se ha contraído se mantiene
como una empresa solvente y reconocida internacionalmente. Cuenta con un
departamento internacional que ha sido parte de su éxito, tanto por la gestión de
compras que acomete como por las alianzas con empresas líderes como Copa
Airlines, la más importante de Centroamérica, México y el Caribe con el objetivo de
desarrollar campañas de marketing conjuntas y ofrecer promociones especiales.


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Aunque la fuerza de la marca y su proyección internacional le concede un lugar
privilegiado en el mercado turístico hotelero la configuración de la red de distribución
de sus más de 300 hoteles requiere de una estrategia mixta muy estudiada que les
permita llegar a todos los mercados, segmentos y sobre todo mantener una ocupación
media que mantenga la rentabilidad de la infraestructuras de esta cadena.
PREGUNTAS
 ¿Qué canales directos utiliza?
 Considerando su web, asociada a un motor de reservas propio como uno de
los elementos más relevantes de su estrategia de marketing propia, realiza un
análisis de la misma, como si se tratara de una auditoría y elabora un informe
con sus puntos fuertes y débiles así como intenta detectar alguna amenaza u
oportunidad con respecto a las cadenas de la competencia.
 ¿Cuáles crees que son las motivaciones de Meliá de optar por una estrategia
combinada y qué le aportan los canales intermediados? ¿Con qué agentes
intermediarios trabaja Meliá?
 La política de marketing de Meliá tiene terminantemente prohibido asociar la
cadena a plataformas de compra colectiva como Groupon, Groupalia, etc.
¿Qué inconvenientes y ventajas tiene esta decisión? ¿Lo consideras
acertado? Fundamenta tu respuesta.
 ¿Consideras que hay algún canal adicional en Internet que la compañía
debería potenciar? ¿cuál? ¿por qué?
SOLUCIÓN
La cadena Meliá Hotels International opta por una estrategia de distribución
combinada. A grandes rasgos encontramos los siguientes puntos de distribución:
Canal directo:
- Central de reservas
- Teléfono y web
- Merchandising: en el propio punto de venta incentiva la compra de
habitaciones y estancias a cambio de ventajas (por ejemplo, pasaporte
Kids&Co) para intentar reducir las comisiones a terceros y mantener una
relación directa con el cliente afianzando su lealtad a la compañía.


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Canal intermediado
- Central de reservas hotelera: destaca su relación con Booking y Aviajes, entre
otras. En este caso, cede un 15% del precio de la habitación por la cobertura y
alcance de este tipo de central online de hoteles.
- GDS: Amadeus y Galileo, principalmente. No encarece el producto aún
alargando el canal porque a cambio obtiene proyección y publicidad. De hecho
mantiene un convenio para mantener una política de precios especial con los
GDS con los que opera.
- Agencias de viajes: mantiene relación con todas las agencias de viajes que
quieran comercializar su producto pero en la mayoría de los casos a través del
acuerdo con el GDS y de forma selectiva y directa con AA.VV. como Viajes el
Corte Inglés que guardan un posicionamiento de marca similar al que quiere
transmitir.
- Metabuscadores: aparece de forma directa en los metabuscadores más
relevantes desde Trivago a Kayak… por supuesto, también pueden
encontrarse referencias a los hoteles de Meliá en TripAdvisor.
- Consorcio: está vinculado con Hotusa, uno de los más importantes en relación
a hoteles aunque comparte espacio con hoteles de menor dimensión es una
decisión estratégica de posicionamiento y como muestra de refuerzo al propio
sector.
FUENTES DE APOYO
 www.melia.com/es
 Noticias relacionadas con la cadena Meliá


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21

CASO PRÁCTICO 6.
LA COMUNICACIÓN EN PRODUCTOS TURÍSTICOS
TURISMO MALASIA
El continente asiático representa para americanos y europeos un exotismo particular
que ha convertido a estos países en destinos turísticos emergentes. A este atractivo
derivado de la cultura, la filosofía de vida, los recursos monumentales y naturales
además de la gastronomía o su naturaleza se le una situación de estabilidad política
en la mayoría de ellos que aumenta los flujos de turistas hacia allí. En todo caso,
existen clásicos como Tailandia, Japón o la India pero otros países asiáticos quieren
posicionarse y luchar por la cuota de mercado. En este contexto, la decisión de
Malasia por aumentar el nivel de conocimiento de su destino y, en consecuencia,
conseguir un aumento del turismo como fuente de reconversión y crecimiento del país
les ha llevado a poner en marcha campañas de comunicación muy interesantes.
La importancia de los viajes y el turismo como motor de la economía de Malasia está
clara. Los viajes y el turismo han aportado a la economía de Malasia en 2013 el 5%
del PIB, es decir, 124.700 millones de ringgits, y son el origen de 1.600.000 puestos de
trabajo, lo que representa el 13,8% del empleo total y esas cifras vienen
incrementándose en los últimos 5 años.
En este caso práctico nos vamos a centrar en la denominada “My discoveries” de
2004. Malasia considera como target a aquellos viajeros que saben poco sobre el
destino pero tienen una fuerte motivación por un viaje diferente donde los contrastes y
una experiencia muy diferente a su estilo de vida habitual sean fuertes.
En las campañas de promoción turística se jugaba con la exposición de los principales
atractivos del país en spot muy visuales en los que se intentaba también poner de


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relieve el exotismo cultural del país utilizando a sus propios habitantes autóctonos que
incluso en la campaña de 2002 y 2003 intervenían con mensajes directos invitando al
turista a visitar un país que les daría personalmente la acogida gracias a la amabilidad
de sus gentes y la amplia oferta y recursos disponibles.
Sin lugar a dudas, en la fase de creación de la campaña se barajaron muchas
opciones pero el eje creativo fue multiplicar el efecto de los turistas que hubieran
quedado cautivados por el destino y que pudieran actuar de prescriptores de otros
individuos que estuvieran indecisos sobre qué lugar de Asia visitar.
PREGUNTAS
 ¿Qué tipo de campaña propondrías con estos componentes de partida?
 ¿De qué formas implicarías la participación en la campaña de turistas que ya
hubieran tenido una experiencia previa con Malasia? ¿qué tipo de incentivo
ofrecerías?
 ¿En qué medios, canales y herramientas se apoyarías para garantizar el éxito?
Define muy bien el mix de comunicación para que la campaña tenga un
alcance suficiente.
 ¿Qué indicadores plantearías como relevantes para esta campaña de
comunicación?
La campaña se inició con una acción de relaciones públicas, un artículo en prensa, en
la revista TIME Magazine, en un sitio web especializado en viajes y se contó con el
apoyo de la cadena CNN. La primera acción fue de RR.PP. con los medios para
buscar una cobertura amplio de influencers que pudiera multiplicar el alcance de la
campaña una vez puesta en marcha.
De forma complementaria, dando un giro de 180 grados a lo hecho a nivel de
comunicación por Malasia con anterioridad, se recurrió a relatos de viajeros reales que
habían recorrido el país, detallando sus experiencias personales para compartir con
otros viajeros. El tema de la campaña “My Discoveries” se publicó en la página de
Turismo de Malasia (http://malasya.travel/consumer/discoveries que además contó con
un plan de medios digital a nivel mundial en MSN, Yahoo y Google que presentaba
crónicas del descubrimiento del país mediante un clic.


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También se recurrió a una campaña en GoogleAdwords para atraer a determinados
segmentos con componentes específicos sacados de los propios relatos como viajes
de novios, playas vírgenes….
El éxito de la campaña dependía en cierta medida de la amplitud de testimonios que la
formaran por lo que se contaba con un buzón electrónico mensual en el que se podían
consultar nuevas experiencias, enviar las vivencias de viajeros que animados por esos
pequeños fragmentos de “discoveries” terminaban decantándose por Malasia.
Según los responsables de la campaña la web de turismo de Malasia se convirtió en
“más que en una plataforma de información en un sólido instrumento de marketing
para promocionar el país. El objetivo era crear una experiencia en línea que incitase al
visitante de la web a realizar un viaje entretenido, contando historias que puedan
impulsar a posibles turistas aportándoles información y emoción”.
Los resultados desde su lanzamiento en noviembre de 2005 fueron los siguientes:
 Las visitas a la web aumentaron de 7,6 millones a 11,5 en 2005 y a 20,2
millones en 2006.
 En 2006, la sección “My Discoveries” se encontraba entre las 10 primeras
páginas más visitadas de Malasia.


24

Probablemente esta campaña podría haber triplicado sus resultados positivos si se
hubiera hecho unos años después puesto que las redes sociales y todas las
plataformas de recomendaciones y consejos entre viajeros habrían redundado y
complementado perfectamente su alcance a nivel internacional.
FUENTE DE APOYO PARA DESARROLLAR EL CASO:
Explicaciones de la campaña de Jonhar Adnan en OMT y CET (2015) Manual de
Marketing electrónico para destinos turísticos.
www.virtualmalasya.com


25

CASO PRÁCTICO 7.
LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL EN TURISMO
Granada como destino turístico cultural e idiomático
Granada es un destino turístico relevante a nivel internacional por su atractivo
monumental e histórico a nivel internacional, en ocasiones, incluso sin ser el destino
en el que se realizan las pernoctaciones atrae a turistas de cruceros o que incluyen la
píldora cultural en excursiones de un día. Las infraestructuras de transportes del
destino perjudican el flujo y retención de turistas en la ciudad durante una estancia
más larga por lo que la ciudad se plantea estudiar a qué segmentos dirigirse que
tengan motivación suficiente para descubrir Granada de forma más profunda,
alargando su estancia y aumentando el gasto en el destino.
Se parte de un estudio de imagen de la ciudad para detectar cuáles son sus fortalezas
y elementos claves y a partir de ahí poder identificar públicos que valoren
precisamente eso para determinar el destino de su viaje.
PREGUNTAS
 Diseña la investigación comercial que consideras más idónea para cumplir con
los objetivos previstos. Pormenoriza y justifica: objetivos, técnicas… Solo
tienes que plantear el diseño no llevar a cabo la investigación de forma que
puedes ser más ambicioso con la muestra…. Piensa que te ha contratado el
Ayuntamiento de Granada con lo que cuentas con suficiente presupuesto para
ello.


26

 Utilizando fuentes externas e investigando en la red haz un DAFO del destino
Granada.
 ¿Qué segmentos consideras podrían cumplir las expectativas planteadas por
los promotores del estudio. Justifica tu respuesta.
 Atendiendo a la propuesta de segmentos que haces ¿tiene el destino recursos
turísticos y estructura empresarial adaptada para satisfacer las necesidades y
particularidades de ese segmento?
 Plantea algunas propuestas de acción para que el Destino pueda posicionarse
en los nuevos segmentos que hayas previsto y propón una serie de
herramientas de comunicación para alcanzarlos.
SOLUCIÓN
Después de realizar un estudio exhaustivo en el que se recurrió a fuentes secundarias
para indagar sobre el perfil de turista en Granada: número, nacionalidades, gasto
medio, perfil, nivel de satisfacción, motivación… Además se hizo una combinación de
técnicas cuantitativas y cualitativas. Respecto a las primeras se realizó una encuesta
en los enclaves turísticos por excelencia de la ciudad en la que a un bloque de
cuestiones sociodemográficas del individuo participante en el estudio se les
preguntaba sobre la imagen de la ciudad: experiencia vivida, elementos más
sorprendentes, motivación, predisposición a recomendar el destino, valoración del
tiempo que iban a pasar en la ciudad, coincidencia entre la imagen previa a visitar la
ciudad y posterior e incluso se introducían preguntas abiertas para recopilar
información de tipo cualitativa, más propia de una entrevista en profundidad.
Además se utilizaron técnicas proyectivas de libre asociación en la que tenían que
asociar al destino y a sus elementos claves: ideas o sensaciones. Para llevar a cabo
esta técnica se utilizó tanto a agentes dinamizadores del turismo como agencias de
viajes y touroperadores así como residentes en la ciudad, tanto autóctonos como de
otras procedencias para indagar el motivo de su permanencia en Granada.
Las conclusiones del estudio pusieron de manifiesto que había dos segmentos muy
interesantes por explotar: el turista cultural y especialmente aquel muy atraído por la
historia de la reconquista y el dominio árabe y dentro de este segmento se diferenció
los “apasionados de las mil y una noche” y los “nostálgicos por las raíces”, en este
último grupo se incluía la población árabe de nivel adquisitivo medio-alto y alto que
querían conocer Granada para recordar y conocer la época más gloriosa de sus
antepasados en el Reino de Granada.


27

Por su parte, se detectó una asociación muy fuerte entre Granada y el ambiente
universitario con lo que se planteó potenciar el turismo idiomático, tanto para jóvenes
como para adultos.
Por último, se evidenció que había un número representativo de personas la
comunidad autónoma andaluza que conocían y elegían como destino Granada
atraídos tanto por el atractivo de la ciudad como por sus tapas, una opción de
gastronomía de coste muy asequible en un entorno auténtico.
Se desarrollaron campañas específicas para cada uno de estos grupos recurriendo a
agentes tractores en los dos primeros casos y en el último recurriendo a campañas de
comunicación en medios convencionales así como diseñando campañas a través de
redes sociales intentando que los visitantes fueran los prescriptores del destino bajo la
idea de la ruta de tapas permanente.
FUENTES DE APOYO
www.granadatur.com


28

CASOS DE MARKETING
TURÍSTICO

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