El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para conducir y acompañar a un grupo de personas. Sin embargo, un líder no sólo es capaz de influenciar en su grupo, sino también de proporcionar ideas innovadoras, y motivar a cada participante a sacar lo mejor de sí

1. LIDERAZGO
UNIDAD 6

2. Definición de Liderazgo
“es una forma especial de poder,
involucra la habilidad con base en
las cualidades personales del líder
para obtener la subordinación
voluntaria de sus seguidores en
una amplia gama de
asuntos”.(Hall)

3. Definición de Liderazgo
 “Es la habilidad para influir en un
grupo y lograr la realización de metas”.
(Robbins, 1996)
 “el proceso de estímulo y ayuda a
otros para trabajar con entusiasmo
hacia determinados objetivos y en
particular hacia los objetivos de la
organización ( Davis y Newstrom, 1999)

4. Definición de Liderazgo
 El liderazgo es el incremento de
influencia más allá y por encima del
cumplimiento mecánico de las
instituciones rutinarias del puesto y de la
organización. (Katz y Kahn)
 El liderazgo no es subordinación es deseo
de participar en un proyecto. No es poder
sino autoridad (Norma M. de Pérez)

5. Poder, la clave para el liderazgo
 French y Raven identificaron cinco modalidades de poder, en función
de sus fuentes:
PODER
Referido
Experto
De
recompensa
Coercitivo
Legítimo

6. DIFERENCIAS CON EL PODER
 El liderazgo se distingue del concepto de poder en que el
primero supone influencia, es decir, cambio de
preferencias mientras que el poder solo implica que las
preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso.
 El liderazgo involucra “ la toma de
decisiones cruciales”, es más que el mero
mantenimiento del grupo.
 “es la persuasión de los individuos y la
innovación en ideas y toma de
decisiones que diferencia al liderazgo
de la simple posesión del poder”.

7. Líderes ------------- Administradores
1.Actitud personal y activa
hacia las metas.
2. Trabajan desde
posiciones de alto riesgo.
3. Se relacionan con la
gente de manera intuitiva
y solidaria.
4. Trata del manejo del
cambio, establecen una
dirección, desarrollan una
visión del futuro, alinean
a la gente .
1.Actitudes impersonales o
pasivas hacia las metas .
2.El trabajo es un proceso
integrador que implica
alguna combinación de
personas e ideas
3. Evitan una actividad
solidaria.
4. Formulan planes
formales, diseñan
estructuras organización
rígidas y controlan
resultados.

8. Funciones del liderazgo
1. Definir la misión y el papel institucional.
2. Construir la política (decidir sobre los medios para
alcanzar los fines).
3. Defender integridad de la organización ante los
propios miembros y el publico .
4. Ordenar el conflicto interno.
5. Cambiar las preferencias de los subordinados.
6. Tomar decisiones cruciales.

9. Enfoques de estudio del liderazgo:
 Modelo de los rasgos , 1930
 Modelo de comportamiento, 1940-50
 Modelos de contingencia, 1980
 Atención en un conjunto de rasgos: el liderazgo es
una forma o estilo y un fondo o sustancia. (2001-
2010)

10. Modelo de los rasgos
 Supuesto: los lideres eficaces deben tener ciertas
cualidades personales que los diferencian de los demás. El
líder nace.
 El modelo denomina “rasgos” a características personales
como destreza, habilidades, pericia y conocimiento del líder.
Si carece de ellos, pueden ser ineficaces.
 Algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener
éxito como líder, pero ninguno garantiza el liderazgo.
 Conclusión: La falta de congruencia entre rasgos y eficacia
de un líder, orientó los estudios hacia la CONDUCTA que
adoptan los lideres para influir en los subordinados

11. Modelos de comportamiento
 Supuesto: el líder se hace. Identificaron dos conductas básicas de los
lideres para influir en los subordinados:
Univ. Estatal de Ohio: Consideración
Iniciar la estructura
Univ. De Michigan: Conductas centradas en el empleado
Conductas orientadas al trabajo
Otros: Blake y Mouton; Hersey y Blanchard
Conclusión: algunos lideres son eficaces aunque no incurran en ambas
conductas, y otros son ineficaces aunque las realicen. Los estudios
siguientes toman en cuenta también el CONTEXTO en que se da el
liderazgo.

12. MODELOS DE CONTINGENCIA
Estos modelos toman en cuenta la situación o contexto en que
ocurre el liderazgo.
Los administradores dirigen amplia variedad de situaciones y
organizaciones, y tienen a cargo varias clases de subordinados
para diferentes tareas a cumplirse en una diversidad de
contextos, por lo que no siempre serán lideres eficaces.
Los tres modelos son complementarios entre sí porque enfocan
diferentes aspectos:
 Modelo de FIEDLER
 Modelo de la ruta a la meta de HOUSE
 Modelo de SUSTITUTOS del liderazgo

13. Modelo de Fiedler
ESTILO DEL LIDER
1. orientados a las relaciones (buena calidad de relaciones)
2. orientados a las tareas (alto desempeño)
CARACTERISTICAS DE LA SITUACION
1. relaciones líder – miembro (confianza de los subordinados en el líder y
lealtad a él)
2. estructura de la tarea (trabajos bien definidos)
3. poder del puesto (legitimo, coercitivo y de recompensa)
Los orientados a las relaciones son mas efectivos en
situaciones moderadamente favorables; los orientados a
las tareas son mas efectivos en situaciones extremas
positivas o negativas.

14. Modelo de la ruta a la meta de HOUSE
 La premisa es que los lideres eficaces motivan a sus
subordinados a alcanzar las metas si identifican los resultados
que desean, recompensan los resultados obtenidos por el alto
desempeño y haber logrado los objetivos del trabajo, y
mostrando las rutas que llevan al logro de las metas.
 Propone que las CONDUCTAS de los administradores para
motivar a los subordinados dependen tanto la naturaleza de
éstos como del tipo de trabajo que realizan.
 Los administradores eficaces parecen tener un sentido especial
para determinar qué clase de conducta de liderazgo podría
funcionar en situaciones diferentes.

15. …House
Las cuatro clases de conductas del liderazgo que
motivan a los subordinados son:
 Directivas: fijación de metas, asignación de tareas
 De apoyo: interés por el bienestar de los subordinados
 Participativas: intervención de los subordinados en
las decisiones
 Orientadas a los logros: incrementar los niveles
de motivación

16. Modelo de SUSTITUTOS del liderazgo
En ciertas condiciones el liderazgo es innecesario porque sus
subordinados ya tienen un alto desempeño sin su influencia.
Esto depende de:
 las características de los subordinados (habilidad, conocimiento,
motivación)
 las características de la situación o contexto (trabajo interesante y ameno)
 otorgar autoridad a los subordinados (los miembros del equipo se manejan
a sí mismos)
Los sustitutos del liderazgo pueden elevar la eficacia y eficiencia de la
organización porque permiten que los administradores se dediquen
a otras tareas.

17. Teoría del Liderazgo Carismático
 Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de
liderazgo extraordinarias cuando observan ciertos
comportamientos.
 Características: tienen una visión, están dispuestos a
correr riesgos para materializarla, son sensibles a
restricciones del ambiente y a las necesidades de sus
seguidores y muestran un comportamiento poco
convencional.
 Quienes trabajan con lideres carismáticos se sienten motivados para
empeñar un esfuerzo adicional y, como quieren y respetan a su líder,
expresan más satisfacción.

18. …
Características fundamentales de los lideres
carismáticos:
 Visión y articulación: la visión propone una meta ideal, un futuro mejor, la
explican claramente para su comprensión
 Riesgos personales: corren riesgos personales, incurren en costos y se
sacrifican para alcanzar su visión
 Sensibilidad al entorno: evalúan limitaciones y recursos del entorno para
suscitar un cambio
 Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: perciben
las capacidades de los demás y responden a necesidades y sentimientos
 Comportamiento poco convencional: actúan de maneras que
parecen novedosas y contrarias a las normas.

19. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Administradores transformadores
 Son carismáticos
 Estimulan intelectualmente a sus subordinados
 Se involucran en consideraciones de desarrollo
Subordinados de los lideres transformadores
Tienen mayor conciencia de la importancia de su trabajo y de mantener
un alto desempeño
Están conscientes de sus propias necesidades de crecimiento,
desarrollo y logros
Trabajan por el bien de la organización y no sólo para obtener
beneficios personales

20. Diferencias entre líder transformador y
transaccional
 Transaccionales son los líderes que guían o motivan a
sus seguidores en la dirección de las metas establecidas
aclarando roles y tareas. Usan poder de recompensa y
coercitivo para impulsar un alto desempeño. No hacen
cambios drásticos.
 Transformadores son los líderes que logran que los
seguidores vean mas allá de sus propios intereses y
ejercen extraordinario efecto sobre ellos para alcanzar
las metas del grupo. Premian a los destacados y
motivan a quienes no alcanzan resultados esperados.

21. …
 El liderazgo transformador se construye
en base al liderazgo transaccional.
 El liderazgo transformador es más que
carisma.

22. Liderazgo e inteligencia emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de entender y manejar las
emociones y estados de animo propios y de los demás.
Los estados de animo y emociones que experimentan los lideres en el
trabajo, y su capacidad para manejar bien estos sentimientos,
pueden influir en su eficacia.
La inteligencia emocional puede capacitar a los lideres, de tal modo que
forjen una identidad significativa para su organización e inspiren
altos niveles de confianza y cooperación en ella, al mismo tiempo
que mantienen la flexibilidad necesaria para reaccionar a los
cambios de situación.

23. Estilos de liderazgo
 El líder autoritario (tarea), se apoya en el
poder de su puesto y está más centrado en las
sanciones.
 El líder de apoyo (socio emocional), se
caracteriza por estar orientado al empleado,
tener un comportamiento democrático, utilizar la
supervisión general y tener consideración a sus
subordinados.

24. Líder apoyador
Utiliza los atractivos socioeconómicos para sus
subordinados, involucra:
 La consideración para los subordinados.
 La toma consultada de decisiones.
 La supervisión general, delega a sus subordinados, les da libertad
en su trabajo.
Está relacionado con ciertos indicadores de satisfacción
y productividad de los empleados.
Hay menos tensión y más cooperación dentro del grupo.
 La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores.
 Con frecuencia hay menor productividad.

25. Hall responde (pag. 154)
 “si se desean empleados satisfechos el
enfoque de apoyo es más efectivo. Pero si la
organización y los empleados desean alta
productividad y mayor pago, el sistema
autoritario sería el adecuado”. En este sentido
también concuerda Mayntz en la bibliografía sugerida.

26. FACTORES QUE AFECTAN LOS RESULTADOS DEL
LIDERAZGO
No todo el personal esta automotivado y deseoso de
participar en la toma de decisiones, ni las
organizaciones innovan constantemente en
continua interacción con su medio ambiente;
Un punto adicional es que el liderazgo y toda la
función administrativa se ven afectados por la
tecnología de las organizaciones.
Los factores tecnológicos establecen límites sobre la
cantidad y la clase de modificaciones que pueden
introducirse en el sistema, limitando la acción del
líder

27. Sucesión del liderazgo.
La sucesión en el liderazgo o en la
administración tiene lugar cuando se
reemplaza una persona por otra por
transferencia, renuncia, despido, enfermedad
imposibilitante para trabajar, o muerte.

28. Los aspectos básicos a tener en cuenta en la sucesión:
 Personalidad (el líder como gran persona o no).
 Las acciones que tome con relación a la estructura
social existente.
 La tradición si el reclutamiento del líder es interna
o externa a la organización.
 La orientación hacia la eficiencia y la
productividad.
 La Orientación hacia la indulgencia y no a la
reducción de costos y productividad.

29. Los aspectos básicos a tener en cuenta en la sucesión:
 La formalidad, el autoritarismo, las reglas.
 La informalidad, consentimiento de los
gobernados, descentralización en el proceso del
liderazgo.
 Los elementos externos, procesos de recesión
con abundancia de oferta de mano de obra, o el
proceso contrario de desarrollo con importante
demanda de empleados.