Explica tipos de liderazgos y los pasos para convertirse en uno

1. DIPLOMADO EN HABILIDADES
DIRECTIVAS
DE SUPERVISIÓN PARA EL ÁREA
LOGISTICA
Profesor: Miguel Ángel Frías P.
Ingeniero Gestión Empresas
Ingeniero en Adm. Empresas
PRIMERA UNIDAD
LIDERAZGO II

2. DIFERENTES ENFOQUES PARA
COMPRENDER EL LIDERAZGO
El líder. Los seguidores. La situación. Cada cual es
imprescindible para contar la historia del liderazgo. Sin
embargo, lo que determina los resultados del proceso
de liderazgo en circunstancias particulares son las
interacciones entre las tres variables.

3. CONSIDERACIONES SOBRE EL
LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO
En años recientes, algunos académicos en el campo
del liderazgo han planteado algunas
consideraciones que tienen cada vez más
importancia para la práctica de la administración.
Entre tales consideraciones se incluyen: las
semejanzas y las diferencias que hay entre
liderar y administrar; el líder carismático; el
líder transformador. Cada consideración tiene
implicaciones interesantes para la función
administrativa de liderar.

4. Liderar y administrar: ¿son lo mismo
o son diferentes?
Tanto la actividad de liderar como la de administrar
tienen lugar en toda organización, y sus términos
suelen emplearse de forma indistinta. También sus
procesos parecen similares en muchos aspectos.

5. La idea de ver al liderazgo como algo diferente a
administrar ha sido propuesta en años recientes por
varios prominentes científicos del comportamiento. Su
planteamiento se enfoca en el rol que juegan los líderes al
crear la visión de organizaciones o unidades, al promover
cambios importantes en las metas y los procedimientos,
al establecer y comunicar las nuevas directrices y al
inspirar a los subalternos. Esta serie de actividades se
contrasta, entonces, con las funciones “administrativas”
más mundanas y orientadas a las tareas, como enfrentar
conflictos interpersonales, planear y organizar y, en
general, lograr las metas establecidas por otros (los
líderes).
Liderar y administrar: ¿son lo mismo
o son diferentes?

6. Actividad
Actividad: Analizar el siguiente caso y determinar si la
administración debe abarcar la mayoría de los tipos de
actividades que se incluyen en el rol del líder.
Tiempo: 10 minutos

7. Reflexión del caso 2
Si bien el liderazgo es un componente muy
importante de la administración, ésta implica
mucho más que tan sólo liderazgo. Por lo tanto, aun
cuando no todos los líderes son administradores ni
todos los administradores son líderes, las
organizaciones modernas necesitan que sus
administradores se comprometan en conductas de
liderazgo como fomentar la creatividad y la
innovación, encontrar mejores formas de alcanzar o
superar las metas, e inspirar a otras personas.

8. La superposición de los roles
del líder y el administrador

9. Liderazgo carismático
Alguien que tiene influencia en los demás con base en
que, como individuo, tiene cualidades para inspirar a
los demás, en vez de obligarlos mediante el uso del
poder formal o correspondiente al puesto. Por
consiguiente, se supone que los seguidores o
subordinados se identifican con la persona debido a sus
excepcionales cualidades.

10. Rasgos y las conductas específicos de los líderes
carismáticos, tales como:
 Notable necesidad de poder
 Altos niveles de confianza en sí mismos
 Fuerte creencia en sus propias ideas
Liderazgo carismático

11. En términos de sus conductas, los líderes
carismáticos, más que otras clases de líderes,
tienden de manera especial a:
 Representar el comportamiento deseado
 Comunicar que tienen muchas expectativas en
el desempeño de los seguidores
 Se interesan por las impresiones de los demás, e
intentan influir en ellas
 Destacan ideales, metas y valores muy elevados
Liderazgo carismático

12. Otro análisis del liderazgo desde la perspectiva del
carisma se enfoca en los tipos específicos de
conductas de los líderes, que parecen reforzar sus
efectos en los seguidores:
 Acentuar una visión para la organización que
representa un cambio importante, pero factible
 Llevar a cabo tipos de acciones innovadoras o
poco ortodoxas para alcanzar las metas
 Demostrar su autosacrificio en bien de la
organización
Liderazgo carismático

13. Atributos del líder
carismático

14. Liderazgo transformador
El concepto original del liderazgo transformador,
autoría del científico político James M. Burns, es que es
un proceso donde “líderes y seguidores se elevan entre
sí a niveles superiores de moralidad y de motivación”

15. Al igual que los líderes carismáticos, los líderes
transformadores inspiran a sus seguidores. Sin embargo, ellos
no lo hacen sólo a través de la identificación de los seguidores
con su líder, como en el caso del liderazgo carismático, sino
también delegando autoridad y entrenando a sus
seguidores. Es respecto de esta última característica sobre lo
que el concepto de liderazgo transformador difiere del de
liderazgo carismático. Con el liderazgo transformador no es
necesario que los seguidores dependan mucho de sus
líderes. Asimismo, mientras las instancias de liderazgo
carismático son poco comunes, se considera que la conducta
de liderazgo transformador es potencialmente posible casi en
cualquier lugar de la organización.
Liderazgo transformador

16. una perspectiva transformadora se enfoca en motivar a
la gente para que alcancen logros muy significativos, a
menudo inusuales. Diversos estudios han explorado
cómo los líderes transformadores influyen en sus
seguidores para que alcancen tan excepcionales
resultados.
Liderazgo transformador

17. Un estudio sobre doce directores generales, por
ejemplo, encontró que los líderes transformadores:
a) reconocen la necesidad de efectuar cambios
importantes,
b) ayudan a que sus subalternos se preparen para
tales cambios y los acepten, y, en especial,
c) eran notablemente hábiles para convencer a sus
subalternos de que aceptaran nuevas formas para
hacer las cosas.
Liderazgo transformador

18. Es decir, ellos comunicaron una nueva visión dentro de la
organización. De acuerdo con el estudio, los líderes
transformadores:
 Se veían a sí mismos como agentes del cambio
 Eran expertos tomadores de riesgos
 Eran sensibles a las necesidades de las personas
 Establecieron una serie de valores centrales para guiar su
conducta
 Eran flexibles y estaban abiertos a aprender
 Tenían buenas habilidades analíticas
 Mostraron mucha confianza en su visión de la
organización26
Liderazgo transformador

19. Lineamientos para el liderazgo transformador

20. MEJORAR SUS PROPIAS CAPACIDADES
DE LIDERAZGO
Centraremos nuestra atención en dos categorías de
capacidades que cualquiera que ocupe un puesto de
dirección podría desarrollar y mejorar: ser capaz de
evaluar y ser capaz de actuar

21. Mejorar las capacidades
de liderazgo

22. Evaluar
¿evaluar qué? A sí mismo, sus propias capacidades
actuales para desempeñarse como líder.
Segundo, las capacidades, la experiencia, la motivación
y las actitudes de los demás, los posibles seguidores. Y,
tercero, las restricciones y las oportunidades que
presenta la situación.

23. Sus propias capacidades de liderar
Estimación realista de las fortalezas, limitaciones y
características que usted aporta a esta clase de
oportunidad. Por ejemplo:
 ¿Cómo calificaría el nivel de su experiencia
necesaria, de su experiencia técnica, de sus
destrezas para la comunicación oral, de sus
capacidades para convencer a otras personas e
influir en ellas, de su motivación e impulso para
salir triunfante en esta clase de puesto?

24. Sus propias capacidades de liderar
 ¿Cuáles son sus tendencias personales que serían
un factor relevante en su papel de dirigente?
 ¿Suele enfocarse más en las personas o en las
tareas?
 ¿Cómo es más probable que sea su estilo de
liderazgo, cuando menos al principio, directivo o de
apoyo a los demás?

25. Mientras prueba qué tan realista es al evaluar
sus propias características, usted podría
plantearse la cruda e ingenua pregunta:
 ¿estarían definitivamente de acuerdo con mi
autovaloración otras personas que me
conocen bien?
Sus propias capacidades de liderar

26. Las capacidades de los otros
(seguidores)
La segunda área importante al evaluar implica elaborar
un inventario de las capacidades de aquellos a quienes
se va a dirigir. Por ejemplo, para usted como líder:
 ¿qué clases de expectativas aportan a la situación
sus seguidores potenciales?
 ¿Tales expectativas son adecuadas y realistas? En
caso negativo, ¿podrían modificarse?

27. Las capacidades de los otros
(seguidores)
¿Qué niveles de motivación tienen los individuos a
quienes usted va a dirigir? En caso de ser altos,
¿cuáles serían las dificultades para mantener altos
esos niveles y cómo podría usted aprovecharlos?
Pero, si en general son bajos, ¿qué haría para
aumentar su motivación? Un ejemplo sería que un
éxito temprano del grupo genere en ellos la
confianza en usted como líder y aumente la
motivación para que sigan desempeñándose en ese
nivel.

28. Limitaciones y oportunidades de la
situación
 ¿De qué naturaleza será la situación que usted
encontrará cuando asuma la posición de liderazgo?
 ¿Es posible que tal situación siga igual con el paso del
tiempo?
 ¿Para su grupo o unidad el ambiente situacional será
relativamente estable, o es más probable que cambie
con mucha rapidez?
 ¿Qué clase de retos enfrentará su grupo para realizar
las tareas encomendadas?
 ¿Tales desafíos serán relativamente fáciles y simples, o
serán difíciles y complejos?

29. Actuar
Nadie que busque triunfar en un papel de liderazgo se
sentará a evaluar por siempre y excesivamente con qué
recursos cuenta, qué condiciones existen y qué parece
necesario hacer. Como líder es necesario, además de
evaluar, ¡actuar!

30. Fijar un rumbo
Los resultados de las investigaciones sobre liderazgo
aportan un asombroso número de evidencias sobre la
importancia de que un líder comunique el rumbo
establecido para un grupo o unidad, dejando muy en
claro cuáles son los objetivos y las metas que se
persiguen con ello.

31. Establecer sus expectativas del
desempeño
En relación con las acciones anteriores de fijar un
rumbo, también el líder debe asegurarse de dejar bien
claro cuáles son sus expectativas acerca del desempeño
del grupo o la unidad.

32. Poner el ejemplo
Un líder necesita demostrar las cualidades y el nivel de
desempeño que espera de los demás, a través de su
propio comportamiento.
Los individuos aprenden muy rápido a poner atención
en la forma en que su líder se comporta y no sólo en
sus palabras, especialmente cuando ambas cuestiones
son incongruentes. Para usar una frase popular pero
muy ilustrativa, usted necesita “andar el camino del
que habla”.

33. Abrir y construir caminos
Como lo destaca de manera específica la teoría de
camino-meta del liderazgo, es importante que los
líderes señalen las formas en que sus unidades van a
alcanzar sus metas.

34. Celebrar y valorar
Como lo han señalado algunos eruditos en liderazgo, la
era del líder único y “heroico” que ocupaba la posición
superior está desapareciendo rápidamente. En la actual
era de organizaciones dinámicas, a menudo complejas
y en rápido movimiento, ningún líder, al margen del
sitio que ocupe en la organización, sería capaz de
realizar todo el trabajo por sí solo.

35. En definitiva, cuando usted se encuentre en una
posición de liderazgo, necesitará el compromiso, el
apoyo, la participación y las ideas de los demás. Sin
embargo, para obtener esos recursos será necesario
que usted brinde a los demás estímulo y apoyo, pero,
en especial, que aprecie sus esfuerzos.
Celebrar y valorar

36. Reevaluar y cambiar
Las circunstancias que el líder enfrenta nunca son del
todo estáticas. Desarrollos y acontecimientos ocurren
sin cesar. Por consiguiente, es imposible querer evaluar
la situación y las capacidades de sus seguidores de una
vez por todas, digamos, cuando se asume el liderazgo
de un grupo, y esperar que todo continúe siempre
igual.

37. GRACIAS