El documento discute tres temas clave relacionados con el liderazgo y el cambio organizacional: 1) Estableciendo una sensación de urgencia para impulsar el cambio, 2) Creando un equipo guía para liderar el cambio, y 3) Desarrollando una visión y estrategias para guiar el esfuerzo de cambio hacia el futuro deseado.

1. Manejo del cambio
Liderazgo
Trabajo en equipo
Fuentes: Leading change. Kotter - The wisdom of teams. Katzenbach - Leadership. Koestenbaum.

2. 1. Estableciendo una sensación de urgencia
• Examinando el mercado y el entorno competitivo
• Identificando y discutiendo las crisis, crisis potenciales y las
oportunidades más relevantes

3. Fuentes de Complacencia
Diálogos alegres del
management senior
Naturaleza humana,
especialmente si la
gente está muy
ocupada o estresada
Cultura de baja
confrontación,
cultura de matar
al mensajero de
las malas
noticias
Poco feedback de
fuentes externas
Sistema interno de
medición focalizado en
indicadores de
desempeño
equivocados
Estructuras
organizacionales que
focalizan a los
empleados en
objetivos funcionales
muy acotados
Muchas recursos
visibles
Ausencia de crisis
visibles
COMPLACENCIA
Bajos standards de
performance

4. Formas de elevar el nivel de sensación de urgencia
•Crear crisis permitiendo pérdidas financieras, exponiendo a los ejecutivos como débiles en
comparación con la competencia o permitiendo que los errores salgan a la luz en vez de
ser corregidos a último momento.
•Eliminando ejemplos de obvios excesos: clubs de la compañía, etc.
•Poner los objetivos de resultados, ventas, productividad, satisfacción de los empleados tan
altos que no puedan ser alcanzados conduciendo el negocio de manera usual.
•Dejar de medir el desempeño de sub-unidades por objetivos funcionales. Insistir que la
gente debe ser medida por el desempeño del negocio.
•Enviar información financiera y sobre la satisfacción del cliente a más empleados,
especialmente si la información refleja una debilidad de la empresa respecto de sus
competidores.
•Insistir en que la gente hable regularmente con clientes insatisfechos o con proveedores
descontentos.
•Usar consultores para forzar información relevante y discusiones honestas en las
reuniones del management.
•Bombardear a la gente con información sobre futuras oportunidades y los beneficios de las
mismas, y la imposibilidad de la organización de por el momento brindar dichas
oportunidades.

5. 2. Creando el equipo guía
• Armando un grupo con suficiente poder para liderar el cambio
• Poniendo al grupo a trabajar como equipo

6. Trabajo en equipo
Desempeño
Resultados
Productos del
trabajo colectivo
Crecimiento
personal
Resolución de
problemas
Técnica/función
Interpersonal
Mutua
Número pequeño de
personas
Individual
Objetivos específicos
Enfoque común
Propósitos con sentido
COMPROMISO

7. Trabajo en equipo
Lecciones aprendidas
•Desafíos de desempeño significativos motivan a los
equipos de trabajo.
•Un líder puede empujar los resultados de un equipo
construyendo una fuerte ética, y no tanto
estableciendo un entorno de “promociones” sólo.
•Los individualismos son inevitables, pero no deben
dejar que perturben los resultados.
•La disciplina, tanto en el equipo como en la
organización, crean las condiciones para el resultado
del equipo.

8. La curva de desempeño del equipo
Grupo de trabajo
Equipo Potencial
Pseudo-equipo
Equipo real
Equipo de altos
resultados
IMPACTO
EFECTIVIDAD

9. Formas de construir team performance
•Establecer urgencia y dirección.
•Seleccionar a los miembros en base a sus habilidades y habilidades
potenciales, no personalidades.
•Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones.
•Establecer reglas claras de comportamiento.
•Establecer un pequeño número de objetivos y tareas de desempeño.
•Retar al grupo con datos de hechos e información fresca.
•Estar mucho tiempo juntos.
•Explotar el poder del feedback positivo, del reconocimiento y premios.

10. Comportamiento de los líderes
•Mantiene los propósitos, objetivos el enfoque relevantes y con
sentido.
•Crear un ambiente de compromiso y confianza.
•Fortalecer el mix y nivel de las habilidades.
•Manejar las relaciones con la gente no perteneciente al grupo.
•Crear oportunidades para otros.
•Realizar trabajo real.

11. Grupo de trabajo versus Equipo
•Líder fuerte
•Responsabilidad individual
•El propósito del grupo es el
mismo que la misión de la
organización
•Productos del trabajo
individual
•Reuniones eficientes
•Mide su efectividad
indirectamente por la
influencia en otros.
•Discute, decide, delega
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO
•Se comparten los roles de líder
•Accountability individual y grupal.
•Propósito específico producido
por el equipo.
•Productos del trabajo colectivo
•Promueve discusiones abiertas y
reuniones activas de solución de
problemas.
•Mide su efectividad directamente
por el producto del equipo.
•Discuten, deciden y hace el
trabajo real

12. •Resultados de desempeño balanceados.
•Aspiraciones claras y desafiantes.
•Liderazgo focalizado y comprometido.
•Fuerza de trabajo energizada, dedicada a la productividad y el
aprendizaje.
•La habilidad como fuente de ventaja competitiva.
•Comunicaciones abiertas y gestión del conocimiento.
Los equipos y la organización de alta performance

13. 3. Desarrollando una visión y estrategias
• Creando una visión para ayudar a guiar el esfuerzo del cambio
• Desarrollando estrategias para alcanzar esa visión

14. Gerenciar versus Liderar
•Planear y presupuestar
•Organizar y staffing
•Controlar y resolver
problemas
Gerenciar Liderar
•Establecer dirección
•Alinear gente
•Motivar e inspirar
Produce predictibilidad, ordena
y tiene el potencial para
producir los resultados de corto
plazo esperados por los
accionistas
Produce cambios extremadamente
útiles en un grado dramático

15. Liderazgo. Resultados Versus Corazón
Líder Poeta
Tirano Vegetal
Fuerte
Débil
Corazón
+
-
Fuerte Débil
+ -
Poder