Los sistemas de información y normas de Calidad ISO 9000

1. UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
FACULTAD DE POSTGRADO
NÚCLEO EL TIGRE- ESTADO ANZOÁTEGUI.
MAESTRIA DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
MENCION GERENCIA DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD INDUSTRIAL
CATEDRA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN
Facilitadores:
Participantes:
Lcda. Esp. MSc. Carlena Astudillo Ing. Alcalá Fermalix
Ing. Bastardo, Gabriela
Ing. Cumana, Jacqueline
Ing. Hennig, Angely
Ing. Nieves Lizbell
El Tigre, Julio de 2015
CALIDAD TOTAL
Y PRODUCTIVIDAD

2. Introducción
La gestión de Calidad incluye planificación, organización y control del
desarrollo del sistema y otras actividades relacionadas con la calidad,
la implantación de la política de calidad de una empresa requiere un
sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de estructura,
organización, responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos
que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. El
sistema de la calidad no deberá extenderse más que a las exigencias
para realizar los objetivos de la calidad. Siendo la ISO 9000:2005 una
Norma Internacional que detalla los fundamentos de los Sistemas de
Gestión de la Calidad, los cuales conforman el objeto de la familia de
normas ISO 9000 y define los términos referentes a los mismos.
El sistema de esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia
de proceso, basada en: La eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio, El respeto por el trabajador: Kaizen; La mejora
consistente de Productividad y Calidad; con la finalidad de Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el
respeto al trabajador. La parte fundamental en el proceso de
desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya
que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de
un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le
contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una
idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a
un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Proceso
Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra líder es la clave.
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de
los procesos de la Organización. Es una herramienta de simple
aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho
en la realización de las actividades de una manera más organizada y
eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una

3. guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la
estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier
organización. A través de este ciclo la empresa planea, estableciendo
objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y
definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron
logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus
actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de
los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando,
monitoreando y controlando la calidad de los productos y el
desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta
estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de
nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva
planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la
Calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del
mercado.
Este método significa actuar sobre el proceso, resolviendo
continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El
mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso
pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de
la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está
íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y
mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los
procesos estratégicos de Alta Dirección como en actividades
operacionales simples.

4. “Gestión de la calidad e ISO-9000:2005” Capitulo 3
1. ¿Cuál es el nombre oficial de la organización ISO y por qué se le
denomina con esas siglas?
Le dieron el nombre de Organización Internacional de
Normalización o, en inglés, International Organization for
Standardization y le asignaron las siglas ISO, que son un prefijo
griego que significa “igual”.
2. ¿Con qué propósito se fundó la organización ISO?
En 1946, los delegados de 25 países que se reunieron en Londres,
Inglaterra, decidieron crear una nueva organización con el objetivo de
“facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares
industriales”.
Realmente surge la necesidad en el año 1906, de estandarizar
productos y procedimientos en el campo electrotécnico, y esto debido
a que en la década de 1940, después de la Segunda Guerra Mundial,
cuando los soldados deciden ayudarse entre sí, se dan cuenta que las
tuercas no coincidían con los tornillos, las armas y municiones eran
diferentes, y el tamaño de las herramientas variaba por nación.
3. ¿Cómo está formada actualmente la organización ISO?
En la actualidad es una red de institutos nacionales de
normalización de 159 países, con un miembro por país y un
secretario central que coordina el sistema desde la sede en Ginebra,
Suiza. La ISO es una organización no gubernamental, es decir, sus
miembros no son, como en el caso de la ONU, delegados de los
gobiernos nacionales. No obstante, ocupa una posición especial entre
los sectores público y privado, ya que, por un lado, muchos miembros
son parte de la estructura gubernamental de sus países o son
designados por sus dirigentes. Por otra parte, otros miembros

5. provienen del sector privado y son propuestos por las asociaciones de
industriales.
4. ¿En qué años se han publicado lascuatro diferentes versiones de
la norma ISO-9001?
La versión 1987 de la serie ISO-9000 se empezó a convertir en
las prescripciones generales que debía reunir un sistema de
aseguramiento de calidad en una organización. Para ello se
establecieron cinco normas como parte de la serie ISO-9000; dos para
propósitos de la gestión interna de calidad: ISO-9000 e ISO-9004, y
tres más para fines externos de aseguramiento de calidad en
situaciones contractuales: ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003. Es decir,
la primera versión de la ISO-9001, se realizó en el año 1987.
En 1994, se realizó la segunda versión, debido a que la norma
fue objeto de una revisión y una nueva edición que, en esencia,
mantenía las características de la versión de 1987. Ambas versiones
ponían énfasis en la documentación y estandarización, y aunque
también exigían la mejora, en la práctica ésta no solía darse en la
medida en la que la misma norma lo planteaba.
En 2000, se realiza la tercera edición, y en esta oportunidad la
norma recibe una reforma radical, en la cual se disminuye el énfasis
en la documentación y se afianza la necesidad de la mejora continua y
el enfoque al cliente.
Finalmente en 2008, se realiza una cuarta edición, con el
propósito de especificar los requisitos para un Sistema de Gestión de
Calidad a ser certificado y así aumentar la satisfacción del cliente.

6. “Proceso esbelto, reingeniería y la metodología
De las 5 S” Capitulo 5
1. ¿Qué es un proceso esbelto o lean?
Es un proceso que está basado en el Sistema de Producción Toyota
(SPT), desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y
Shigeo Shingo; es un modelo de gestión enfocado a la creación de
flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes; y así
ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere para Lograr
una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.
2. Señale características de los procesos no esbeltos.
 No fluye el trabajo;
 Hay pases laterales, atascos;
 Tiempos de espera o perdido,
 Altos inventarios,
 Numerosas actividades que se hacen por rutina y tradición,
Es, decir no proporciona valor alguno al producto.
3. ¿Qué se entiende por desperdicio o muda?
Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor
al producto se considera un desperdicio o muda, es decir, inutilidad;
ociosidad; superfluo; residuos; despilfarro de los recursos.

7. 4. ¿Cuáles son los siete tipos de desperdicio?
 Sobreproducción: es reducir más de lo demandado o producir
algo antes de que sea necesario. La manera de atacarlo es
reduciendo los tiempos de preparación, sincronizando
cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario
 Esperas: es el tiempo, durante la realización del proceso
productivo, en el que no se añade valor. Esto incluye esperas de
material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el
proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos.
La manera de atacarlo es sincronizar flujos, balancear cargas
de trabajo y trabajador flexible.
 Transportación: Cualquier movimiento innecesario de
productos y materias primas ha de ser minimizado, dado que se
trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al
producto. La manera de atacarlo es distribuir las localizaciones
para hacer innecesario el manejo / transporte y racionalizar
aquellos que no se pueden eliminar.
 Sobre procesamiento: La optimización de los procesos y revisión
constante del mismo es fundamental para reducir fases que
pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un
trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos
eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que
muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo
está haciendo.
 Inventarios: Se refiere al stock acumulado por el sistema de
producción y su movimiento dentro de la planta, que afecta
tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto
acabado. La manera de atacarlo es cortar los tiempos de
preparación, de respuesta y sincronizarlos.

8.  Movimientos: Todo movimiento innecesario de personas o
equipamiento que no añada valor al producto es un
despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y
bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose,
etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. La
manera de atacarlo es Estudiar los movimientos para buscar
economía y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar.
 Retrabados: Los defectos de producción y los errores de servicio
no aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que
consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o
atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción
en el cliente. . La manera de atacarlo es desarrollar el proyecto
para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar
defectos Hacer los procesos a prueba de tontos
“Trabajo en equipo y metodología para la solución de
problemas (el ciclo PHVA)” Capitulo 6
1. Comente por qué se debe promover en una organización el
trabajo en equipo.
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un
propósito cuando se reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo,
un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc.., en
este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por
la cual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de contar
con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en
aspectos claves que tienen que ver con:
A.- Condiciones propicias: Los líderes de una organización deben
conocer y creer en el trabajo en equipo, para que sean ellos quienes
promuevan que algunas tareas de mejora e innovación las desarrollen
equipos, y que estos últimos tengan la orientación, las condiciones y
el apoyo requeridos.

9. B.- Formación del equipo: El primer paso en la formación de un
equipo es la designación de la persona que se hará cargo del proyecto
o la tarea (líder o coordinador).
C.- Establecer y aclarar objetivos. Todo el mundo debe tener muy
claro los objetivos del equipo y, además, éstos deben ser compartidos,
de tal forma que al interior del equipo haya un convencimiento de que
dichos objetivos son lo suficientemente importantes, así como
alcanzables en un tiempo razonable (normalmente, tres a seis meses).
A partir de lo anterior, cada persona deberá saber lo que se espera del
equipo y el tipo de cosas que puede aportar.
D.- Buenos procedimientos de trabajo (conocimientos y habilidades).
El equipo debe contar con la asesoría y el entrenamiento adecuados
para guiar sus sesiones de trabajo y tomar decisiones.
E.- Participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales.
Buscar un buen nivel de participación de todos los miembros del
equipo, un alto compromiso y un clima de respeto y confianza que
favorezca el mantenimiento de buenas relaciones personales y el
interés por el equipo.
F.- Comunicación y manejo de conflictos. En todo equipo pueden
generarse conflictos debido a diferentes motivos, los cuales
representan obstáculos para que las tareas y sesiones se desarrollen
con normalidad e, incluso, ocasionen un completo fracaso.
Una unidad o equipo es un grupo que interactúan y se apoyan para
lograr objetivos o metas comunes dentro de una organización, esto
con la idea de aportar conocimientos y sus acciones, con roles que se
van acoplando según se requiera.

10. 2. ¿Qué es un equipo de trabajo?
Es un grupo de personas que colaboran e interactúan para lograr
objetivos comunes, es decir. Unen ideas, esfuerzos para resolver
problemas de los procesos y aplicar nuevas ideas.
3. ¿Cualquier grupo de personas que trabajan juntas forman un
equipo de trabajo? Explique.
No cualquier grupo de personas que trabajan o actúan junto forman
un equipo de trabajo. ¿Por qué? Un equipo es un grupo de personas
que colaboran e interactúan para lograr objetivos comunes. En el
trabajo un equipo se da una introducción de pensamientos, acciones
y creencias, de tal forma que para el logro aporte o no los diferentes
miembros del equipo, esta interdependencia hace que el éxito del
equipo sea vulnerable a conflictos internos o a que cualquier miembro
del equipo no colabore de forma eficaz.
4. Una de las características clave del trabajo en equipo es la
interdependencia y la complementariedad de roles. Explique con
sus palabras estas dos características.
La complejidad de roles que las tareas que se le asignen a un
empleado la pueden trabajar en equipo, la interdependencia como su
nombre lo indica que cada empleado trate de trabajar junto con los
demás y haciendo un trabajo en equipo.
5. Señale por lo menos tres condiciones que se deben dar para que
el trabajo en equipo sea efectivo.
A.- Condiciones Propicias: Los líderes de una organización deben
conocer y creer en el trabajo en equipo, para que sean ellos quienes
promuevan que algunas tareas mejoras e innovación la desarrollen en
equipo, y que estas últimas tengan la orientación, las condiciones y el
apoyo requerido.

11. B.- Formación del Equipo: El primer paso para la formación de un
equipo es la designación de la persona que se hará cargo del proyecto
a la tarea (líder o coordinación).
C.- Buenos procedimientos de trabajo (conocimiento y habilidades):
Se debe contar con la asesoría y el entrenamiento adecuado para
guiar sus sesiones de trabajo y tomar decisiones. Además, debe
conocer los métodos afines a la naturaleza del proyecto, como los de
análisis y los de soluciones del problema.
6. Liste algunos de los aspectos que se deben considerar para
lograr que las reuniones o juntas de trabajo sean efectivas.
Una de las actividades más importante de una organización o
empresa son las reuniones de trabajo, por lo general resultan poco
efectiva y las personas piensan que las misma son pérdida de tiempo,
por ello es de vital importancia lograr mejor la efectividad de la juntas
o reuniones de trabajo dentro de la compañía.
La falta de un objetivo concreto, importante y claramente definido a
lograr:
a. Alta dispersión, los cambios de tema o el salirse del mismo.
b. Ausencia de un orden del día.
c. Falta de participación de los asistentes
d. Escasa habilidad de quien dirige la reunión
e. Participantes que hablan demasiado (protagonistas), que no
dejan hablar a los demás
f. Reuniones demasiado largas.
g. Demasiados participantes y/o mal elegidos.
h. Exceso de enfrentamientos personales.
i. Interrupciones externas constantes al responsable o a los
miembros.
j. Falta de información y comprensión sobre el tema a tratar.

12. k. Falta de acuerdos y conclusiones al final de la reunión. Se
habla mucho y no se concreta “qué” hay que hacer, “quién” lo
tiene que hacer y para “cuándo” hay que hacerlo.
l. Toma de decisiones confusas o contradictorias.
7. Señale algunos de los errores que frecuentemente se cometen al
intentar resolver un problema.
Los problemas de calidad y de productividad lo viven todas las
organizaciones, estos son conocidos y se realizan intentonas para
corregirlos. Pero por lo general estos conflictos persisten más o menos
igual. Pareciera al final que los esfuerzo de mejorar o corrección no
dan resultado.
A. Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de
fondo de los problemas.
B. Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos,
ocurrencias y regaños, no mediante un plan de solución
sustentado en métodos y herramientas de análisis. Esto hace
que las soluciones sean las mismas de siempre pero, como dice
Senge, el camino fácil lleva al mismo lugar.
C. Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En
ocasiones, cuando al resolver un problema sí se logra una
mejora real, ésta no se alcanza a percibir en la productividad,
porque es una acción aislada, no es parte de un plan de
mejoras a lo largo y ancho de la organización.
D. No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o
problemas secundarios. No se tiene como sistema aplicar el
principio de Pareto.
E. Se cree que las soluciones son definitivas, hay un
“enamoramiento de las soluciones”, por lo que no se generan
aprendizajes, se cae en el conformismo y no se estandarizan
soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el
problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea
irreversible.
F. No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra
según el resultado anterior.

13. Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. Se
cree que éstos se deben a la falta de atención de los empleados, a la
falta de recursos económicos para aplicar soluciones tecnológicas, a
la competencia desleal en el mercado, a la falta de apoyo
gubernamental, etc. Y aunque algunas de estas causas existen, se
olvida que buena parte de los problemas en una empresa se deben a
su cultura organizacional, los estilos de dirección inadecuados, los
métodos de trabajo, la capacitación, los criterios de compras, el
diseño de productos y sistemas, así como a la manera de tomar
decisiones.
8. A un equipo de mejora se le encarga resolver un problema
importante, y para dar resultados en la primera reunión empieza a
proponer soluciones a dicho problema. ¿El equipo está procediendo
de manera correcta?
A un equipo de mejoras se le encarga resolver un problema
importante, y para dar resultado en la primera reunión empieza a
proponer soluciones a dicho problema. ¿El equipo está procediendo
de manera correcta? No está procediendo de forma correcta, se cae en
uno de los errores en la forma de intentar resolver el problema.
Se cree que las soluciones son definidas, hay un enamoramiento de
las soluciones, por lo que no genera aprendizaje, se cae en el
conformismo y no se estandariza soluciones ni se aplican medidas
preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance
logrado sea irreversible.
9. Describa brevemente cada una de las etapas del ciclo PHVA.
(Planear, hacer, verificar, actuar).
A.-Planear: Esta etapa contiene 4 pasos a seguir (identificación del
problema, descripción del fenómeno, análisis de causas y plan de
acción).
B.-Hacer: Con un paso a seguir (ejecución del plan de acción).

14. C.-Verificar: Con un paso a seguir (evidenciar el impacto de la
mejora).
D.- Actuar: con dos pasos a seguir (estandarización y
documentación).
10. ¿El ciclo PVHA, junto con los ocho pasos, sólo se debe aplicar
para resolver problemas?, o ¿también para ejecutar proyectos de
mejora?
Esto se puede aplicarse a cualquier actividad que en un futuro se
quiera llevar a cabo, ya que sirva para beneficiarse con una buena
preparación, proyección y bases estadísticas para garantizar el éxito y
facilitar credibilidad a las acciones que se tomen para ejecutar
mejoras para la empresa u organización.
11. De acuerdo con los ocho pasos en la solución de un problema,
señale los que pertenecen a la primera fase del ciclo PHVA.
Etapas Paso Técnicas a Usar
Planear
1.Definir y
analizar la
magnitud del
problema
Pareto, h. de verificación, histograma, c. de
control
2.Buscar
todas las
posibles
causas
Observar el problema, lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa
3.Investigar
cuál es la
causa más
importante
Pareto, estratificación, d. de dispersión, d.
de Ishikawa

15. 4.Considerar
las medidas
remedio
Por qué . . . necesidad
Qué . . . objetivo
Dónde . . . lugar
Cuánto . . . tiempo y costo
Cómo . . . plan
Hacer
5.Poner en
práctica las
medidas
remedio
Instaurar las medidas remedio: seguir el
plan de acción y empezar a pequeña escala
para lograr la meta deseada
Verificar
6. Revisar los
resultados
obtenidos
Revisar los resultados obtenidos: comparar
el problema antes vs después de
implementar las medidas remedio. Se
utilizan herramientas como pruebas de
comparación de medias, varianzas y
proporciones antes vs después del plan de
acción, diagramas de Pareto, diagramas de
caja, indicadores de capacidad de proceso,
porcentaje no conforme y gráficos de
control antes vs después del plan de
acción.
Actuar
7.Prevenir la
recurrencia
del problema
Prevenir la recurrencia: evaluar todo lo
realizado con el plan de acción, si las
acciones dieron resultado, deben
generalizarse y estandarizar su aplicación.
8.Conclusión Documentación: Establecer medidas para
evitar la recurrencia del problema, dejando
documentados los procedimientos
correctos paso a paso. Tomar la decisión
de seguir mejorando este problema o se
aborda otro

16. 12. Sobre el proyecto sobre lubricación de prensas de vulcanización,
conteste:
a) ¿Cómo se definió la importancia del problema?
Se muestra el origen en un diagrama de Ishikawa, mediante el cual
en una discusión del grupo y en un consenso final se encontró la
causa más importante del problema.
b) ¿Qué técnicas se aplicaron para la identificación de las causas?
La lluvia de ideas y la tormenta de ideas.
c) De acuerdo con lo que más le llame la atención, señale dos de
las causas que resultaron más importantes y las soluciones
propuestas para atenderlas.
 Falta de entrenamiento: cursos sobre sistemas y equipos
de lubricación.
 Falta de refacciones: Diseñar o crear un cheklist
funcional
d) ¿Cómo se evaluó el impacto de las mejoras?
Para asegurarnos de la efectividad de las medidas tomadas, se
estudiaron los beneficios del procedimiento de lubricación, al
cotejarlos con lo que se hacía antes, se efectúo una evaluación
cuantitativa del consumo, el mismo arrojo una reducción de un
50%
13. ¿Qué son las 8D?
Son ocho disciplinas para el proceso de resolver problemas (8D); son
principios que deben guiar la solución de un problema que requiere,
primeramente, una respuesta urgente e inmediata a manera de
contención y, en seguida, una solución a fondo

17. a. Formar el equipo adecuado al problema
b. Describir y delimitar el problema
c. Implementar soluciones provisionales a manera de contención.
d. Encontrar la causa raíz
e. Implementar acciones correctivas efectivas
f. Implementar una solución permanente
g. Evitar que el problema se repita
h. Reconocer el equipo.
14. ¿Cuál es la diferencia entre las 8D y los ocho pasos en la
solución de un problema?
La diferencia que existe entre 8D y los 8 pasos, es que el 8D se utiliza
cuando se requiere una respuesta rápida, urgente e inmediata a
manera de contención del problema que se haya suscitado, una
solución de fondo.
Ocho paso: Cuando una unidad se congrega con la finalidad de llevar
a cabo un propósito para darle solución a un problema o conflicto de
importancia y repetitivo, antes de plantar soluciones y arriesgar
medidas se debe contar con todos los datos e información requerida, y
seguir un método que incremente la probabilidad de éxito. De esta
manera, la planeación, el estudio se harán prácticas, gracias ello se
reducirán las acciones por reacción. En este sentido se propone que
los equipos de mejora siempre sigan el ciclo PHVA junto con los ocho
pasos.

18. CONCLUSIÓN
Un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
(recursos, procedimientos, documentos, estructura organizacional y
estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos
elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente
y en el logro de los resultados deseados por la organización. Sistema
de Gestión de Calidad es El Software ISO para la familia de normas
ISO 9000 facilita toda la implantación y gestión de un sistema de
calidad eficaz y eficiente invirtiendo la menor cantidad de recursos
económicos, temporales y humanos. Este software contiene una serie
de aplicaciones totalmente personalizables que automatizan la gestión
de la calidad en cualquier organización.
Los principales objetivos de la Proceso Esbelta es implantar una
filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad. Proceso Esbelto proporciona a las compañías herramientas
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta,
entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Proceso Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios
dramáticamente, reduce el inventario y el espacio en el piso de
producción, crea sistemas de producción más robustos, crea sistemas
de entrega de materiales apropiados, y mejora las distribuciones de
planta para aumentar la flexibilidad.
La implantación de Proceso Esbelta es importante en diferentes áreas,
ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
reducción de 50% en costos de producción, reducción de inventarios,
reducción del tiempo de entrega (lead time), mejor Calidad, menos
mano de obra, mayor eficiencia de equipo y disminución de los
desperdicios.

19. Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que
todos estos despilfarros no aportan un valor añadido al producto o
servicio que paga el cliente, por lo que representan un coste directo
para la empresa.
La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora
de costes y por tanto a ser más competitivos, dando una mayor
flexibilidad y eficacia en nuestro proceso productivo. Todo el personal
de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de
desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe
propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la
eliminación continua de desperdicios.
En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan
alto de competencia que para poder crecer y desarrollarse, y a veces
incluso para lograr su propia supervivencia, han de mejorar
continuamente, evolucionar y renovarse de forma fluida y
constante. El ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de
gestión presentada en los años 50 por el estadístico estadounidense
Edward Deming.
Muchos piensan que los objetivos en materia empresariales pueden
ser logrados mediante la evasión impositiva, el empleo en negro, la
producción y venta de productos y servicios de mala calidad, o
tratando de recibir la pleitesía de un estado proteccionista. En un
mundo con continuos y profundos avances tecnológicos la exigencia
de mejorar de manera permanente los conocimientos y aptitudes para
participar competitivamente en el mercado es cada día más
pronunciada. En un mundo donde caen las barreras comerciales,
creer que se puede competir sin atenerse a las reglas de la
competitividad no sólo resulta imprudente sino además totalmente
suicida.