Este documento resume varios conceptos clave de la estrategia empresarial, incluyendo ventajas competitivas, estrategias de costes y diferenciación, estrategia corporativa, negocio único vs diversificación, y el papel de la planificación estratégica. Ofrece ejemplos como Ikea y su enfoque de costes bajos, y Harley Davidson y su diferenciación a través de la experiencia de marca. En resumen, analiza opciones estratégicas para las empresas y cómo pueden gestionar sus resultados a través de la planificación.

1. TEMAS:
• Ventajas competitivas
• Ventaja competitiva en costes
• Ventaja competitiva en
diferenciación
• Estrategia corporativa
• Negocio único o especialización
• Diversificación
• Planificación estratégica como
instrumento de la gestión de
resultados

2. UNIDAD 1
• Ventajas competitivas

3. • Una empresa posee una
ventaja competitiva
sobre sus rivales cuando
obtiene -o tiene el
potencial para ello- una
tasa de beneficio
constantemente mayor.

4. UNIDAD 1
• Ventaja competitiva en costes

5. • Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene
costes inferiores a los de sus competidores. Costes
más bajos para un producto, servicio semejante o
comparable en calidad.
• Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue
rebajar sus precios hasta anular el margen de su
competidor.

6. Ikea
• Ikea sustenta su ventaja competitiva en una estrategia de
liderazgo en costes frente a sus competidores. Esto le
permite producir sus productos mucho más económicos
que el resto de empresas de muebles. ¿Cómo lo consigue
Ikea? La principal y la más conocida trata de que el propio
consumidor es quien monta y transporta sus artículos.
También trabaja una impecable planificación y análisis de
los costes de fabricación y precios de proveedores.
• Ikea optimiza el packaging de sus muebles, siempre
ahorrando espacio para su logística. Otra de sus medidas
es ubicar sus puntos de venta en las afueras de las
ciudades, dónde los precios son más bajos. Por otra parte,
la sostenibilidad le ayuda también a conseguir ser líder en
costes, utiliza materiales reciclables y promueve la
recuperación de sus productos.

7. UNIDAD 1
• Ventaja competitiva en diferenciación

8. • Una empresa tiene una ventaja competitiva en
diferenciación de producto cuando ofrece un
producto o servicio que, siendo comparable con el de
otra empresa, tiene ciertos atributos o
características que lo hacen que sea percibido como
único por los clientes.

9. Harley Davidson
• Podríamos decir que uno de los principales elementos de
la ventaja competitiva de Harley Davidson es su imagen
de marca y, la experiencia diferencial que ofrece a sus
clientes mediante la HD experience (Harley Davidson
experience).
• El fabricante estadounidense de motocicletas logra crear
un enlace emocional con sus clientes, ya que no solo
buscan en ellos buenas motocicletas, sino que buscan
además una experiencia de marca 360°. Esta experiencia
de marca aspiracional hace que sus clientes se
identifiquen con valores de libertad, aventura y la
independencia individual; y todo ello, han conseguido
tangibilizarlo en un producto: sus motocicletas.

10. UNIDAD 1
• Estrategia corporativa

11. • Se define como un modelo de decisión
realizado por cada empresa en
particular, el cual determina sus
objetivos, genera sus políticas más
significativas, sus planes de acción, y
define el abanico de negocios a los que
se dedicará, así como la clase de
organización, tanto económica como
humana que quiere llegar a ser.
ESTRATEGIA CORPORATIVA

12. • La estrategia corporativa también define la
contribución económica y social que la empresa
intentará ofrecer a sus propietarios, empleados,
clientes y sociedad en general.

13. La estrategia corporativa se aplica al conjunto de
la empresa, independientemente de su tamaño.

14. DIRECCIONES DE DESARROLLO
• Hacen referencia a las distintas posibilidades con las que cuenta
la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o
reducción (reestructuración) de su actividad en el futuro.
• La tipología más conocida sobre las direcciones de desarrollo es
la de Ansoff (1976), quien identifica dos estrategias básicas:
• Expansión: implica una relación estrecha con la situación
actual.
• Diversificación: supone una cierta ruptura con lo actual,
impulsando a la empresa a desarrollarse a través de nuevos
productos y nuevos mercados.

15. tipología de direcciones o estrategias de desarrollo o
crecimiento
• Consolidación: se da cuando la
empresa trata de mantener sus
negocios actuales a los niveles
actuales. No se busca el crecimiento.
• Expansión: cuando la empresa
mantiene una relación estrecha con
la situación actual, mediante los
productos tradicionales, los mercados
tradicionales o ambos factores a la
vez. Esta estrategia supone un
crecimiento para la empresa y puede
además suponer un cambio en el
campo de actividad de la empresa.
• Diversificación: se da cuando la
empresa se introduce al mismo
tiempo en nuevos mercados con
nuevos productos.
• Integración vertical: se produce
cuando la empresa se introduce en
nuevos negocios relacionados con el
ciclo completo de la producción,
convirtiéndose en su propio cliente o
proveedor.
• Reestructuración: se da cuando la
empresa recompone su cartera de
negocios, lo que supone mantener o
reducir su tamaño, lo cual implica un
cambio en su campo de actividad.

16. • Es una herramienta de
análisis estratégico y de
marketing que se enfoca en
identificar las
oportunidades de
crecimiento de una
empresa.
• Su objetivo principal es
servir de guía a las
empresas que buscan
crecer.

17. • Cuando una empresa quiere
crecer debe de evaluar
primero cuáles son sus
opciones

18. UNIDAD 1
• Negocio único o especialización

19. • Una empresa especializada es la que
concentra todos sus esfuerzos en
comercializar una única línea de
producto o servicio; por ejemplo,
Boeing en el sector aeronáutico.
• La rentabilidad de las estrategias de
especialización depende en gran
medida del sector en el que opera la
empresa, siendo además una
estrategia propia de la etapa de
crecimiento en el ciclo de vida del
producto.

20. La implantación se
completa con la
planificación y el
control estratégicos.

21. Cuando el entorno es
inestable se maximizan los
riesgos.

22. • Penetración en el mercado: a través de políticas de marketing
agresivas, o mediante guerras de precios las empresas
especializadas pueden crecer en su mercado con su producto.
Dependiendo de su situación, cada empresa podrá desarrollar
estrategias de liderazgo en costes o de diferenciación.
• Nuevos mercados: a través de nuevas ampliaciones del producto
o comercializando dicho producto en un mercado global. La
especialización solo se concibe en relación al mercado
«pertinente» del negocio en cuestión. Una empresa que decide
especializarse en el mercado nacional cuando el mercado
«pertinente» es global está abocada al fracaso por cuanto tendrá
que competir con empresas globales que han aprovechado las
economías de escala y que por lo tanto competirán con unos
precios más bajos.
Alternativas de crecimiento

23. UNIDAD 1
• Diversificación

24. DIVERSIFICACION
• Ocurre cuando la empresa añade a la vez nuevos productos y nuevos
mercados a los que ya tiene.
• Estas nuevas actividades generadas hacen que la empresa compita en
entornos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes a los
que estaba acostumbrada.
• La diversificación trae consigo nuevos conocimientos, nuevas técnicas,
nuevas instalaciones, cambios en la organización, en los procesos y en los
sistemas de gestión. Estamos por lo tanto ante una estrategia más
drástica y más arriesgada que la expansión.

25. DIVERSIFICACION
• Las razones de la decisión de diversificar
pueden estar tanto en el entorno general
(político-legal, tecnológico, económico,
medioambiental y social) como en el específico
(características estructurales de la industria y
fuerzas competitivas básicas), como en las
características propias de la empresa en
cuestión y en su rendimiento.

27. La diversificación relacionada
• Se da por las similitudes
existentes entre los recursos
utilizados por los diferentes
negocios, los canales de
distribución, las tecnologías, los
mercados, o cualquier otro factor
que complemente los negocios
entre sí.

28. Riesgos que corren las estrategias de
diversificación relacionada
• Costes de coordinación: son los costes derivados del mayor
esfuerzo de coordinación organizativa. Los costes de coordinación
crecen con el número de negocios que componen la cartera, con
la variedad existente entre unos y otros y con la complejidad de
los mecanismos de coordinación adoptados.
• Costes de compromiso: si los diferentes negocios tienen recursos
compartidos, no se puede gestionar uno de ellos sin pensar en las
repercusiones que podemos originar en los otros.
• Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los negocios pueden
crear situaciones de inflexibilidad por las dificultades que pueda
tener un negocio para responder a movimientos de los
competidores, sin dañar a otros negocios.

29. La diversificación no relacionada
• La diversificación no relacionada
o conglomerada es la forma más
drástica de crecimiento, pues no
existe relación alguna entre la
actividad tradicional de la
empresa y los nuevos negocios.

30. Diversificación no relacionada
• Los diferentes negocios de la empresa componen una cartera de
inversiones en la que se busca principalmente la obtención de sinergias
financieras y de habilidades directivas. Al no haber relación entre los
diferentes negocios es difícil obtener otro tipo de sinergias.
• Se suele realizar mediante la compra o fusión con otras empresas,
aprovechando así las habilidades y recursos de la empresa comprada o
fusionada.

32. Riesgos que corren las estrategias de
diversificación no relacionada
• La ausencia de sinergias entre los negocios, excepto financieras y
directivas, hace que en un nuevo negocio no aporte mejoras al
funcionamiento de la empresa en su conjunto; es difícil crear
valor.
• Aunque las competencias de la dirección pueden ser pasadas de
un negocio a otro, las competencias específicas cuesta mucho
obtenerlas, y son las que pueden generar ventajas competitivas.
• La dispersión de intereses, consecuencia del alto número de
actividades, hace que se pueda ver perjudicado el negocio
tradicional de la empresa.
• Las dificultades de gestión y coordinación de unos negocios poco
relacionados pueden llevar a hacer inmanejable una empresa
conglomerada.
• Barreras de entrada en las nuevas industrias: esta circunstancia
puede hacer perder atractivo a la inversión

33. DIVERSIFICACION
• Cabría esperar un mayor rendimiento de la
rentabilidad en la diversificación relacionada
que en la no relacionada, lo cual señala que los
resultados aumentan conforme la empresa
cambia de estrategia de un negocio único hacia
una diversificación relacionada, debido a una
explotación más eficiente de los recursos
sobrantes.

34. Diversificación por potencial tecnológico
• Una forma eficiente de diversificación que puede
llevar a cabo una empresa es a través de su
potencial tecnológico.
• Potencial tecnológico que constituye la «factoría»
de donde surgen los diferentes productos de la
empresa que, aunque se dirijan a diferentes
mercados y operen en distintos sectores,
comparten una ciencia común, la cual reside en la
tecnología.

35. Incentivos para la diversificación
• Una empresa puede decidir diversificarse para compensar sus ventas
estacionales: por ejemplo, una empresa que fabrica helados durante
el verano puede decidir fabricar turrón en invierno para
desestacionalizar las ventas.
• Por otra parte, los reglamentos antimonopolio impiden muchas veces
que una empresa reinvierta sus recursos en su actividad principal, por
lo que se ve obligada a diversificarse.

36. UNIDAD 1
• Planificación estratégica como
instrumento de la gestión de resultados

37. Planificación estratégica
• Es una herramienta de gestión empresarial cuyo fin es servir de
ayuda a la toma de decisiones, tanto en el corto plazo como en el
largo, con objeto de adecuarse a los cambios y tendencias del
entorno para lograr así un mayor grado de eficiencia.
• La planificación estratégica, por lo tanto, no es más que la
formulación de objetivos de carácter prioritario, siendo su
característica fundamental el establecimiento de estrategias
capaces de alcanzar los objetivos antes mencionados.
• Mediante el diagnóstico de la situación por la que atraviesa la
empresa, la planificación estratégica establece las acciones que han
de tomarse para alcanzar los escenarios preestablecidos por la alta
dirección..

38. Características de la Gestión orientada a resultados
• Identificación de objetivos,
indicadores y metas que permitan
medir los resultados obtenidos,
normalmente a través de la
herramienta de planificación
estratégica.
• Establecer los diferentes
responsables en la empresa para
la consecución de las metas.
• Crear el sistema de control de
gestión interno.
• Vinculación del presupuesto al
cumplimiento de objetivos.
• Cuantificar los incentivos, la
flexibilidad y la autonomía en la
gestión

39. MÁS INFORMACIÓN
• roberto.guerra@udla.edu.ec