1) El documento presenta información sobre el TIG 1 de la asignatura Estrategia de Negocios, incluyendo las fechas de presentación y los requisitos para la entrega. 2) Se describen las diferentes etapas del diagnóstico interno y externo de una empresa que deben incluirse en el TIG 1, como la cadena de valor y el análisis FODA. 3) El profesor informa que entregará la distribución de los grupos para la presentación oral el domingo 17 de octubre.

1. ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
Profesor: Álvaro Vidal P.
avidal.profe@gmail.com
Sesión 8
Estrategia de
Negocios
NRC 3275

2. TIG 1
Martes 19 de Octubre de 2021
Estimados Alumnos, según la rubrica del TIG, la fecha de
presentación de TIG 1 sería la primera semana de Octubre, sin
embargo he decidido aplazarla para el día Martes 19 de Octubre.
FASE 1: Diagnostico Interno y Externo (TIG 1)
1. Información sobre la empresa (reseña histórica) y giro de la actividad empresarial.
2. Cadena de valor:
1. Análisis y descripción de las actividades de la cadena de valor.
2. Esquematizar o graficar cómo las actividades primarias y de apoyo contribuyen al logro de los bloques genéricos (calidad, eficiencia, innovación y respuesta al
cliente).
3. Describir las capacidades distintivas de la empresa, como se generan (Habilidades y Recursos) y como contribuyen a la creación de la ventaja competitiva.
4. Descripción y fundamentación de la creación de las fuentes de ventaja competitiva. e) Concluir en Fortalezas y Debilidades.
3. Analizar atractivo de las 5 fuerzas de Porter y análisis Pestel, microambiente de la marca o producto, Concluyendo
en Oportunidades y Amenazas.
4. Construcción el FODA
5. Diagnosticar y proponer posibles Océanos Azules o Estrategia de Crecimiento (Objetivos Estratégicos).
El documento entregable es PPT con presentación On-Line de 10 minutos.
El Profesor entregará la distribución de grupos a disertar con horario, el domingo 17 de Octubre

3. Control de Lectura
Martes 26 de Octubre de 2021
2ª Hora de Clases
Administración Estratégica: Charles Hill & Gareth Jones
• Capitulo 9: Integración Horizontal, Vertical y Outsourcing
• Capitulo 10: Formulación e Implementación de una diversificación Relacionada
y NO Relacionada.
Cuadro de Mando Integral: Norton & Kaplan
• Capitulo 2: ¿Por Qué Necesitan las Empresa el Cuadro de Mando Integral?
Sesiones:
• Sesión 7ª
• Sesión 8ª

4. Temario 7° Sesión
•Decisiones de Ámbito Corporativo
•Estrategias de Crecimiento
•Diversificación
•Estrategias de Diversificación

5. Crecimiento por
Diversificación

6. Proceso Estratégico
Esta la empresa en función de adaptarse a las nuevas tendencias del
mercado???
FODA
Matriz Mckinsey
Diagnostico
Competitivo

7. General Electric
Jack Welch
General Electric
Thomas Edison

8. Crecimiento por Diversificación
Estrategias de diversificación.
Consisten en agregar nuevos productos
a la línea de productos de la compañía,
los cuales no están relacionados con los
productos ya existentes, sino que son
diseñados para atraer a miembros de los
mercados meta de la compañía.
“Aumentar el Valor a los Accionistas”

9. Postulados Iniciales de la Diversificación
La función de los administradores en la estrategia
corporativa es identificar en qué industrias debe
competir una compañía para maximizar su
rentabilidad a largo plazo.
Como resultado de estas estrategias, la suerte de
una compañía está vinculada estrechamente con la
rentabilidad de su industria original, lo cual puede
ser peligroso si ésta empieza a declinar.
A medida que una industria madura, se suelen
reducir las oportunidades para incrementar las
utilidades. Además, las compañías que se
concentran sólo en un sector en ocasiones pierden
oportunidades de incrementar su rentabilidad
mediante el aprovechamiento de sus
competencias distintivas para fabricar y vender
productos en industrias nuevas, basando así sus
acciones en el Apalancamiento de sus
Competencias.

10. Apalancamiento de Competencias
Por estas razones muchos expertos sostienen
que las compañías se deben “Apalancar”, es
decir, deben encontrar nuevas formas de sacar
ventaja de sus competencias distintivas y su
modelo de negocios básico en nuevos
mercados e industrias.
Existe una abrumadora evidencia que sugiere
que las compañías que se duermen en sus
laureles, no se dedican a un aprendizaje
constante y no se obligan a ir un poco más allá
pueden perder frente a nuevos competidores
ágiles que surgen con modelos de nego cios
superiores.
Apalancarse en las Competencias

11. Empresa como Cartera de Competencias
Distintivas
Según Hamel y Prahalad, un enfoque fructífero
para identificar nuevas oportunidades de
mercado para sus productos es no imaginar la
compañía como una cartera de productos, sino
como una Cartera de Competencias
Distintivas y después considerar en qué forma
se podrían aprovechar éstas, es decir, cómo
utilizarlas para crear más valor y más utilidades
en nuevas industrias.
Hamel y Prahalad afrman que cuando los
administradores quieren identifcar una
oportunidad rentable para la diversifcación,
primero deben definir y clasificar el conjunto
actual de competencias distintivas.
Hamel y Prahalad son los creadores del
modelo de “Competencias Basicas” Coimbatore Krishnarao Prahalad
Gary Hamel

12. Modelo de Competencias Básicas
Es importante que las organizaciones se
centren en sus competencias y extraigan sus
fortalezas cuando quieran adelantarse a su
competencia.
De acuerdo con el Modelo de Competencias
Básicas, que fue desarrollado por Gary Hamel
y C.K. Prahalad, las empresas pueden
moverse a nuevos mercados y tener
posibilidades de crecimiento del mercado con
mayor facilidad mediante el uso de sus
competencias básicas.
La razón para definir las competencias básicas
es el conocimiento disponible (especializado)
que es difícil de imitar por otras
organizaciones.
Coimbatore Krishnarao Prahalad
Gary Hamel

13. Modelo de Competencias Básicas
Coimbatore Krishnarao Prahalad
Gary Hamel
Modelo de Competencias básicas:
El Modelo de Competencias Básicas se centra en
una combinación de conocimientos, habilidades y
actitudes específicas, colaborativas, integradas y
aplicadas.
Según Hamel y Prahalad, los objetivos estratégicos
no deberían centrarse en luchar contra la
competencia, sino en crear un nuevo espacio
competitivo “Capturando las Oportunidades que
brinda la Industria”,
El Modelo de Competencias Básicas comprende
cuatro competencias básicas:
1) Recusrsos.
2) Capacidades.
3) Ventajas Competitivas.
4) Estrategia.

14. Modelo de Competencias Básicas
Premier Plus 10
¿Qué nuevas competencias es
necesario desarrollar para
proteger y ampliar nuestra
franquicia en las industrias en
que opera actualmente?
Megaoportunidades
¿Qué nuevas competencias es
necesario desarrollar para
participar en las industrias más
excitantes del futuro?
Llenar los espacios en blanco
¿Cuál es la oportunidad para
mejorar nuestra posición en las
industrias en las que operamos
y apalancar mejor nuestras
competencias?
Espacios en blanco
¿Qué nuevos productos o
servicios podríamos crear al
volver a desplegar o recombinar
de manera creativa nuestras
competencias?
Existente Nueva
Existente
Nueva
INDUSTRIA
CAPACIDADES
DISTINTIVAS
Desarrollar y utilizar las Competencias Distintivas en función de capturar las
oportunidades que brinda la Industria

16. ¿¿¿PREGUNTAS???

17. Cuando Diversificar…
Los Síntomas…
Cuando la Industria se vuelve
poco atractiva, esto es, las
amenazas comienzan a surtir
efecto. A medida que una
industria madura, se suelen
reducir las oportunidades para
incrementar las utilidades.

18. Cuando Diversificar…
1. Cuando detecta Oportunidades para expandirse a
nuevas industrias cuyas tecnologías y productos
complementen el negocio actual.
2. Cuando puede articular sus recursos y capacidades
actuales expandiéndose a giros en donde sean
factores esenciales de prosperidad y activos
competitivos valiosos.
3. Cuando diversificarse en negocios muy relacionados
abre nuevas vías para reducir los costos al compartir o
transferir recursos y capacidades que son
competitivamente valiosos.
4. Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que
puede transferirse a los productos de otros negocios y,
por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y
utilidades de dichos negocios.
Escenarios Ideales para
Diversificar

19. Razones de Diversificar
Crecimiento: Como gran misión la estrategia de
Diversificación responde a necesidades de crecimiento
principalmente cuando se encuentra en industrias
estancadas
Reducción del Riesgo: CAPM, debe anular los
riesgos existentes e inherentes
Creación de Valor (Los 3 Test de M. Porter):
1)Test de Atractivo: Los Sectores deben ser atractivos o la
empresa los convierte en atractivo.
2)Costo de Entrada: Metodología VAN, esto es no capitalizar
todos los beneficios futuros.
3)Test de Mejora Global: La nueva UEN debe obtener
nuevas V.C. al incorporarse a la industria o viceversa.
Que Objetivos busca la Diversificación…

20. Las Ventajas de la Diversificación
Economías de Ámbito
Al compartir los recursos en distintas actividades se da
paso a la eficiencia.
Internacionalización de las Transacciones:
Dice relación con generar profit con activos en nuevos
negocios Ej: Royalties y Derechos de autor
Ventajas de Propiedad Corporativa:
Capacidad de transferir poder de Marca y Posicionamiento
para Agregar Valor a la Empresa. Ej: Virgin
Diversificación como Mercado Interno:
Proceso de diversificar la empresa maximizando el valor
sobre el Mercado de Capitales
Ventajas de la Diversificación…

21. Herramientas de Evaluar Diversificaciones
Matriz de
Mckinsey
Matriz
BCG
Matriz de
Ashridge
Aplicaciones en
Cartera de
Productos
Aplicaciones en
Cartera de
Negocios UEN’s
Aplicaciones en
Fronteras de
Inversión

22. ¿¿¿PREGUNTAS???

23. Tipos de Diversificación

24. Tipos de Diversificación
Diversificación
Relacionada
Diversificación
NO
Relacionada
Diversificación
Conjunta
(Relacionada y
No
Relacionada)

25. Tipos de Diversificación
Diversificación
Relacionada

26. La Diversificación Relacionada
Que es la Diversificación Relacionda
La diversificación se considera relacionada cuando
existen similitudes entre los recursos utilizados por
los negocios, los canales de distribución, los
mercados, las tecnologías, etc. O cualquier otro
elemento que permita complementar los negocios
entre sí.
Diversificación Limitada (constrained
diversification), la mayoría de los negocios están
relacionados entre sí a través de un activo o
competencia esencial situado en el negocio
central.
Diversificación Vinculada o Encadenada (linked diversification), cada actividad o negocio
está relacionada con al menos una de las otras actividades, aunque no con un activo o
competencia esencial.

27. Diversificación Relacionada y Transferencias de
Habilidades
Los negocios relacionados poseen
correspondencias transferibles de
valor competitivo en sus cadenas de
valor.
Los negocios no relacionados tienen
cadenas de valor distintas que no
comprenden vínculos entre ellos
que sean útiles para competir.
Una estrategia de diversificación en negocios relacionados consiste en formar la
empresa alrededor de negocios que posean “Correspondencias Estratégicas”
respecto de las actividades clave de la cadena de valor y bienes competitivos.
Hay una correspondencia estratégica siempre que una o más actividades que
comprendan las cadenas de valor de negocios diferentes sean tan parecidas que
den oportunidades de compartir negocios o transferir los recursos y capacidades
que permitan mejorar estas actividades

28. Las Correspondencias Estratégicas
Transferecnia de Competencias
entre Industrias.
Apalancamiento de
Competencias.
Economías de Alcance.
Agrupamiento de Recursos.
Competencia en Multiples
Puntos.
Competencias Organizacionales
Generales.
Correspondencias
Estratégicas

29. La Correspondencias Estratégicas

30. La Correspondencia Estratégica
El Objetivo es la Ventaja Competitiva…
1) Transferencia de habilidades o conocimientos.
2) Combinación de actividades relacionadas de
la cadena de valor para bajar los costos.
3) Aprovechar el uso de una marca respetada.
4) Colaboración y conocimiento entre negocios
para crear nuevas fuerzas de recursos y
capacidades, e impulsar la innovación.

31. Ventajas de la Diversificación Relacionada
Ventajas…
4) Transferir el nombre y la reputación que tiene una organización con los clientes, a un
nuevo producto o servicio.
5) Adquisición de nuevas empresas, que ayuden de manera especial a al posición de la
empresa en sus negocios existentes.
1) Negocios donde se pueden compartir la
fuerza de venta, la publicidad y las
actividades de distribución.
2) Explotar tecnologías estrechamente
relacionadas.
3) Transferir el conocimiento y la experiencia
de un negocio a otro.

32. Ventajas de la Diversificación Relacionada
Riesgos…
1. Costos de coordinación: Se derivan del mayor esfuerzo
que tiene que hacer la empresa para compartir recursos
o transferir conocimientos mediante la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales
adecuados.
2. Costos de compromiso: La generación de sinergias
obliga a obtener compromisos entre los distintos
negocios en relación con la forma de gestionarlos. Si los
distintos negocios tienen recursos compartidos no se
puede gestionar autónomamente uno de ellos
obviando las repercusiones que pudiera tener en el
desarrollo de otros.
3. Costos de inflexibilidad: Las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones
de inflexibilidad en un doble sentido:
a) Las dificultades que pudiera tener un negocio para responder autónomamente a movimientos
de los competidores, por tener que ser respetuoso con la repercusión que su actuación pudiera
tener en los otros.
b) El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el uso de recursos
comunes, lo que dificulta su liquidación por la aparición de barreras de salida.

33. ¿¿¿PREGUNTAS???

34. La Diversificación Relacionada
Diversificación
NO Relacionda

35. Diversificación NO Relacionada o
Conglomerada
Una estrategia de diferenciación en negocios no
relacionados pierde las virtudes de buscar
correspondencias estratégicas entre negocios y, por el
contrario, se centra exclusivamente en entrar y operar
negocios en industrias que permitan a la empresa en su
conjunto acrecentar sus ingresos y ganancias.
Las compañías que siguen una estrategia de
diversificación en negocios no relacionados tienen la
disposición a diversificarse en “Cualquier Industria” en la
que la alta administración vea la oportunidad de obtener
buenos resultados financieros de manera constante.
Estas empresas con frecuencia se denominan
conglomerados, pues sus intereses de negocios varían
ampliamente entre diversas industrias.
• Si el negocio cumple con los
objetivos de rentabilidad y
rendimiento sobre la inversión
de la empresa.
• Si el negocio está en una
industria con potencial de
crecimiento atractivo.
• Si el negocio es bastante grande
para contribuir
significativamente al resultado
final de la empresa propietaria.
Condiciones Necesarias
Objetivo Principal: Diversificar El Riesgo Global
Que es la Diversificación
NO Relacionda

36. Ventajas de la Diversificación NO Relacionada
Ventajas…
1) Reducción del riesgo global de la empresa:
cuando los negocios no están vinculados entre sí,
el riesgo de variabilidad de los beneficios tiende a
decrecer.
2) Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con
excedentes financieros importantes o instalada en
un sector maduro con escasas perspectivas de
crecimiento puede buscar oportunidades de
inversión que incrementen la rentabilidad global.
3) Mejor asignación de recursos financieros: la
consideración de la empresa como una cartera de
inversiones permite mejorar la gestión de los
recursos financieros, canalizando los excedentes
en algunas actividades hacia otras en las que exista
una demanda neta de recursos.
4) Objetivos de la dirección: poder, estatus,
posibilidades de promoción, incremento de
remuneraciones…

37. Ventajas de la Diversificación Relacionada
Riesgos…
1. Ausencia de sinergias entre los negocios: salvo las
financieras y directivas, hace que la adquisición de
un nuevo negocio no aporte nada al mejor
funcionamiento.
2. Aunque las competencias y habilidades genéricas
de la dirección puedan ser traspasadas a otro
negocio, las competencias específicas sólo se
obtienen con el tiempo y la experiencia
3. La dispersión de intereses: como consecuencia de
la alta diversidad de actividades hace que el
negocio tradicional de la empresa se pueda ver
perjudicado.
4. Dificultados de gestión y coordinación: puede
hacer casi inmanejable una empresa conglomerada
(holdings)
5. La diversificación no relacionada como una forma
de aprovechar oportunidades de inversión
rentables, exige tener que superar las barreras de
entrada que existan en la nueva industria.

38. Negocio NO Relacionado
Por Ejemplo…

39. Negocio NO Relacionado
Por Ejemplo…

40. ¿¿¿PREGUNTAS???

41. Resumen de Vías de Diversificación

42. Evaluar la Estrategia de Diversificación
El procedimiento para evaluar las ventajas y desventajas de una estrategia de una empresa
diversificada y decidir qué acciones emprender para mejorar su desempeño abarca seis pasos:
1. Evaluar el atractivo de las industrias en las que se
diversificó la empresa, tanto en lo individual como
en grupo.
2. Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de
negocios de la empresa y determinar cuántas son
competitivas en sus respectivas industrias.
3. Verificar el potencial de creación de ventaja
competitiva de correspondencias estratégicas entre
los negocios de las diversas unidades de negocios
de la empresa.
4. Verificar si los recursos de la empresa
corresponden con los requisitos de su grupo de
negocios actuales.
5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los
negocios, de las mejores a las peores, y determinar
cuál es la prioridad de la casa matriz al asignarles
recursos.
6. Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el
desempeño general de la corporación.

43. ¿¿¿PREGUNTAS???

44. Ejecución de la
Diversificación

45. Como Entrar a un nuevo Negocio
1. Compra de Empresas o UEN´s
(Adquisición).
2. Fusiones.
3. Fundación Interna
(Crecimiento Orgánico).
4. Empresas Conjuntas
(Alianzas).

46. Tipos de Diversificación
a) La fórmula convencional de la compra-venta más
dos técnicas adicionales que se han desarrollado en
los últimos años:
b) Apalancamiento financiero (LBO): se presenta
cuando una empresa es incapaz de asumir por sí sola
los costes de un proyecto o iniciativa. La segunda
empresa se convierte en la fuente de financiación
mediante el empleo de deuda.
c) Oferta de adquisición de acciones (OPA): esta
relación se establece cuando una empresa compra
una parte o todas las acciones del capital social de
otra. En el momento del cierre del acuerdo deben
quedar establecidos elementos como el precio, la
participación, el futuro de los trabajadores, etc.
Adquisiciones…
la adquisición es la compra parcial o total de una empresa con un predominio de una de las
compañías sobre la otra de acuerdo a las condiciones del convenio, en el mismo se
consideran aspectos como aportes económicos, logísticos o tecnológicos.
Los tipos de adquisiciones empresariales son, en la actualidad, tres:

47. Tipos de Diversificación
La fusión implica la unión o integración de dos
empresas con el fin de formar una tercera
nueva y diferente, pero que en esencia es una
combinación de las dos organizaciones que se
fusionaron. Aunque idealmente las fusiones se
plantean como una integración equitativa, es
usual que en la práctica una de las empresas
adquiera mayor relevancia que la otra.
Fusiones…
Aunque sea simple en la teoría, la fusión puede ser bastante compleja en la práctica,
dependiendo del tipo de empresas implicadas en el proceso y de su tamaño. Sin
embargo, las fusiones continúan ocurriendo en el mercado latinoamericano e
internacional, debido a sus ventajas.

48. Porque Fracasan
1. Insuficiente investigación de la empresa a
adquirir ó fusionar.
2. Subestimar las dificultades inherentes a la
amalgamación de dos culturas diferentes.
3. Mucha energía gastada en lograr la fusión ó
adquisición, y poca energía dedicada a la
integración y planificación posterior.
4. Toma de decisiones importantes postergadas
por no existir una clara definición de
responsabilidades post-fusión y surgimiento
de conflictos internos.
Aunque las causas por las que muchas fusiones, adquisiciones y Alianzas no resultaran exitosas han
sido tan variadas como el número de características particulares inherentes a cada fusión, se podría
identificar diez factores comunes:
5. Desestimar los puntos de vista de los organismo antimonopólicos.
6. Negligencia en mantener una comunicación permanente, clara y abierta, tanto interna como externa.
7. Descuidar la administración del personal, causando desmotivación y el alejamiento de personal clave.
8. Desatender los negocios o clientela existente por prestar más atención a la nueva estructura
esbozada.
9. Evidenciar poco respeto hacia la otra empresa, a su gente, a su metodología de trabajo y a sus logros.
10. Dilación en proveer un liderazgo reconocido, visible y accesible.

49. Como Elegir un Método de Entrada
1. ¿Tiene la empresa todos los recursos y
capacidades que se requieren para
entrar en el negocio mediante
fundación interna, o carece de algunos
recursos críticos?
2. ¿Hay barreras de entrada?
3. ¿La rapidez es un factor importante en
las posibilidades de una entrada exitosa
de la empresa?
4. ¿Cuál es el modo de entrada menos
costoso, conforme a los objetivos de la
empresa?
Primero, preguntarse…
1. Recursos y Capacidades
Disponibles (Habilidades
Distintivas).
2. Las Barreras de Entrada
3. La Rapidez.
4. El Costo Comparativo
(VAN).

50. ¿¿¿PREGUNTAS???

51. BALANCE SCORE CARD
(Cuadro de Mando Integral)

52. Balance Score Card
El modelo de CMI diseñado
por Kaplan y Norton (Balanced
Scorecard) busca un cuadro de
mandos “balanceado”, dónde
además de la perspectiva
Financiera se tienen en cuenta las
otras tres grandes áreas a nivel
estratégico dentro de las
organizaciones: clientes, procesos
y recursos.
Robert Kaplan
David Norton
Los Creadores del Balance Score Card

53. Dimensiones de BSC
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una
herramienta de gestión empresarial muy útil para
medir la evolución de la actividad de una
compañía, sus objetivos estratégicos y sus
resultados, desde un punto de vista estratégico y
con una perspectiva general. Gerentes y altos
cargos la emplean por su valor al contribuir de
forma eficaz en la visión empresarial, a medio y
largo plazo.
Este modelo de gestión traduce la estrategia
en objetivos relacionados entre sí, medidos a
través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento
de los miembros de la organización con la
estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión,
cuya función primordial es la implantación y
comunicación de la estrategia a toda la empresa.
En que consiste el BSC

54. Cuadro de Mando Integral

55. Cuadro de Mando Integral

56. La Antesala del BSC
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo
conjunto de hipótesis do funcionamiento,
Funciones Cruzadas: Las organizaciones de la era industrial consiguieron
obtener ventajas competitivas gracias a la especializacíón de las capacidades
funcionales
Los vinculos con clientes y proveedores: La tecnología de la información
permite que las organizaciones de hoy en día integren los procesos de
aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se vuelven
mas complejas
Segmentación de Clientes: Los consumidores se vuelven mas complejos en
su decisiones t la variables de segmentación tienen a microsegmentación vía
aspectos psicograficos y conductuales.
Escala Global: Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la
competencia que representan las empresas extranjeras, más eficientes y
sensibles. Hoy compiten contra las mejores empresas mundiales
Innovación: Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose . La
ventaja competitiva en una generación de la vida del producto no garantiza el
liderazgo del producto en la siguiente plataforma tecnológica.
Empleados de Nivel: La capacitación laboral es hoy un proceso de
aprendizaje en el cual, pretendemos que los colaboradores desarrollen
habilidades para un mejor desempeño en sus labores para así responder a
futuras necesidades y poder mejorar la actitud, conocimientos, habilidades y
conductas dentro de la empresa.

57. Porque utilizar el BSC-CMI
Las empresas deben utilizar un cuadro de
mando integrado ya que permite diseñar
estrategias para conseguir unos objetivos
relacionados entre sí, cuantificables a través de
unos indicadores y relacionados con acciones
empresariales que involucran a toda la
organización.
Con el uso de un cuadro de mando la empresa
dispone de información real de la situación de
la empresa lo que le otorga una mayor
capacidad de reacción ante desviaciones u
otro tipo de problemas. El cuadro de mando
marcará desviaciones de los objetivos a nivel
global. Una vez detectadas, habrá que
profundizar para encontrar las causas de dicha
desviación.

58. Ventajas del BSC
1) Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la
organización en función de los objetivos estratégicos y el
cumplimiento de la visión.
2) Estimula la transformación organizacional a partir de la
estrategia.
3) Transformar la visión de la organización en acciones reales
que se podrán medir y seguir.
4) Produce una mejora en los procesos organizacionales de
gestión de la información.
5) Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con
el fin de que todos los miembros tengan conocimiento de su
función con miras al cumplimiento de las metas.
6) Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación
de estadísticas.
7) Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
8) Ofrece Información de primera fuente oportuna e
inteligente.
9) Reduce los posibles riesgos del mercado mediante análisis
de tendencias.
10) Mejora la comunicación interna para el correcto
funcionamiento del flujo operacional.
11) Permite valorar y cuantificar el éxito de la estrategia en
función de sus objetivos trazados.
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la gestión de una
organización, entre ellos están:

59. Desventajas del BSC
1. Requiere un fuerte patrocinio por parte de
los líderes para tener éxito.
2. No existe una plantilla única para aplicar el
BSC, cada organización debe crear el suyo.
3. Debido a la creciente cantidad de
bibliografía sobre el tema puede resultar
abrumador iniciar a aplicarla.
4. Puede parecer una metodología muy rígida
por la estructura lógica que propone.
5. Cuadro de mando flexible y personalizable
Por su parte, entre las desventajas se pueden
enumerar:

60. Balance Score Card
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en los indicadores financieros y no
financieros que deben formar parte del sistema de información para los
empleados de todos los niveles de la organización. Los empleados de 1° línea
han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones.
Deben comprender los indicadores de éxito de largo plazo.
Este modelo de gestión se deriva de un proceso vertical impulsado el objetivo y
la estrategia de la unidad de negocio, transformando la estrategia de una unidad
de negocios en objetivos e indicadores tangibles.
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinearlas iniciativas
estratégicas .
4. Aumenta r el feedback y formación estratégica .

61. Cuadro de Mando Integral como una estructura o
marco estratégico para la acción.

62. Clarificar y traducir la Visión y la Estrategia.
1) El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo
de alta dirección se pone a trabajar para traducir la
estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos
estratégicos específicos.
2) Para fijar los objetivos financieros el equipo debe pensar
en que van a poner el énfasis, de cara a la perspectiva del
cliente debe ser explícito en cuanto a los segmentos de
clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
3) Una vez establecidos los objetivos financieros y de clientes,
la organización identifica los objetivos y los indicadores
para su proceso interno, destacando aquellos procesos que
son más decisivos e importantes para alcanzar una
actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y
accionistas.
4) La vinculación final con los objetivos de formación y
crecimiento revela la razón fundamental para realizar
inversiones importantes en el perfeccionamiento de
empleados, en tecnología y sistemas de información y en
procedimientos organizativos. Estas inversiones en
personal, sistemas y procedimientos generan grandes
innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el
trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.

63. Comunicar y vincular los objetivos y los
indicadores estratégicos.
1) Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro
de Mando Integral se comunican a través de toda
una organización, por medio de los boletines
internos, tablones de anuncios, videos o de forma
electrónica, a través de ordenadores personales e
instalados en red.
2) La comunicación sirve para indicar a todos los
empleados los objetivos críticos que deben
alcanzarse si se quiere que la estrategia de la
organización tenga éxito.
3) Una vez que todoslos empleados comprenden los
objetivos e indicadores de alto nivel, pueden
establecerse objetivos locales que apoyen la
estrategia global de la unidad de negocio.
4) Al final del proceso de comunicación y vinculación,
todo el mundo en la organización debe comprender
los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio,
así como la estrategia para conseguir estos
objetivos.

64. Planificación y establecimiento de objetivos y
alineación de iniciativas estratégicas.
1) El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando
se despliega para conducir el cambio de la organización. Los
altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los
indicadores del Cuadro de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan,
transformarán la empresa.
2) Los objetivos deben representar una discontinuidad en la
actuación de la unidad de negocio, si se fijan objetivos
financieros ambiciosos, los directivos deben identificar
objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y
objetivos de formación y crecimiento.
3) Se busca que los objetivos para los indicadores de los clientes
deriven de la satisfacción o de sobrepasar las expectativas de
los clientes.
4) Una vez que se han establecido los objetivos para los
indicadores financieros, de clientes, procesos internos y
objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden
alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e
iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de
avances.
5) De este modo el Cuadro de Mando Integral proporciona la
justificación inicial, así como el enfoque y la integración para
los programas de mejora continua, de reingeniería y
transformación. El Cuadro de Mando Integral también busca
que una organización integre su planificación estratégica en su
proceso anual de presupuestos.
1) Cuantificar los resultados a largo plazo que desea
alcanzar.
2) Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos
necesarios para alcanzar estos resultados.
3) Establecer metas a corto plazo para los indicadores
financieros y no financieros del Cuadro de Mando.
El proceso de planificación y de gestión del establecimiento
de objetivos permite a la organización:

65. Aumentar el feedback y la formación
estratégica.
El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando en una
estructura de formación estratégica, proporcionando la capacidad y
aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo, ya que
permite a los directivos vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus
estrategias e incluso hacer cambios, gracias al feedback recibido.
Las revisiones y puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado
a aprender sobre el futuro.
El proceso de formación estratégica empieza con:
• EL primer proceso, es la clarificación de una visión compartida
que toda la organización quiere conseguir.
• El segundo proceso de comunicación y alineación moviliza a todos
los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir
objetivos organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora
de construir el cuadro introduce sistemas de pensamiento
dinámico.
• El tercer proceso de planificación, establecimiento de objetivos y
de iniciativa estratégica define unos objetivos de actuación,
cuantitativos específicos para la organización, a través de un
conjunto equilibrado de actuación y resultados.
Sin embargo, las estrategias no pueden ser tan lineales y estables, se
necesita que los directivos cuestionen sus asunciones subyacentes y
mediten si la teoría sobre la cual están operando sigue siendo
consistente con la evidencia, observaciones y experiencias actuales;
para lo cual necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia
planeada sigue siendo viable y de éxito, esto corresponde al 4ª
proceso.

66. ¿¿¿PREGUNTAS???

67. FIN