El documento describe los diferentes niveles de estrategia en una empresa, incluyendo la estrategia corporativa, de negocios y funcional. A nivel corporativo, las principales tareas son determinar la misión, segmentación de negocios, estrategia horizontal e integración vertical. Las estrategias a este nivel incluyen genéricas como liderazgo en costos o diferenciación, crecimiento a través de fusiones y adquisiciones, integración vertical u horizontal, y diversificación concéntrica u horizontal.

1. Gestión Estratégica
Unidad 3: Estrategia Empresarial y Corporativa
1

2. Los Niveles de la Estrategia
2
Corporativo
De Negocios
Funcional

3. Los Niveles de la Estrategia
3
Estrategia
Corporativa
• Plan para la
actuación directiva
de empresas
diversificadas
Estrategia de
Negocios
• Plan de actuación
directiva para un
solo negocio o
estrategia divisional.
• (Capacidades
distintivas y
ventajas
competitivas)
Estrategia
Funcional
• Capacidades
Distintivas
¿Qué combinación
de actividades o
negocios?
¿Cómo competir
en cada negocio?
¿Cómo utilizar los
recursos?

4. A Nivel Corporativo
• Aquí se toman las decisiones, que por su naturaleza,
han de ser enfrentadas considerando a la empresa
como un todo.
– Los que operan a niveles inferiores no tienen la
perspectiva adecuada para responder a la maximización
de beneficios de la empresa como un todo.
• Uno de los desafíos de este nivel es poder asegurar
que “el todo deba ser mayor que la suma de las
partes”.
– Se debe procurar que los negocios de la empresa se
beneficien por el hecho de estar juntos, en caso
contrario, tomar la decisión de considerarlas como
unidades separadas y autónomas.
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5. A Nivel Corporativo
• Las principales tareas a nivel corporativo son
determinar:
– Misión de la empresa
• Seleccionar dominios competitivos y manera de competir.
– Segmentación de los negocios
• Definición de mercados.
– Estrategia Horizontal
• Vínculos sinérgicos entre áreas de negocio.
– Integración Vertical
• Deslindes de la empresa.
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6. A Nivel Corporativo
• Las principales tareas a nivel corporativo son
determinar:
– La filosofía de la organización, la relación entre
empresas y su entorno.
– La asignación prioritaria de los recursos, las
inversiones o desinversiones, su diversificación, etc.
– La estructura organizacional y los sistemas
administrativos, la relación entre áreas funcionales.
– La gestión de los recursos humanos para el personal
clave.
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7. Estrategias a Nivel Corporativo
7
Punto Central de la estrategia
corporativa (La Empresa)
Evaluación interna de la Corporación
• Misión de la empresa
• Segmentación del Negocio
• Estrategia Horizontal
• Integración Vertical
• Filosofía de la corporación
• Definición de puntos fuertes y débiles
Examen del ámbito corporativo
• Análisis PESTA
• Análisis de los lugares geográficos críticos y
de los sectores de la industria.
• Tendencias de RRHH
• Identificación de oportunidades y amenazas
Postura estratégica de la empresa: Directrices estratégicas y
Objetivos de desempeño de la corporación
Asignación de Recursos: Gestión de la cartera de negocios
Infraestructura Gerencial: Estructura de la organización y
sistemas administrativos
Recursos Humanos: gestión del personal clave

8. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategias Genéricas (Michael Porter)
8
Todo el sector
Industrial
Segmento
Particular
Carácter único del
producto(percibido
por los compradores)
Costos Bajos
OBJETIVOESTRATÉGICO
VENTAJA COMPETITIVA
Dominio por CostosDiferenciación
Enfoque Diferenciado Enfoque por Costos

9. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Intensivo
9
Actual
Nuevo
Actual Nuevo
MERCADO
PRODUCTO
Desarrollo de ProductosPenetración de Mercado
Desarrollo de Mercado Diversificación

10. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Fusión y Adquisición
Fusión: Es la combinación de dos empresas para
formar una tercera, completamente nueva. Ambas
empresas fusionadas dejan de existir, y se cambian
acciones de aquéllas por acciones de la sociedad
nueva.
Adquisición: Es la combinación de dos sociedades de
las cuales una desaparece; la otra compañía adquiere
el activo y pasivo de la empresa adquirida.
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11. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Fusión y Adquisición
• La clasificación más usual de las fusiones y
adquisiciones tiene que ver con el tipo de
mercados en los que actúan las empresas
implicadas en la operación en cuestión. Se
distinguen:
– Concentraciones horizontales: Son aquéllas en las
cuales las empresas que participan en la operación
de adquisición o fusión son competidoras en el
mercado del mismo producto.
– Concentraciones verticales: Implican fusiones o
adquisiciones entre empresas cuya relación en el
mercado es la de proveedor-cliente.
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12. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Fusión y Adquisición
– Concentraciones entre empresas no relacionadas:
• Casos en los cuales las empresas venden productos que no
compiten entre sí pero que usan canales de comercialización o
procesos productivos similares.
• Casos en los que se dedican a productos similares pero los
venden en áreas geográficas diferentes.
• Casos en los cuales la concentración se da entre empresas que
no tienen ninguna relación entre sí.
• Motivos para F&A:
1. Economías Operativas: A menudo la combinación de
dos empresas permite obtener importantes economías
operativas. Por ejemplo, pueden eliminarse locales
duplicados.
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13. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Fusión y Adquisición
• Motivos para F&A:
2. Diversificación: Adquiriendo una empresa que explote
una diferente línea de negocios, es posible reducir las
fluctuaciones cíclicas de las ganancias.
3. Crecimiento: Es posible que una empresa no pueda
crecer a un ritmo suficiente mediante creación interna
de oportunidades de inversión, y puede hallarse con
que la única manera de alcanzar una tasa de
crecimiento dada sea mediante la sucesiva adquisición
de otras empresas.
4. Reacción Competitiva: Una empresa se fusiona o
adquiera otra por razones de competencia. Lo ideal es
que una empresa adopte una reacción proactiva
(cuando la empresa se guía por una estrategia a largo
plazo ) y no reactiva.
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14. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Fusión y Adquisición
• Motivos para F&A:
5. Financiación: Dentro de mercado conviven
empresas que posen liquidez y otras que no. Las
empresas con rápido crecimiento pueden
encontrarse en dificultades para financiarlo; en
lugar de contener su expansión pueden encontrar
preferible combinarse con otra empresa que posea
la liquidez y estabilidad necesarias para esa
financiación.
6. Rentabilidad: La búsqueda de una mayor
rentabilidad de los recursos empleados a través de
un mayor margen provocado como consecuencia
del efecto sinergia obtenido de dos unidades
económicas que operan en forma conjunta.
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15. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Fusión y Adquisición
• Motivos para F&A:
7. Adquisición de Personal Capacitado y Tecnología:
Si una empresa encuentra difícil contratar
directivos de primera calidad, y no dispone de
personal en sus propios elencos, puede buscar una
combinación con otra empresa que posea una
gerencia agresiva y competente.
8. Razones Fiscales: Algunas fusiones o
adquisiciones tienen como motivo el deseo de
economizar impuestos. Se combinan estas
empresas para compensar las ganancias de una con
los costos de la otra.
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16. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Fusión y Adquisición
• Motivos para F&A:
9. Razones Personales de los Dueños: En una
empresa, las personas que posean las acciones
pueden desear vender su empresa, a otra que posea
un mercado firme para sus acciones. Estos
individuos pueden preferir la posesión de acciones
que puedan venderse fácilmente.
10.Razones Legales: Por ejemplo, la legislación
relativa al monto mínimo de capital con que deben
operar las sociedades financieras, compañías de
seguro y sociedades administradoras de fondos
mutuos.
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17. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Integrado
17
Integración Vertical
hacia atrás
Integración Vertical
hacia Adelante
Integración
Horizontal
Fabricante
Competidor
ConsumidoresEmpresa

18. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Integrado: Hacia adelante
– Implica aumentar el control sobre los distribuidores o
detallistas. Una compañía está apostando gran parte de
su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola.
Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales
y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda
empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola
Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares.
Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los
refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de
EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la
producción y la distribución de las embotelladoras
adquiridas.
– Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante
consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden
expandir velozmente mediante las franquicias, porque
los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.
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19. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Integrado: Hacia
atrás
– Esta estrategia puede resultar muy conveniente
cuando los proveedores actuales de la empresa no
son confiables, son caros o no satisfacen las
necesidades de la empresa.
– Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que
compran productos basándose en consideraciones
ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los
empaques. Así pues, algunas empresas están usando
la integración hacia atrás para tener mayor control
sobre los proveedores de empaques.
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20. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Integrado: Horizontal
– Se utiliza como estrategia para el crecimiento. Las
fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de
escala y mejoran la transferencia de recursos y
competencias.
– Esta fue la razón principal por la que Renault
adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el
tercer fabricante de autos de Europa, después de
Volkswagen y Volvo.
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21. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Diversificado
21
Relacionados con los
productos actuales
No relacionados con
los productos
actuales
Mercados Actuales Mercados Nuevos
PRODUCTOS
MERCADOS
Diversificación
Concéntrica
Diversificación Integrada
Diversificación
Horizontal
Diversificación por
conglomerados

22. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Diversificado: Horizontal
– Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos,
no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
– Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente,
es decir conocerlo muy bien.
– Ocurre cuando:
• Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de la
empresa.
• Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos
márgenes de ingreso.
• Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos nuevos a
los clientes actuales.
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23. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Diversificado: Concéntrica
– Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro
del negocio (actividad fundamental de la empresa) , orientado a nuevos clientes.
– Es importante tener un equipo gerencial solidó con capacidad para poder solventar y
administrar esta amplitud.
– Esta estrategia se puede aplicar cuando:
• La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada.
• Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas de los
productos actuales.
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta en
determinadas épocas que equilibren la estacionalidad de las ventas.
• Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas o su demanda esta
decreciendo. (etapa de declinación del ciclo de vida del producto).
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24. Estrategias a Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Diversificado: Conglomerados
– Consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero
en este caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes).
– Se aplica cuando:
• Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa esta registrando ventas y
utilidades bajas anuales.
• Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir en
otra industria.
• Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con perspectiva a
ser rentable.
• Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.
• Estrategia de Crecimiento Diversificado: Integrada
– Consiste en la incorporación de productos relacionados a los actuales
destinado para los clientes actuales.
– Se aplica cuando se quiere ejecutar una integración vertical: horizontal,
vertical hacia atrás o vertical hacia adelante.
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25. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Spin off
– Spin off(también llamado derivaje) es un término
anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como
extensión de otro anterior, o más aún, de una empresa
nacida a partir de otra mediante la separación de una
división, subsidiaria o departamento de la empresa para
convertirse en una empresa por sí misma.
– Los tipos más comunes (en los negocios):
• Una rama diversificada de una compañía más grande: por lo
general los accionistas de la empresa matriz o madre, reciben
acciones de la nueva compañía en la misma proporción, de
modo que la propiedad del holding permanece inalterable.
• Una empresa nueva formada por miembros de un centro de
investigación, como puede ser una universidad: La finalidad es
la transferencia de conocimiento con un ámbito de aplicación
ideal para el sector de investigación y desarrollo de innovación,
por lo que gracias a esto ofrece a los investigadores la
posibilidad de llevar a la práctica empresarial sus proyectos.
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26. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Crecimiento Spin off
– Ejemplos:
• Se puede decir que la empresa Google es una spin off
de la universidad de Stanford.
• SUN microsystems de Stanford university network
• Ripley con internet y banco
• Canal 13 con 13 cable
• TVN con 24 horas de TVN
• El mercurio con EMOL
– El proyecto del que nace el spin off se conoce a
veces como proyecto matriz
• Un ejemplo de proyecto matriz institucionalizado son
las incubadoras de empresas.
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27. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Análisis de Portafolio
– Se utiliza cuando una empresa posee una gran
variedad de negocios, en general más de 3, a
veces sin relación entre sí.
– Proporciona un mecanismo de comparación de
la situación competitiva de las distintas unidades
de negocios de la compañía.
– Se aplican los conceptos de participación de
mercado, de participación de la empresa.
27

28. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Análisis de Portafolio: Matriz
Boston Consulting Group
– La matriz BGC es apropiada cuando las
divisiones de una empresa compiten en
diferentes industrias y es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio.
28

29. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Análisis de Portafolio: Matriz
Boston Consulting Group
– Estrategias de crecimiento sugeridas:
29
La política… …implica…
Impulsar/construir Aumentar la participación, incluso sacrificando
ganancias en el corto plazo
Sostener/Aguantar Crecer al ritmo del mercado, mantener la % de
mercado
Cosechar Incrementar el flujo en el corto plazo. Invertir sólo lo
necesario para mantenerse.
Enfocar Orientar la atención a los mejores productos y
mercados
Desinvertir Vender o liquidar el negocio.

30. A Nivel Corporativo
• Estrategia de Análisis de Portafolio: Matriz
Boston Consulting Group
– Estrategias de crecimiento sugeridas:
30
Impulsar o sostener
Sostener o cosechar
Impulsar o
desinvertir
Impulsar o sostener
o enfocar

31. A nivel de Negocios
31
Corporativo
De Negocios
Funcional

32. A Nivel de Negocios
– Recordemos lo que es una unidad estratégica de
negocio (UEN):
Es una unidad que agrupa una serie claramente diferenciada
de productos o servicios que son vendidos a grupos
uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien
definido de competidores.
– Para cada una de las unidades estratégicas de
negocios, se debe realizar un análisis de las
condiciones externas(oportunidades y amenazas), y
de las condiciones internas (fortalezas y Debilidades
de la compañía), para elaborar la estrategia
competitiva.
– De esta forma se busca encontrar y/o desarrollar una
ventaja sostenible, de largo plazo en cada uno de los
negocios. 32

33. A Nivel de Negocios
33
La Misión del negocio: Definición de alcances del Negocio: Productos,
mercados y geográficas. Identificación de competencias únicas.
Evaluación interna a nivel de negocio
(Desempeño pasado y proyecciones futuras)
Identificación de factores críticos internos
para lograr una ventaja competitiva.
Estimación global de la posición
competitiva. Definición de fortalezas y
debilidades.
Examen del medio a nivel de
negocio(Desempeño pasado y proyecciones
futuras). Identificación de los factores externos
que contribuyen al atractivo de la industria.
Estimación global del atractivo de la industria.
Identificación de las oportunidades y amenazas
Formulación de la estrategia de negocios. Conjunto de programas
generales de mediano plazo.
Programación estratégica. Definición y evaluación de programas de
acción específicos(que cubren entre 6 y 18 meses)
Presupuesto y control

34. A Nivel de Negocios
– Análisis FODA:
34
FORTALEZAS (F)
1. xxxxx
2. xxxxx
3. Anotar las fortalezas
4. xxxxx
5. xxxxx
DEBILIDADES (D)
1. xxxxx
2. xxxxx
3. Anotar las debilidades
4. xxxxx
5. xxxxx
OPORTUNIDADES(O)
1. xxxxx
2. xxxxx
3. Anotar las
oportunidades
4. xxxxx
5. xxxxx
ESTRATEGIAS FO
Maxi-Maxi: Las más
exitosas, utilizando las
fortalezas para aprovechar
las oportunidades.
ESTRATEGIAS DO
Mini-Maxi: Superar las
debilidades aprovechando
las oportunidades.
AMENAZAS(A)
1. xxxxx
2. xxxxx
3. Anotar las amenazas
4. xxxxx
5. xxxxx
ESTRATEGIAS FA
Maxi-Mini: Usar las
fortalezas para enfrentar las
amenazas.
ESTRATEGIAS DA
Mini-Mini: Reducir las
debilidades y evitar las
amenazas. Descartar y/o
liquidar.

35. A Nivel de Negocios
– Estrategias adaptativas de Miles y Snow
35
Tipo de
Estrategia
Meta Ambiente Estructura y
procesos apropiados
Defensores Estabilidad y
eficiencia
Estable Control rígido,
operaciones
eficientes, pocos
gastos generales
Prospectores Flexibilidad Dinámico Estructuras sueltas,
innovadora
Analizadores Estabilidad y
flexibilidad
Cambio
moderado
Control fuerte y
flexibilidad,
operaciones
eficientes, innovativa
Reactores No está claro Cualquier
Condición
No está claro

36. A Nivel de Negocios
– Estrategias Competitivas
36
Estrategias del líder del mercado
Estrategias del Retador
Estrategias del seguidor
Estrategias de especialización en
nichos
La ventaja
competitiva
depende de la
posición de la
empresa en el
mercado

37. A Nivel de Negocios
– Estrategias Competitivas: Estructura hipotética
de un mercado.
• La ventaja competitiva depende de la posición de la
empresa en el mercado
37
20%30%40% 10%
LIDER SEGUIDORRETADOR ESPECIALI
STA
1. Aumentar la
participación de
mercado
2. Defensa de la
cuota de
mercado
3. Expansión de la
demanda global
1. Atacar al líder
2. No hacer nada
Imitación Especialización
(en nichos)

38. A Nivel de Negocios
– Relación de fuerzas:
38
AMBICIÓN
ESTRATÉGICA
Dominar
Contrarrestar
Flanquear
Retirada
Atacar
RELACIÓN DE FUERZAS
3.0
1.5
1.0
0.33
0.05

39. A nivel Funcional
39
Corporativo
De Negocios
Funcional

40. A nivel Funcional
• Se responde de manera eficiente, a las necesidades
planteadas por las distintas unidades de negocio de la
empresa.
• Se responde también a la estrategia corporativa
planteada respecto a que funciones se desarrollan
centralizadamente.
• Se visualizan las siguientes funciones:
– Financiera
– RRHH
– Desarrollo tecnológico
– Fabricación
– Adquisiciones
– Marketing
40

41. A nivel Funcional
• Teoría de los recursos:
41
• Estructura
Organizacional
• Sistemas de planeación
• Sistemas de Control
• Cultura
• Capacitación
• Relaciones
• Experiencia
• Conocimiento
• Hardware
• Software
• Equipo de manufactura
• Ubicación Geográfica
• Capital
• Acciones
• Bonos
• Ganancias
Capital
Financiero
Capital Físico
Capital
Organizacional
Capital
Humano

42. A nivel Funcional
42
• Modelo VRIO. Los recursos y las capacidades llevan a la
ventaja competitiva cuando son:
• Valiosos: Permite a la empresa explotar oportunidades
o neutralizar amenazas del entorno externo.
• Raros: Si es poseído por pocos de los competidores
actuales o futuros.
• Costosos de imitar: Cuando otras firmas no pueden
obtenerlos o bien es muy costoso obtenerlos.
• Organización: La empresa debe estar muy bien
organizada para obtener todos los beneficios de los
recursos y las capacidades que le permitan realizar su
ventaja competitiva.

43. A nivel Funcional
• Cadena de Valor: Las estrategias funcionales
determinarán las actividades que configuran la
cadena de valor.
43
Infraestructura de la empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Abastecimiento
Logística
Interna
Operaciones Logística
Externa
Marketing y
Ventas
Servicios

44. A nivel Funcional
• Jerarquía de la administración
44
Misión
Visión
Propósitos básicos
Valores
Objetivos estratégicos
Metas y políticas generales
Programas
Proyectos
Presupuestos
Políticas específicas y normas
de operación
Procedimientos y métodos de
trabajo
Administración
estratégica
Administración
Táctica
Administración
Operativa
Alta Gerencia
Gerencia Media
Supervisores

45. Los Niveles de la Estrategia
• Resumen:
– La estrategia corporativa define en que negocios estar, los
criterios para el proceso de toma de decisiones y la forma de
gestionar las interrelaciones entre los distintos negocios.
– La estrategia competitiva define como competir a nivel de
unidad de negocios y busca construir una ventaja
competitiva sostenible.
– La estrategia funcional está determinada por la estrategia
corporativa y la estrategia competitiva. Se define la
configuración de las actividades de la cadena de valor, los
planes y programas de acción y sus formas de medición,
focalizado hacia el logro de una ventaja competitiva.
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