Este documento resume los conceptos clave de la diversificación corporativa y las economías de alcance. Explica cómo las empresas pueden crear valor mediante actividades compartidas y la transferencia de competencias centrales entre unidades de negocio relacionadas, así como a través de la asignación eficiente de capital y la reestructuración de activos en diversificaciones no relacionadas. También identifica incentivos tanto internos como externos para la diversificación y los riesgos de una sobre-diversificación.

1. Integrantes:
Rodrigo Pumayauri Coayla
José Mamani Roque
Marleny Yanet Mamani Chambilla
CAPITULO 6 – LIBRO
ADMINISITRACION
ESTRATÉGICA
HITT, IRELAND, HOSKISSON.

2. LA ECONOMÍA DE ALCANCE
• Son ahorros que hace la organización cuando comparte con éxito
algunos de sus recursos y capacidades al nivel de empresa o cuando
transfiere una o varias competencias centrales que fueron
desarrolladas en uno de sus negocios a otro de sus negocios.
• Las empresas esperan que las actividades compartidas entre unidades
produzcan más competitividad estratégica y mayores rendimientos
financieros.

3. OPERACIÓN RELACIONADA. ACTIVIDADES
COMPARTIDAS
• Las empresas que utilizan una estrategia de
diversificación relacionada limitada recurren a las
actividades compartidas para crear valor.
• Procter & Gamble (P&G) utiliza esta estrategia
corporativa. Tanto su negocio de toallas de papel
como su negocio de pañales infantiles utilizan
productos de papel como insumo primario del
proceso de producción.
• Su planta de producción de papel produce insumos
para los dos negocios y es un ejemplo de una
actividad compartida. Además, como los dos
negocios fabrican productos de consumo, es
probable que compartan canales de distribución y
redes de ventas.

4. • Las actividades compartidas también representan un riesgo porque los
lazos entre los negocios de una empresa crean vínculos entre sus
resultados. Por ejemplo, si disminuyera la demanda del producto de un
negocio, tal vez no haya ingresos suficientes para cubrir los costos fijos
que se requieren para operar las instalaciones que se comparten.

5. CORPORATIVO RELACIONADA.TRANSFERENCIA
DE COMPETENCIAS CENTRALES
• Las Competencias centrales a nivel corporativo constituyen conjuntos complejos de
recursos y capacidades que vinculan a distintos negocios, principalmente por medio
del conocimiento tecnológico y administrativo, la experiencia y el personal
experimentado.
• La estrategia de la diversificación relacionada vinculada ayuda a las empresas a
crear valor, al menos de dos maneras. En primer lugar, como se ha realizado el gasto
para desarrollar una competencia en uno de los negocios de la empresa, la
transferencia de ésta a otro negocio elimina la necesidad de que el segundo negocio
asigne recursos a su desarrollo. Éste es el caso de Henkel KgaA, donde la empresa
pretende transferir su competencia en nanotecnología de su negocio de pegamentos
comerciales al de pegamentos industriales

6. PODER DE MERCADO
• Las corporaciones que utilizan una estrategia de diversificación relacionada pueden
obtener poder de mercado cuando utilizan bien una estrategia relacionada
concentrada o una relacionada vinculada.
• El poder de mercado se presenta cuando una empresa puede vender sus productos
por encima del nivel que existe en la competencia o reducir los costos de sus
actividades primarias y de apoyo por debajo de ese nivel o las dos cosas.
• Las empresas que tienen poder de mercado pueden utilizar con éxito una estrategia
de diversificación relacionada

7. OPERACIÓN RELACIONADA Y
CORPORATIVO RELACIONADA
SIMULTÁNEAS
• Como se muestra en la figura algunas empresas
buscan las operaciones relacionadas al mismo tiempo
que corporativo relacionadas para poder crear
economías de alcance.
• La capacidad para crear economías de alcance con
actividades compartidas (operación relacionada) y al
mismo tiempo transferir competencias centrales
(corporativo relacionada) es muy difícil, y los
competidores tienen enorme dificultad para
comprenderlas y aprender a imitarlas. Sin embargo,
las empresas que no consiguen desarrollar las
relaciones de las operaciones al mismo tiempo que
las corporativas podrían provocar el efecto contrario
del que buscan; es decir, podrían obtener
deseconomías de alcance en lugar de economías de
alcance.

8. DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
• Las economías financieras representan el ahorro en costos que se debe a una mejor
asignación de los recursos financieros derivados de inversiones realizadas dentro y
fuera de la empresa.
• Una estrategia de diversificación no relacionada crea valor por medio de dos tipos
de economías financieras. Las economías financieras representan el ahorro en costos
que se debe a una mejor asignación de los recursos financieros derivados de
inversiones realizadas dentro y fuera de la empresa.

9. ASIGNACIÓN EFICIENTE DEL CAPITAL DEL
MERCADO INTERNO
• En una economía de mercado se parte de la idea que los mercados de capital
asignan el capital de forma eficiente.
• La eficiencia se debe a que los inversionistas toman posiciones con acciones de
capital (son propietarios) con la esperanza de que en el futuro el valor monetario de
éstas sea alto.
• El capital también es asignado por medio de obligaciones de deuda, en cuyo caso
los accionistas y los deudores tratan de mejorar el valor de sus inversiones
adquiriendo posiciones en negocios que prometen gran crecimiento y rentabilidad.

10. REESTRUCTURACIÓN DE LOS ACTIVOS
• Las empresas también crean economías financieras cuando aprenden a crear valor
adquiriendo otras empresas, reestructurándolas y, después, vendiendo sus activos en
el mercado externo.
• Al igual que en el negocio de los bienes inmuebles, la compra de activos a precios
bajos, para reestructurarlos y venderlos a un precio superior a su costo, genera un
rendimiento positivo sobre el capital que invierte la empresa.

11. LA DIVERSIFICACIÓN DE VALOR NEUTRAL.
INCENTIVOS Y RECURSOS
• Los objetivos que persiguen las empresas que utilizan estrategias de diversificación relacionada
y no relacionada tienen potencial para ayudar a la empresa a crear valor cuando utiliza una
estrategia corporativa. Sin embargo, estas estrategias y las de diversificación con un solo negocio
o uno dominante en ocasiones se utilizan teniendo en mente objetivos ajenos al valor, en lugar de
objetivos para crear valor.
En ocasiones, las empresas persiguen la
diversificación por razones ajenas al valor. Los
incentivos derivados de las políticas públicas
antimonopolio y las leyes fiscales, los desempeños
decepcionantes o la incertidumbre de los flujos de
efectivo futuros son algunos ejemplos de razones
ajenas al valor que mueven a las empresas a optar
por diversificarse más.

12. INCENTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIÓN
• Los incentivos para la diversificación provienen de los entornos interno y externo de la
organización. Los incentivos externos incluyen las leyes antimonopolio y las tributarias. Algunos
de los incentivos internos son el mal desempeño, la incertidumbre de los flujos de dinero futuros,
la búsqueda de sinergia y la reducción del riesgo de la empresa.

13. BAJO DESEMPEÑO
• Algunas investigaciones revelan que un bajo rendimiento monetario y un nivel mayor
de diversificación están relacionados.
• Si un “alto desempeño elimina la necesidad de una mayor diversificación”, el bajo
desempeño proporcionaría un incentivo para la diversificación.

14. FUTURO INCIERTO DEL FLUJO DE EFECTIVO
• Cuando la línea de productos de una empresa madura o afronta amenazas, ésta puede recurrir
a la diversificación como una importante estrategia defensiva.114 Las pequeñas empresas y las
empresas en industrias maduras o que están madurando a veces encuentran que se deben
diversificar para poder sobrevivir a largo plazo.115 Por ejemplo, la incertidumbre fue una de
las razones dominantes para que las empresas ferrocarrileras se diversificaran durante las
décadas de 1960 y 1970. Se diversificaron porque se pensó que el sector camionero podría
tener efectos bastante negativos para el negocio de los ferrocarriles. El sector camionero
despertó entre los operadores de los ferrocarriles bastante incertidumbre respecto a la
demanda que sus servicios podrían tener en el futuro.

15. SINERGIA Y REDUCCIÓN DEL RIESGO DE LA
EMPRESA
Las empresas diversificadas que persiguen economías de alcance muchas veces
tienen inversiones que son demasiado rígidas como para lograr la sinergia entre sus
unidades de negocio y, por lo mismo, se pueden presentar una serie de problemas. La
sinergia se presenta cuando el valor que crean las unidades de negocio operando
juntas es superior al valor que crean esas mismas unidades cuando operan de forma
independiente. Sin embargo, a medida que aumentan las relaciones entre las unidades
de negocio de una empresa, también aumenta el riesgo de que ésta fracase, porque la
sinergia produce una interdependencia entre los negocios que limitan su flexibilidad y
capacidad de respuesta.
Esta amenaza puede llevar a dos decisiones básicas.
1.- En primer lugar, la empresa podría disminuir su nivel de cambio
tecnológico operando en entornos que sean más seguros.
2.- Por otra parte, la empresa podría limitar la medida de las actividades que
comparte y dejar pasar los beneficios potenciales de la sinergia.

16. RECURSOS Y DIVERSIFICACIÓN
• Como antes se explicó, existen varios incentivos ajenos al valor para que las
empresas se diversifiquen, pero también hay otros que sí crean valor (como la
capacidad para crear economías de alcance). Sin embargo, aun cuando existan
incentivos para diversificarse, la empresa debe contar con los tipos y cantidades de
recursos y capacidades que necesita para utilizar con éxito una estrategia
corporativa de diversificación

17. DIVERSIFICACIÓN QUE DISMINUYE EL VALOR.
MOTIVOS GERENCIALES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN
• • Los motivos gerenciales para la diversificación (incluso incrementar su
remuneración) pueden llevar a un exceso en la diversificación y a una posterior
reducción de la capacidad de una empresa para crear valor. No obstante, la
evidencia sugiere, sin lugar a dudas, que la mayor parte de los altos directivos
pretenden ser buenos vigilantes de los activos de la empresa y evitar que ésta se
diversifique de formas o en niveles que destruyan su valor.

18. • Como antes se explicó en este capítulo, las
empresas crean más valor si utilizan de
forma efectiva las estrategias de
diversificación. No obstante, el gobierno
corporativo debe mantener controlada la
diversificación (véase el capítulo 10).
También es importante que utilice
instrumentos apropiados para
implementar la estrategia, como la
estructura organizacional
• Los administradores deben prestar atención a los entornos interno y externo de su empresa cuando toman
decisiones sobre el nivel óptimo en que ésta se puede diversificar. Por supuesto que los recursos internos son
determinantes importantes de la dirección a seguir durante el proceso de diversificación. Sin embargo, las
circunstancias del entorno externo de la empresa podrían facilitar niveles de diversificación adicionales, al
igual que las amenazas inesperadas de los competidores.