2. Autoridades
Subsecretario
de
Economía
Crea8va:
Enrique
Avogadro
Director
General
de
Emprendedores:
Mariano
Mayer
Área
de
capacitación
e
Innovación
Social:
Coordinadora
Betania
Aprile
Emilse
Villanueva
Fiorella
Porcille
Jennifer
Urbaitel
Roth
Marcia
Sosa
Norberto
Clacheo
Referentes
temá8cos
Hernán
Kigel
Natalia
Vigil
Invitado
especial
charla
negocios
sustentables
Lucas
Campodónico
Diseño
y
desarrollo
didác8co
del
programa
Laura
Gaidulewicz
El Gobierno de la Cuidad se reserva los derechos de uso del material otorgado y se autoriza su uso sólo bajo la órbita del
programa de capacitación Academia Buenos Aires Emprende.
3. Herramientas
y
competencias
para
liderar
nuestro
proyecto
laboral
Programa
para
fortalecer
una
cultura
de
trabajo
con
espíritu
emprendedor
4. 10’
Recuperación
de
aprendizajes
ObjeRvos
del
taller
40’
Construyendo
el
concepto
de
Liderazgo
Responsable.
¿De
qué
se
trata
el
liderazgo?
¿Qué
implica
el
liderazgo
responsable?
Evolución
del
rol
AcRvidades
30’
Autoridad
y
Poder.
Desa[os.
El
liderazgo
responsable
basado
en
la
autoridad
AcRvidades
15’
Break
40’
Inteligencia
emocional
y
cambio.
Emociones
y
estados
de
ánimo.
Empresas
“cajas
de
resonancia”:
el
contagio
de
las
emociones.
Liderazgo
Disonante
y
Liderazgo
Resonante
AcRvidades
30’
El
líder
y
el
trabajo
en
equipo:
motor
de
innovación
y
cambio.
¿Por
qué
formar
equipo?
La
importancia
del
trabajo
en
red
AcRvidades
15’
Principales
aprendizajes
que
nos
llevamos
para
el
día
a
día
Cierre
del
Taller
Agenda
del
día
5. Saber
trabajar
con
otros
y
liderar
con
responsabilidad
Taller
Liderazgo
y
Trabajo
en
Equipo
6. “Trabajar
el
concepto
de
Liderazgo
Responsable
y
obtener
una
visión
más
clara
acerca
del
rol”.
“Fomentar
el
espíritu
del
trabajo
en
equipo
para
el
logro
de
objeRvos
comunes”.
“Aprovechar
la
sinergia
generando
resultados
de
alto
valor
agregado”.
Obje8vos
de
aprendizaje
8. ¿Qué
es
el
Liderazgo?
“La
capacidad
de
conseguir
resultados
sostenibles
a
lo
largo
del
Rempo,
logrando
retener
a
los
talentos
necesarios
mediante
la
creación
de
un
clima
de
trabajo
que
genera
confianza,
inspira
la
crea8vidad
y
favorece
compromisos
duraderos
con
un
proyecto
es8mulante.”
Daniel
Goleman
-‐
Richard
Boyatzis
-‐
Annie
Mckee
Construyendo
el
concepto
9. Es
una
relación
recíproca
entre
aquellos
que
deciden
conducir
y
aquellos
que
deciden
seguir.
Los
líderes
no
8enen
influencia
por
el
sólo
hecho
de
ser
jefes.
El
liderazgo
es
un
diálogo
y
requiere
habilidades
de
construcción
de
vínculos
con
la
gente.
Es
un
proceso
que
requiere
8empo.
La
destreza
para
conducir
es
fruto
del
esfuerzo
y
el
aprendizaje.
Se
trata
de
“dar
sen8do”
a
la
vida
laboral
de
los
demás:
o Darles
una
razón
para
que
se
levanten
cada
mañana.
o Darles
una
razón
para
que
se
esmeren.
o Darles
una
razón
para
que
digan:
“Sí.
¡Por
eso
lo
hago!”
10. Es
“accountable”.
Se
recuesta
sobre
2
pilares:
• Libre
albedrío,
se
es
responsable
en
la
medida
que
se
tenga
la
libertad
de
elección.
Muy
atado
al
autoconocimiento
y
la
búsqueda
de
senRdo.
• Por
aquello
que
elegís
con
libertad
tenés
que
dar
cuenta
y
ser
responsable
de
las
consecuencias,
en
primera
persona,
porque
elegiste
esto
y
no
otra
cosa.
¿Qué
implica
el
Liderazgo
Responsable?
11. • Las
prácRcas
de
liderazgo
están
ínRmamente
ligadas
al
éxito
de
los
empresas/emprendimientos.
• El
líder
más
que
nadie
crea
las
condiciones
que
determinan
la
capacidad
de
las
personas
para
trabajar
bien.
• La
eficiencia
del
liderazgo
repercute
de
manera
significaRva
en
el
compromiso
de
los
colaboradores
y
la
retención
del
talento.
• Los
líderes
impactan
no
sólo
en
la
producRvidad
y
en
la
moRvación
sino
en
la
salud
y
en
el
bienestar
psicológico
de
su
equipo.
Los
Líderes
marcan
la
diferencia
12. • Problemas
de
comunicación.
• Diferencias
generacionales.
• Falta
de
capacitación.
• Roles
indefinidos
o
difusos.
• DesmoRvación.
• Falta
de
compromiso.
• No
decir
lo
que
se
piensa.
• Evadir
responsabilidades.
• No
aceptar
las
críRcas.
• Dificultad
para
escuchar.
• InsaRsfacción
laboral.
Algunas
problemá8cas
frecuentes
a
la
hora
de
liderar
13. Los
líderes
son
el
recurso
básico
y
más
escaso
de
cualquier
empresa.
EstadísRcas
de
los
úlRmos
años
lo
demuestran
en
forma
concreta:
la
mayoría
de
los
fracasos
empresarios
pueden
atribuirse
a
un
liderazgo
ineficaz.
Peter
Drucker
14. Evolución
de
la
estructura
empresarial
Fines
de
siglo
XIX
a
década
del
70
• Especialización
en
una
sola
acRvidad.
• Fuerte
control
sobre
los
procesos
y
los
Rempos.
• Mucho
formalismo:
jerarquías
fijas.
• Rígida
y
Piramidal.
• Centrado
en
dos
grupos:
los
que
piensan
y
controlan
y
los
que
ejecutan.
Desde
década
del
80
en
adelante
• Se
rompe
con
el
concepto
individual
y
con
las
tareas
simples.
Trabajo
en
equipo.
• Poco
formalismo:
comunicación
informal.
• Descentralización
y
flexibilidad.
• Centrado
en
las
competencias
del
trabajador
para
toma
de
decisiones.
15. Evolución
del
Rol
de
Conducción
Trabajo
sistemá8co
dedicado
a
asignar
tareas,
delegar,
controlar
procesos
y
evaluar
resultados
de
trabajo.
Centrado
en
las
competencias
técnicas.
Lograr
que
las
personas
se
involucren
y
se
sientan
convocadas,
generando
valor
agregado,
compromiso
y
entusiasmo
en
relación
a
los
resultados.
Hacia
un
nuevo
modelo
de
ges8ón
centrado
en
las
personas.
Un
Liderazgo
basado
en
el
autonocimiento.
Inspira
otros.
LIDERAR
16. ¿Cuál
es
el
mejor
es8lo
de
liderazgo?
No
hay
un
esRlo
de
liderazgo
mejor
que
otro,
sino
que
cual
sea
más
apropiado
depende
de
la
situación,
por
su
singularidad
requerirá
de
comportamientos
disRntos
de
parte
del
líder.
Se
analiza
la
situación
y
al
colaborador,
para
luego
adoptar
un
esRlo
de
liderazgo
apropiado.
Se
aplica
a
la
vida
en
general,
no
solo
para
posiciones
de
conducción,
todos
lideramos
desde
algún
lugar
en
el
trabajo,
en
la
familia,
etc..
Paul
Hersey
fue
el
que
diseñó
modelo
de
Liderazgo
Situacional
a
fines
de
los
60.
17. Ken
Blanchard,
conocido
consultor
junto
con
Paul
Hersey
caracterizaron
el
esRlo
de
liderazgo
en
términos
de
canRdad
de
dirección
y
apoyo
que
un
líder
le
da
a
sus
colaboradores
muy
simple:
Dirección.
Los
líderes
definen
los
roles
y
tareas
de
sus
colaboradores
y
los
supervisan
de
cerca.
Las
decisiones
las
toma
y
las
comunica
el
líder.
Coaching.
El
líder
define
roles
y
tareas,
pero
pide
ideas
y
sugerencias
a
sus
colaboradores.
Las
decisiones
las
toma
el
líder
pero
la
comunicación
es
de
dos
vías.
Apoyo.
El
líder
deja
las
decisiones
del
día
a
día
a
sus
colaboradores.
El
líder
facilita
y
toma
parte
de
las
decisiones
pero
ejerce
el
control
con
el
colaborador.
Delegación.
Los
líderes
están
involucrados
en
la
resolución
de
problemas
y
toma
de
decisiones
pero
el
control
lo
ejerce
el
colaborador.
El
colaborador
decide
cuando
y
como
el
líder
se
involucrará.
Los
líderes
versá8les
y
efec8vos
son
capaces
de
detectar
el
es8lo
adecuado
a
la
situación
y
al
colaborador.
18. Conocimiento
de
mí
mismo
Herramientas
de
gesRón
Reflexión
sobre
el
entorno
Modelos mentales
Emociones
Valores
Gestión de personas /
Creación de redes
Gestión de procesos y
proyectos
Control y seguimiento
Económico
Social
Medioambiental
DesaOos
a
nivel
del
rol
de
conducción
Se
requiere
un
liderazgo
basado
en
prác8cas
responsables
y
la
creación
de
valor
en
las
empresas.
19. ¿Autoridad
o
poder?
Ejercer
el
Poder
Liderazgo
Responsable
AUTORIDAD
En
cambio,
la
autoridad,
se
gana
o
se
pierde
y
se
obRene
por
el
comportamiento
coRdiano.
Es
el
grupo
quien
la
confiere,
independientemente
de
la
posición
que
una
persona
ocupe
(pueden
ser
líderes
naturales
sin
ningún
cargo).
Deben
demostrar
que
se
lo
merecen.
PODER
Se
da
o
se
quita,
y
se
vincula
con
la
asignación
de
un
cargo
o
con
la
escala
en
una
jerarquía.
Así,
un
Supervisor
o
un
Jefe
Rene
el
poder
conferido
por
la
organización
para
dirigir.
Son
los
“galones”
otorgados
los
que
permiten
detentarlo.
Vandam
Graciela.
“Liderazgo
en
acción”
El
mayor
desaOo:
lograr
que
las
personas
acepten
las
decisiones
de
quien
está
a
cargo
porque
Renen
autoridad
y
no
que
lo
obedezcan
“porque
es
el
jefe”.
20. No
lograrás
que
la
gente
te
reconozca
como
líder.
La
gente
estará
desmo8vada.
Las
personas
se
mostrarán
apá8cas
y
muchas
veces
se
anularán
Vandam
Graciela.
“Liderazgo
en
acción”
Si
basas
tu
influencia
en
el
poder
impuesto
21. Conseguirás
que
la
gente
realice
voluntariamente
lo
que
deseas
y
los
resultados
se
reflejarán
tanto
en
la
producRvidad
como
en
el
bienestar
de
los
seguidores.
Tendrás
una
influencia
poderosa
y
posi8va.
Vandam
Graciela.
“Liderazgo
en
acción”
Si
basas
tu
influencia
en
la
autoridad
22. Dispuestos
a
responder
por
sus
actos,
“accountable”.
Crean
siginificados
comunes
y
visiones
compar8das.
Tienen
dominio
personal.
Poseen
fuertes
valores.
Possen
capacidad
de
reflexión.
Alto
grado
de
inteligencia
emocional.
Desarrollan
la
inteligencia
del
cambio.
Poseen
una
nueva
conciencia
y
sensibilidad
social.
Habilidad
para
construir
relaciones
confiables.
Son
ejemplo
para
los
demás.
Liderazgo
Responsable
basado
en
la
Autoridad
24. ¿Qué
es
la
Inteligencia
Emocional?
“Es
la
capacidad
de
reconocer
nuestros
propios
sen8mientos,
y
los
de
los
demás,
de
mo8varnos
y
administrar
nuestras
emociones,
en
nosotros
mismos
y
en
nuestras
relaciones.”
Principal
invesRgador:
Daniel
Goleman
(1995)
a
través
de
su
obra
“La
inteligencia
emocional”.
25. Daniel
Goleman
sos8ene:
“Las
personas
con
habilidades
emocionales
bien
desarrolladas
8enen
más
probabilidad
de
sen8rse
sa8sfechas,
ser
eficaces
en
su
vida
y
de
dominar
los
hábitos
mentales
que
favorecen
su
propia
producRvidad;
las
personas
que
no
pueden
poner
cierto
orden
en
su
vida
emocional
entran
en
batallas
interiores
que
sabotean
la
capacidad
de
concentración
en
el
trabajo
y
de
pensar
claramente”.
“Nuestro
QI
es
importante,
pero
no
tanto
como
creemos,
ya
que
no
puede
ser
alterado,
mientras
el
coeficiente
emocional
(QE)
puede
aumentar,
porque
se
aprende”.
26. Principal
aporte
Los
mejores
líderes
no
se
disRnguen
por
su
talento
innato,
sino
por
su
capacidad
de
inspirar
a
otros
energía
y
entusiasmo.
El
liderazgo
emocionalmente
inteligente
es
imprescindible
para
el
éxito
del
Líder.
Esta
capacidad
se
aprende.
27. Tipos
de
Inteligencia
• Nuestra
capacidad
de
pensamiento
analí8co
y
conceptual:
• Cerebro
emocional
que
nos
dice
que
nos
pasa
a
través
de
las
emociones
o
senRmientos:
Es
elásRca
y
puede
desarrollarse
Llega
por
herencia
28. EMOCION
Es
la
respuesta
a
un
evento
determinado.
Un
ruido
en
la
noche
provoca
miedo,
una
críRca
causa
enojo,
un
llamado
de
un
amigo
causa
alegría,
etc..
Cuando
una
emoción
se
manRene
durante
algún
Rempo,
es
porque
se
sosRene
el
acontecimiento
que
la
originó,
convirRéndose
en
un
estado
de
ánimo,
(condiciona
fuertemente
nuestras
acciones,
ya
que
vive
en
el
trasfondo
desde
el
cual
actuamos).
ESTADO
DE
ANIMO
Son
las
emociones
de
largo
plazo
en
que
cada
persona
se
encuentra
inmersa
en
forma
recurrente,
como
por
ejemplo
el
opRmismo,
la
ansiedad,
el
resenRmiento,
etc..
Predisposiciones
de
las
personas
a
actuar
29. AUTOCONCIENCIA
/
CONCIENCIA
DE
UNO
MISMO
ConsRtuye
el
fundamento
de
las
demás
competencias
de
la
Inteligencia
Emocional.
Reconocer
nuestras
propias
emociones.
Sino
lo
hacemos,
di[cilmente
podremos
gesRonarlas
y
comprenderlas
en
los
demás.
AUTOGESTION
EMOCIONAL
Es
la
capacidad
del
líder
para
desplazar
y
controlar
las
emociones
destruc8vas.
La
comprensión
de
las
propias
emociones
y
la
claridad
de
los
propios
propósitos.
Las
emociones
no
logran
obstaculizar
su
capacidad
de
acción.
Competencias
30. CONCIENCIA
SOCIAL
/
EMPATIA
La
apRtud
para
comprender
y
armonizar
con
el
estado
emocional
de
las
demás
personas
en
un
juego
recíproco
de
influencia,
es
clave
para
generar
una
dinámica
que
aliente
la
armonía
y
la
resonancia
en
el
liderazgo.
GESTION
DE
LAS
RELACIONES
Contribuye
a
una
adecuada
ges8ón
de
las
emociones
de
los
demás
siendo
consciente
de
las
propias
emociones
y
sintonizando
empá8camente
con
las
personas.
Es
la
habilidad
necesaria
para
encontrar
los
elementos
comunes
sobre
los
cuales
asentar
las
relaciones,
inspirar
y
movilizar
a
los
demás.
Competencias
31. El
Líder
predispone
las
respuestas
de
los
miembros
de
su
equipo.
o Determina
de
manera
explícita
o
implícita
la
pauta
emocional
del
grupo.
o El
estado
de
ánimo
y
las
acciones
de
un
líder
contagian
al
equipo.
32. Contagio
emocional
Las
empresas
son
cajas
de
resonancia
de
emociones
que
circulan
entre
sus
miembros,
se
captan
y
comparten
inconscientemente.
Un
líder
puede
contribuir
a
“envenenar
la
atmósfera
laboral”
si
se
comporta
como
un
Rrano,
un
ególatra,
si
maltrata,
si
manipula
y
si
se
desconecta
de
los
demás.
Está
cienqficamente
comprobado
que
las
emociones
nega8vas
reducen
la
capacidad
del
cerebro
para
procesar
la
información,
dificultan
las
relaciones
y
disminuyen
el
rendimiento.
Como
ciertos
virus
que
se
propagan
con
enorme
facilidad
a
través
del
aire,
las
emociones
y
los
estados
de
ánimo
se
contagian.
33. Contagio
emocional
Cuando
nos
impacientamos,
nos
irritamos
o
nos
mostramos
distantes,
emiRmos
señales
negaRvas
que
nos
alejan
de
los
demás.
Cuando
somos
op8mistas
frente
a
los
problemas
o
nos
mostramos
abiertamente,
logramos
la
adhesión.
El
gusto
de
trabajar
con
alguien
Rene
una
poderosa
influencia
sobre
la
disposición
para
hacer
lo
que
esa
persona
pide.
Ciertas
conductas
son
fruto
de
la
falta
de
consciencia
de
las
propias
fortalezas
y
debilidades
o
de
la
carencia
del
hábito
de
pedir
feedback
u
observar
las
reacciones
que
generamos
en
los
demás.
Las
emociones
que
experimentan
los
líderes
no
solo
no
debemos
ignorarlas,
sino
que
su
expresión
cumple
un
papel
fundamental
en
el
ejercicio
del
liderazgo.
34. Está
desconectado
de
los
sen8mientos
del
grupo
y
moviliza
sus
emociones
negaRvas.
Se
produce
cuando
el
líder
no
sabe
empaRzar
ni
interpretar
las
emociones
ajenas.
Genera
malestar
colecRvo
y
desvía
la
atención
de
su
misión.
Implica
falta
de
armonía
y
crea
grupos
emocionalmente
discordantes
en
los
que
las
personas
Renen
la
conRnua
sensación
de
estar
desconectados
de
los
demás.
El
costo
biológico
de
este
Rpo
de
interacciones
genera
estragos
como
reacciones
intensas
de
lucha
y
huida.
Liderazgo
disonante
35. Sintoniza
con
los
sen8mientos
de
las
personas
y
los
encauza
en
una
dirección
emocionalmente
posiRva.
La
resonancia
genera
“vibración
sincrónica”:
las
personas
sintonizan
en
la
misma
“onda
emocional”.
Sabe
movilizar
el
estado
de
ánimo
más
adaptado
a
las
circunstancias,
uRlizando
la
empaqa
para
sintonizar
con
el
tono
emocional
de
sus
dirigidos.
Liderazgo
resonante
36. El
Líder
Emocionalmente
Inteligente
Siglo
XXI
• Habilidad
de
percepción
• Habilidad
para
escuchar
• Manejo
de
los
senRmientos
• Es
auténRco
• Posee
tacto
en
las
relaciones
• Se
comunica
efecRvamente
• No
le
teme
a
la
retroalimentación
• Evalúa
su
impacto
personal
en
los
demás.
37. El
Líder
y
el
trabajo
en
equipo
Motor
de
innovación
y
cambio
38. ¿Por
qué
formar
Equipo?
Por
razones
muy
simples.
Un
buen
equipo
es
la
manera
más
poderosa
de
desarrollar
al
individuo
y
maximizar
el
rendimiento.
Todo
buen
equipo
contribuye
a
que
cada
individuo
sea
más
inteligente,
crea8vo
y
sociable
y
tenga
una
personalidad
más
completa
y
armoniosa.
InvesRgación
presentada
por
Producing
InstrucRonal
Systems.
39. “Conjunto
de
personas
que
desempeñan
diferentes
roles,
comparten
criterios
de
trabajo
y
dependen
una
de
otras
para
la
consecución
de
propósitos
comunes.”
¿Qué
es
un
Equipo?
40. • Falta
de
objeRvos.
• ObjeRvos
indefinidos.
• Pérdida
del
objeRvo.
• Falta
de
diálogo.
• Falta
de
liderazgo.
• No
hay
respeto.
• Falta
de
empaqa.
• Falta
de
compromiso.
• AcRtud
negaRva.
• Intolerancia.
• Falta
de
parRcipación.
• Roles
no
definidos.
Principales
problemas
al
trabajar
en
equipo
• Interponer
intereses
individuales.
• Lucha
por
el
poder.
• Falta
de
iniciaRva
de
los
parRcipantes.
• No
estar
dispuesto
a
cambiar
paradigmas.
• Individualismo.
• Competencias
insanas.
• Falta
de
confianza.
• Prejuicios.
• La
ruRna,
el
sedentarismo.
• Falta
de
alegría.
41. Cuando
un
equipo
funciona
ha
logrado
la
SINERGIA:
Cooperación
creaRva
En
los
equipos
excepcionales,
una
de
las
caracterís8cas
más
asombrosas
es
la
visión
y
el
propósito
compar8do.
Un
equipo
de
personas
sinérgicas
con
una
visión
común
Renen
una
fuerza
increíble.
Es
la
clave
para
alcanzar
los
objeRvos.
El
verdadero
compromiso
solo
se
obRene
con
la
visión
compar8da.
Compromiso
NO
es
acatamiento.
Apertura
par8cipa8va
como
valor
central.
42. Para
que
un
grupo
se
transforme
en
un
equipo,
es
necesario
favorecer
un
proceso
en
el
cual
se
exploren
y
elaboren
aspectos
relacionados
con
los
siguientes
conceptos:
Asignación
de
roles
y
normas
Cohesión
Comunicación
Definición
de
obje8vos
Interdependencia
De
Grupo
a
Equipo…
43. Con
el
transcurso
del
Rempo,
todos
los
grupos
asignan
roles
a
sus
integrantes
y
establecen
normas,
aunque
esto
no
se
discuta
explícitamente.
Las
normas
son
las
reglas
que
gobiernan
el
comportamiento
de
los
miembros
del
grupo.
Los
roles
explícitamente
definidos
permiten
que
el
grupo
realice
las
tareas
de
modo
eficiente.
Los
Roles
se
pueden
diferenciar
según:
Formales:
Se
asignan
a
cada
uno
de
sus
miembros
como
resultado
de
la
necesidad
de
organización
formal
que
debe
adoptar
el
grupo
para
trabajar
en
forma
coherente
y
armónica.
Personales:
Se
producen
en
forma
espontánea,
como
resultado
del
carácter
y
las
habilidades
personales
de
cada
uno
de
sus
integrantes.
Roles
en
el
equipo
44. Definen
como
nos
posicionamos
en
la
función
que
cumplimos,
así
cómo
el
modo
en
que
trabajamos
y
nos
relacionamos
con
los
otros.
La
rigidez
y
el
rótulo
son
enemigos
del
buen
funcionamiento
del
equipo.
Deben
ser
complementarios
y
no
compe88vos.
Es
importante
conocer
los
roles
de
cada
uno
de
los
integrantes
del
equipo.
Una
buena
combinación
de
roles
produce
efecRvidad
y
sinergia
en
el
equipo.
La
clave
es
preguntarse:
¿Qué
aporta
cada
miembro
al
equipo?
Roles
46. Es
la
atracción
que
ejerce
la
condición
de
ser
miembro
de
un
grupo.
Los
grupos
Renen
cohesión
en
la
medida
en
que
ser
miembro
de
ellos
sea
considerado
algo
posiRvo
y
se
sientan
atraídos
por
el
grupo.
La
cohesión
no
es
algo
que
8ende
a
surgir
de
forma
espontánea,
todo
lo
contrario,
el
ser
humano
suele
ser
individualista,
su
carácter
es
básicamente
compeRRvo:
busca
su
bien
por
delante
y
a
veces
a
costa
del
bien
del
grupo.
Los
equipos
de
trabajo
más
eficientes
son
aquellos
en
los
que
existe
una
gran
cohesión
entre
sus
miembros
y
se
sienten
orgullosos
de
pertenecer.
La
cohesión
47. Se
realiza
en
conjunto
lo
que
no
se
podría
llevar
adelante
en
soledad.
Se
reduce
la
duplicación
de
esfuerzos
y
el
desperdicio
de
recursos.
Se
promueve
el
intercambio
de
ideas,
percepciones
y
experiencias.
Se
generan
ideas
crea8vas
para
la
resolución
de
conflictos
desde
otras
perspecRvas.
Se
crea
una
cultura
de
colaboración
ciudadana
en
pos
de
trabajar
por
una
comunidad
sustentable.
La
importancia
del
trabajo
en
red
Nuevas
formas
de
construcción
grupal
48. El
Factor
Humano
hace
la
diferencia
El
desempeño
de
un
equipo
no
es
consecuencia
directa
de
la
suma
de
talentos
individuales,
sino
de
la
labor
del
grupo
como
tal.
Los
lazos
de
confianza,
el
buen
clima
de
trabajo,
la
solidaridad
y
el
obje8vo
claro
y
compar8do
son
claves
y
se
potencian.
En
este
Rpo
de
equipos,
las
capacidades
individuales
se
mulRplican
y
el
resultado
es
exponencial
y
superador
de
la
suma
de
talentos
individuales.
49.
50. Recapitulando...
¿Cuáles
son
los
principales
aprendizajes
que
podrías
aplicar
en
un
corto
plazo
y
cuales
a
mas
largo
plazo?
51. Wolk
Leonardo.
“Coaching,
el
arte
de
soplar
brasas
en
acción”.
Gran
Aldea
Editores.
2008
Anzorena
Oscar.
“Maestría
Personal.
El
camino
del
Liderazgo”.
Ediciones
Lea.
ArgenRna.
2011
EALES-‐WHITE,
Rupert.
“Cómo
ser
un
Líder
Eficaz”.
Editorial
Gedisa
SA.
VANDAM,
Graciela.
“Liderazgo
en
Acción”.
Ediciones
Kier.
GOLEMAN,
Daniel.
“El
líder
resonante
crea
más”.
Editorial
Plaza
y
Janés.
BibliograOa
recomendada
