El documento presenta información sobre tres casos de estudio: 1) Kodak, que dominó la fotografía pero no pudo adaptarse a la fotografía digital. 2) Cirque du Soleil, que demuestra el trabajo en equipo a través de sus complejas coreografías. 3) Toyota, conocida por la lealtad de sus empleados y por dar autonomía e incentivar la innovación.

1. CARRERA: Ingeniería Industrial en Productividad y Calidad
GRUPO: 1-5
PROFESORA: M. C. Dinora Monroy Meléndez
ALUMNOS:
M. Samantha Rivera
Fernanda Noriega
Juan Alejandro Garrobo
José Ángel Maldonado

3. • Muchas organizaciones, junto con sus
directivos, están acostumbradas a un mundo
de pocos cambios, donde prevalecen:
Inercias (“Las cosas siempre
se han hecho así”)
Falta de trabajo
en equipo Visiones autocomplacientes y
conformistas
Fallas

4. Las personas temen perder su estatus o quedar en
algún tipo de evidencia desagradable.
El cambio genera incertidumbre y requiere un
esfuerzo adicional.
Existen recuerdos desagradables de los cambios.

5. Personas que piensan que
todo marcha bien y que no
hay ningún problema: están
satisfechas con el status quo.
Personas que piensan que
su empresa es la mejor.
Personas que piensan que la mejor
manera de hacer algo y la más fácil
es aquella que conocen (confían en
su insuficiente experiencia).
Pasividad entre los altos ejecutivos y
gerentes: los que evaden
responsabilidades.

6. Personas que sólo
piensan en sí mismas o
en su propia división.
Personas que anhelan
destacarse o resaltar,
pensando siempre en sí
mismas.
El desánimo, los celos y la
envidia.
Personas que no ven lo que sucede
más allá de su entorno inmediato.
Nada saben acerca de otras
divisiones, otras industrias o del
mundo exterior.

7. • Ausencia de una clara conciencia de la necesidad de mejora
por parte de la alta dirección.
• Inexistencia de una decisión firme y un sólido compromiso de
los directivos.
• Falta de conciencia y apoyo por parte de los mandos medios y
del resto del personal.
• Deficiente proceso de estudio, evaluación y elaboración del
diagnóstico de la situación previa.

8. • Deficiente planificación del Programa de Mejora.
• Insuficientes iniciativas de formación y capacitación del
personal para hacer frente a los nuevos retos.
• Insuficientes recursos destinados a la implantación del
Programa de Mejora de la Calidad.
• Inadecuación de los sistemas y métodos aplicados a las
características actuales del entorno y de la empresa.

9. • Inexistencia de buenos sistemas de información, control,
retroalimentación y seguimiento.
• Deficiente trabajo en equipo.
• Ausencia de un sistema objetivo de recompensas y
penalizaciones respecto del logro de los objetivos.
• Intervención de consultores externos no debidamente
cualificados.

10.  Inestabilidad política.
 Inexistencia en la población de una ética de
trabajo centrada en la calidad, la
productividad, y la mejora continua
 Debilidad del mercado interno.
 Insuficiente innovación tecnológica.
 Gobierno económicamente débil, propenso
al financiamiento inflacionario.
 Inexistencia de mecanismos legales para
proteger con eficacia los derechos de
propiedad.

11.  Falta de políticas oficiales que fomenten la Investigación y
Desarrollo (I+D).
 Alta intervención del Estado en la economía.
 Alto grado de regulación de las actividades económicas.
 Inexistencia de una política educativa destinada a formar
individuos con conocimientos técnicos, científicos, y
empresariales.
 Inexistencia de estímulos públicos a la iniciativa privada
 Inexistencia de buenos sistemas de seguridad ciudadana
I + D

12. “A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no
supo reinventarse y crecer”.
El valor de la acción de la compañía en el
2004 estaba por encima de los 30 dólares y
al iniciar el 2012 cayó a 27 centavos.
CASO #1

13. • La centenaria empresa de estadounidense dominó el
mercado de películas fotográficas durante
prácticamente todo el siglo XX. Fue precursor de
grandes avances técnicos en cámaras fotográficas, y
acercó el mundo de la imagen a los usuarios
corrientes.

14. “Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades
de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la
curva' en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo
se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de
comprender a sus consumidores”.

15. efinir el mercado (y no olvidarlo)
• Se olvidaron que su misión y lo más importante: de
vivirla y no sólo escribirla. Cuando las cosas se empezaron
a poner mal para Kodak, la empresa trató de enfocarse al
mercado de imágenes en medicina, impresoras y hasta a
la impresión de libros sobre demanda.
“Proveer a nuestros consumidores con las soluciones
necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y
comunicar imágenes donde sea y cuando sea".
MISIÓN DE KODAK:

16. ecisiones orientadas al
mercado, no a los productos
• En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras
digitales portátiles: la DC20. En ese momento, los
directores de fotografía tradicional de Kodak
cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a
la fotografía tradicional.

17. • Sin duda era el momento ideal para
establecer una posición de líder en
ese mercado. Sin embargo, para
Kodak, eso significaba matar a la
gallina de los huevos de oro. La
venta de rollos y el procesado de
fotografías le daban a Kodak la parte
más fuerte de su rentabilidad.
• La decisión por tanto fue postergarla
y no hacer demasiado ruido con sus
cámaras digitales.
Tomaron la decisión pensando en sus
productos estrellas, no en lo que el
mercado podía aceptar en el largo plazo.

18. ar un valor superior a
la competencia
 La supremacía de Kodak siempre fue establecida con una
propuesta de valor clara: vender cámaras baratas que les
permitiera tener un negocio de venta y procesado de rollos
lucrativo.
 Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron cómo
enfrentar un mercado diferente.
 El negocio se había reducido. Y además, ellos yo no eran los
líderes. Los competidores ofrecían prácticamente lo mismo
que ellos.
Ante la ausencia de un valor superior,
mantener el liderazgo se vuelve muy
complicado.

19. CASO #2
Cirque du Soleil

20. “Capacidad del trabajador para
establecer relaciones con sus
compañeros a fin de que cada uno
pueda desempeñar las funciones”.
Cada integrante del show se
interrelaciona con sus compañeros
para mostrar un aspecto diferente del
trabajo cinematográfico.
“Alcanzar con las metas de sus
compañeros de trabajo la meta final de
la organización”.
La meta final de la coreografía es
sorprender y entretener con un
conjunto de sorprendentes ejercicios.
Eso es trabajar equipo: realizar la
coreografía al unísono para que todos
sean uno solo.

21. “Relaciones de cooperación y
preocupación no sólo por las propias
responsabilidades sino también por las
del resto del equipo de trabajo”.
Una pareja de acróbatas fallan un
salto y llegan tarde a la posición; el
resto del equipo, a pesar del ritmo de
la música les espera.
“Capacidad de trabajar con otros para
conseguir metas comunes”.
Trapecistas, bailarines, músicos,
iluminación, responsables del fondo
de pantalla y camarógrafos
trabajando en equipo para conseguir
que el público se levante a aplaudir el
espectáculo .

22. las empresas japonesas

23. El empleo de larga duración,
un rasgo característico de la
empresa japonesa.
Los traslados horizontales también es muy común en Japón. Las
rotaciones de puestos permiten a los empleados trabajar en
varios departamentos, oficinas o fábricas, para evitar que trabajen
juntos en el mismo sitio durante mucho tiempo.
Los japoneses suelen desarrollar fuertes vínculos en su vida,
en la familia y la empresa, y no están acostumbrados a
confiar en los demás cuando esos vínculos son débiles.

24. Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el
bien tener. Honesto, puntual y disciplinado.
El principio fundamental del RESPETO:
si no es tuyo debe ser de alguien.
Los occidentales producen cantidades
enormes de mercancías iguales con
altos costos; los japoneses, cantidades
limitadas de productos variados a bajos
costos. El secreto es la productividad.
Asignan recursos a comprender
mejor cómo se debe tratar y
organizar a los individuos en el
trabajo.

25. CASO #3

26. • Toyota captó por primera vez la atención mundial en los
ochenta: los coches nipones duraban más que los
norteamericanos y necesitaban muchas menos reparaciones.
• Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un
coste competitivo y pagando sueldos relativamente altos.
• Toyota es mucho más rentable que cualquier otro fabricante
de automóviles.

27. Los empleados de Toyota destacan por
tener un gran sentimiento de misión para
la compañía, y son capaces de distinguir lo
correcto de lo incorrecto en lo referente a
dicha misión.
Toyota les brinda autonomía a sus
trabajadores y les permitir innovar en su
puesto de trabajo, porque son los que
mejor conocen sus pormenores.

28. SUS LÍDERES
 Los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva del
trabajo y su habilidad de aconsejar y liderar personas, son
respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos
por sus habilidades de liderazgo.
 Rara vez dan instrucciones: lideran y mentorizan haciendo
preguntas.
 Un directivo de Toyota hará preguntas acerca de la situación y de
la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta
a esas preguntas, aunque la conozca.

29. • Los que forman parte del club de asistencia perfecta (cero
ausencias sin justificar al año) son invitados una vez al año a
un gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca
de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se
sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehículo a
casa con las tasas y gastos pagados.

30. • Toyota invierte en personas y consigue empleados
comprometidos, que lo demuestran trabajando puntualmente
día a día y mejorando continuamente sus operaciones. En la
cadena de montaje que la compañía tiene en Georgetown, EE.
UU., los asociados presentaron en un año cerca de 80,000
ideas de mejora, de las cuales se implementaron el 99%.
En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a
la responsabilidad individual.

31. Al contrario de lo que hacen muchas empresas
introduciendo cada vez más robots…
Los robots hacen el trabajo bien, pero carecen del nivel de
brillantez y creatividad que puede tener una persona tras
años de experiencia en su puesto de trabajo.

32. Mitsuru Kawai,
presidente de Toyota
“Cuando yo era un novato, había trabajadores con
tanta experiencia que se les llamaba Kami-Sama
(dioses). No había nada que no pudieran hacer. No
podemos depender de máquinas que sólo hacen la
misma tarea repetitiva una y otra vez. Para
convertirnos en maestros de las máquinas debemos
adquirir la experiencia suficiente como para poder
enseñar a esas máquinas”.