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Introducción a la
Administración de
Recursos Humanos
pablolira205@gmail.com
http//innovacionygestionhumana.blogspot.com
2013
2
Objetivo de la presentación
Que los participantes identifiquen los retos y
tendencias que están impactando la gestión de
talento humano, a través del intercambio de ideas y
opiniones con el objeto de lograr un entendimiento
compartido de la importancia de la gestión en un
momento postadministrativo.
Contenido
4.- Evolución de los paradigmas
y de la función de RRHH
3.- Un enfoque sistémico
1.- Diagnóstico del contexto
6.- Los roles de la gestión
de RRHH
8.- Conclusiones 2.- Retos organizacionales
5.- Algunos modelos orientadores de gestión
7.- Hallazgos de la investigación
4
¿Qué está pasando allá afuera?
5
¿Qué está pasando allá afuera?
Dinámica de los números
6
Administración de Recursos Humanos y
Desarrollo Gerencial
Mi definición de Administración de Recursos Humanos
Mi definición de desarrollo gerencial
¿Cómo se relacionan?; ¿En cuáles aspectos?
Disciplina de Relaciones Industriales
7
Departamento de Administración de Nómina
Administración de Recursos Humanos
Dpto. de Administración de Nómina y
Personal
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Capital Humano
Gerencia de Gestión de Gente
Gerencia de Gestión de talento humano
Relaciones Industriales
Definición
8
Es el estudio de estructura, recursos y
procesos de la dinámica de las relaciones
sociales de trabajo en cualquier ámbito
político y económico de la sociedad con la
finalidad de lograr equilibrio y bienestar
individual, grupal, organizacional y de país.
Estado
9
Alcance
Sindicato Empresarios
Gremios
Nivel macro
Nivel micro
Trabajador empresas
Grupos
Yo, el Cartógrafo
Mapa
Territorio
10
Relaciones Industriales
Nivel macro
Nivel micro
11
12
Algunas tendencias en las organizaciones
• Jerarquía
• Ordenes
• Supervisor
• Instrucciones
• Interferencia
• Control
• Distancia
• De tener que hacerlo
• Sacar trabajo
• Castigar errores
• Precaución
• Esperar por instrucciones
• Corto plazo
• Red / equipos de trabajo
• Asesoría
• Tutoría, mentoría, coaching
• Metas / misión
• Protección
• Confianza mutua
• Acercamiento
• A querer hacerlo
• Satisfacción en el trabajo
• Compensar el éxito
• Experimento
• Hacerlo
• Largo plazo
13
Maestría
Personal
Todos somos parte de lo mismo!
Individuo Equipo Organización País
Comunidad
Internacional
Sinergia Aprendizaje Desarrollo
Sustentable
Universo
Bienestar global
Innovación
Un enfoque sistémico de relaciones
Basado en García Casanova, Rafael. (2008): El trébol y la matriuska. Venezuela: Edit. UNIMET
Psicología
Sociología
Psicología
social
Antropología
Ciencia
política
• Aprendizaje
• Motivación
• Percepción
• Memoria
• Emociones
• Personalidad
• Actitudes
• Dinámica de grupos
• Equipos de trabajo
• Teor. organización
• Poder
• Conflicto
• Conducta grupal
• Cambio de conducta
• Cambio de actitudes
• Comunicación
• Toma de decisiones
• Procesos de grupo
• Valores
• Análisis multicultural
• Cultura organizacional
• Conflicto
• Política
• Poder
Individuo
Grupo
Organización
CO
Satisfacc. Laboral
Alineación
Compromiso
Efectividad org.
Salud
Responsabilidad
social
Gestión de talento
nacional /
internacional
Atención a cliente
Manejo del cambio
Creatividad e
innovación
Ciencias sociales Áreas Unidad de
análisis
Fines
Gestión del talento humano
15
Es la previsión, organización,
coordinación, motivación, dirección
y control del cuerpo social y
material de la empresa (*)
(*) Fayol, Henry. (1917). Administración general e industrial. México. Edit. Herrera Hnos.
Gerencia:
Es conducir a la empresa
hacia el logro de sus
objetivos
Volver a lo básico
¿Qué es la Administración?
16
Una vez tomada la
decisión, es para
siempre
Tiene impacto
colectivo
Se cambia el
estado de
situación del
negocio
¿Cuándo algo es estratégico en Gerencia?
17
Veamos ¿cómo han visto la evolución de la
función de RR.HH.?
Evolución de la
Administración
Precursores
Escuela
Clásica
Escuela
Conductista
Escuela
Cuantitativa
Escuela
Contemporánea
Administ. Científica
Frederick W. Taylor
Frank y Lillian
Gilbreth
Henry Gantt
Administración
Burocrática
Max Weber
Administración
General e Industrial
Henri Fayol
Precursores
Hugo Münsterberg
Mary Parker Follet
Estudios Hawthorne
Elton Mayo
Relacionismo
Humano
Abraham Maslow
Douglas McGregor
Administración de
Operaciones
Administración de
Sistemas de
Información
Robert Owen
Charles Babbage
Henry Towne
Gerencia / la Calidad
Edward Deming
Joseph M. Juran
Kaoru Ishikawa
Teorías Emergentes
Ashkenas:
Org. sin Fronteras
P. Senge: V Disciplina
Desarrollo
Organizacional y
Ciencias de la Conducta
W. Bennis, R. Beckhard
Investigación de
Operaciones
Teoría Z
William Ouchi
Teoría de Contingencia
Fred Fiedler
Hersey y Blanchard
Teoría de Sistemas
Ludwig Von Bertalanffy
Jay Forrester
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
CUATRO ESCUELAS DEL PENSAMIENTO
Basado en DKV Gruoup.com y propia experiencia (2008)
2000 – 20__ Cambios / TIC´S / Liderazgo-----Desarrollo de líderes
Evolución de los paradigmas
Evolución de los enfoques
de las organizaciones
1900 1950 2000
Evolución de la función de RR.HH. Siglo XX
Etapa
Administrativa
- 1960
Etapa
Psicotécnica
1970
Etapa
Laboral
1980
Etapa
RR.HH.
1990
Etapa
del liderazgo
2000 -
Finalidad
Relevancia /
Posición
Conocimientos
relevantes
Contexto
socioeconómico
Cualificación
del personal
Valores
culturales
básicos
CANTIDAD
Mantenimiento de
producción
OPERATIVA
Dependencia Director
Administrativo
Económicos,
financieros y legales
Estabilidad
Escasa (Dirección de
operarios)
Producción cuantitativa,
fidelidad,
conformidad, disciplina
EFICIENCIA
TÁCTICA
Directivo
de 2do. nivel
Psicología
Expansión
Media (Dirección
de empleados)
Racionalización,
Motivación,
Eficiencia,
Medición de resultados
REDUCCIÓN DE
COSTOS
TÁCTICA
Director funcional
Derecho laboral
Crisis
Profesionalización
Movilidad,
flexibilidad
ORGANIZACIÓNCONTEXTO
CALIDAD
Mejora continua
ESTRATÉGICA
Staff del
Director General
Planificación
Estratégica
Competitividad
elevada
Elevada
Profesio.
Desarrollo,
Participación,
aprendizaje
continuo,
creatividad
AGENTE DE
CAMBIO /
FACILITADORES
ESTRATÉGICA
Staff del Director
General / 1er nivel
Coaching
Responsabilidad
social
Elevada
profesionalización
Sustentabilidad
Solidaridad,
Inclusión,
Redes
Basado en: Ariza, Morales y Morales. (2004).
Los Retos.
El Antes y Ahora de la Vida Corporativa
Orientación al cliente
Estructuras planas/flexibles
Concepto Horizontal
Enfoque en la gente
Énfasis en los procesos
Metáfora del Ecosistema
Orientación al Valor
Información/conocimiento
Orientación al producto
Estructuras estables
Concepto Vertical
Enfoque en la gerencia
Énfasis Funcional
Metáfora de la Maquina
Orientación Costo
Datos
AntesAntes AhoraAhora
CLIENTES PROVEEDORES
COMPETENCIA COMUNIDAD
Planificación
Estratégica
EXTERNO
ACCIONISTAS DIRECTIVO
COLABORADORES
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
VISIÓN COMPARTIDA
D.O.F.A.
GESTIÓN DEL CAMBIO
Y DO
GESTIÓN SOCIAL
Calidad de Vida
Desvinculación
Resp. Social
GESTIÓN DE
CAPTACIÓN
GESTIÓN DE
DESARROLLO
GESTIÓN DE
RETENCIÓN
Recompensas Beneficios
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
Reconocimiento
MODELODEGESTIÓNESTRATÉGICADEL
TALENTOHUMANO
PE del
Talento Humano
Las organizaciones exitosas son….
 Rápidas
 Flexibles
 Enfocadas al usuario
 Amables
25
El rol de los gerentes
26
Los gerentes son aquellas personas que realizan
actividades a través de otras personas dentro de
una organización.
El rol de los gerentes
27
Planificar
Organizar
Controlar
Informar
Actuar
Producir
resultados
Decidir
Motivar
Procesos directivos
Autoridad
Autoridad
Autoridad
Procesos
Interpretativos
Procesos ejecutivos
Procesos
Determinativos
Comunicar
Comunicar
Comunicar
El rol de los gerentes (Mintzberg)
28
Planificar
Organizar
Procesos
Determinativos
Decidir
Motivar
Procesos
directivos
Actuar
Producir
resultados
Procesos
directivos
Controlar
Informar
Procesos
Interpretativos
Representativo
Líder
Enlace
Recepción
Difusión
Portavoz
Emprendedores
Resolutores de
conflictos
Asignación /
distribuidores de
recursos
Roles
InformativoInformativoInterpersonalInterpersonal DecisoresDecisores
El rol de los gerentes
29
Planificar
Organizar
Procesos
Determinativos
Decidir
Motivar
Procesos
directivos
Actuar
Producir
resultados
Procesos
ejecutivos
Controlar
Informar
Procesos
Interpretativos
Maestría personal
como base para la
interacción con
otros
Conócete a ti
mismo!
• Aprendizaje
• Motivación
• Percepción
• Memoria
• Emociones
• Personalidad
• Actitudes
Procesos psicológicos básicos
La autoadministración – Efectividad personal
30
El trabajo colaborativo
En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las
tecnologías de la información y de las telecomunicaciones
exige:
 Interconexión,
 Integración,
 Relaciones de cooperación, equipos de trabajo
 Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas),
países y comunidades
El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de
interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO
Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia
un propósito común compartido.
Conocimiento
B
A
S
E
S
D
E
l
C
O
N
C
I
M
I
E
N
T
O
B
A
S
E
S
D
E
C
O
N
C
I
M
I
E
N
T
O
Aprendizaje de la organización
Información
Datos
Fuente: Probst, G., Ruaub, S. (2006)
31
El trabajo colaborativo
Acuerdos para
Elaborar Planes
Acuerdos para
Elaborar Políticas
Acuerdos para
Elaborar Decisiones
Complejidad - Presiones - Conflictos - Sobrecarga
Decidir - Negociar - Intervenir
HACER PROGRESOS
Desencanto
Confusión
Realidades
del día
Validación
Escoger
Estratégicamente
Turbulencia - Competencia - Urgencia - Presiones
Fuente: Friend Jhon, Allen Hickling (2010)
Dirigir:
Administración /
Liderazgo
Escogencia Estratégica (Planificando Bajo Presión)
RETROINFORMACIÓNRETROINFORMACIÓN
PARTICIPANTES
CONTEXTO EXTERNOCONTEXTO EXTERNO
CONTEXTOINTERNOCONTEXTOINTERNO
LIDERLIDER
 EXPECTATIVASEXPECTATIVAS
 ACTITUDESACTITUDES
 CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
 HABILIDADESHABILIDADES
 INFORMACIÓNINFORMACIÓN
ASEGURAASEGURA RETRABAJORETRABAJO
EVITAEVITA
 CALIDADCALIDAD
DECISIONES
 COMPROMISOCOMPROMISO
 CLARIDADCLARIDAD
 OPORTUNIDADOPORTUNIDAD
ACCIONESACCIONES RESULTADOSRESULTADOS
 EXPECTATIVASEXPECTATIVAS
 ACTITUDESACTITUDES
 CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
 HABILIDADESHABILIDADES
 INFORMACIÓNINFORMACIÓN
 PODERPODER
 PODER/AUTORIDADPODER/AUTORIDAD
PROCESOPROCESO
GRUPALGRUPAL
TT
SASA
PP
Algunos modelos
Fuente: Escorche, Víctor. (2000). Reunión de trabajo
Conocimiento
y sistemas
Estructura
y procesos
Individuos
y motivación
Entorno y
estrategia
Capacidadparaanticiparse
Capacidadpararesponder
Capacidad para ejecutar
Capacidad para
aprender
Capacidad para
crear
Capacidad para
perdurar
Fuente: Tissen, D., Andriesen D., Deprez, F. (2000).
34
El trabajo colaborativo: Capacidades clave
35
Estrategia
Organización Liderazgo
Resultados
Gente
USUARIOS
COMUNIDADESINSTITUCIONES
Productos /
Servicios
Contexto Externo Económico Político
Social Tecnológico
El trabajo colaborativo: Factores clave
Basado en MacMillan, Pat. (2000)
Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD)
Propósito
Común
Claridad de
Roles
Liderazgo
Aceptado
Procesos
Efectivos
Relaciones
Sólidas
Comunicación
Excelente
Razón para la
Cooperación
Estrategia para la
Cooperación
Estructura para
la Cooperación
Método para la Cooperación
Clima para la
Cooperación
Medio para la
Cooperación
Basado en MacMillan, Pat. (2000)
ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA
PROFESIONAL
Equipo C
Equipo D
37
38
Autores impulsores de la agregación de valor
de la Gestión de Talentos
Autores Fuentes
Wintermantel y Mattimore
(1997)
Provisión de servicios a clientes
Procesos y sistemas funcionales
Formulación estratégica de la organización
Creación y utilización del capital intelectual
Gómez-Mejía; Balkin y Cardy
(1997)
Atención a la gente
Desarrollo de herramientas y técnicas funcionales
Socio estratégico
Ulrich, Dave (1997) Socio estratégico
Agente de cambio
Experto administrativo
Defensor del empleado
Hewitt (1998) Arquitectos de capacidades organizacionales
Arquitectos de capacidad estratégica
Arquitectos de nuevas mentalidades
Buyens y De Vos (1999) Proceso decisorio
Apoyo a gerentes de línea
Implementación de prácticas de alto rendimiento
Lozano (1999), Cortina
(2003) y Sen (2003)
Responsabilidad social
Responsabilidad con el entorno
Fuente: Saldarriaga, Juan G. (2008)
Estrategia Gente
Experto administrativo Campeón de los
trabajadores
Planificación / administración estratégica
Rediseño de procesos (ISO)
Mejores prácticas en BSC
Gestión del conocimiento
Indicadores de RRHH.
Cultura y clima organizacional
Cambio y desarrollo organizacional
Coaching y la efectividad organizacional
• Prácticas de desarrollo de talento
gerencial
• El bienestar y el compromiso social en la
gestión humana
• Relaciones laborales. Tendencias
El impacto de la tecnología en la
gestión de capital humano
Prácticas de compensación en las
organizaciones modernas
Hacia un modelo de organización con
sentido
F
U
T
U
R
O
H
O
Y
Aliado institucional Agente de cambio
Roles del gerente de Recursos Humanos
Fuente: Ulrich, Dave. (1999)
Planificar
Organizar
Procesos
Determinativos
Impulsar
Motivar
Procesos
directivos
Actuar
Producir
resultados
Procesos
ejecutivos
Controlar
Informar
Procesos
Interpretativos
Gerente de Recursos Humanos
• Analizar tendencias del
contexto que impactan la
GTH
• Identificar necesidades de
formación de formación de
las áreas de la empresa.
• Definir prioridades de
formación y selección de
talentos
• Participar en la
formulación y aprobación de
metas y objetivos
educativos.
• Organizar la gestión de
talentos
• Orquestar y dirigir al
equipo de profesionales y
personal de apoyo.
• Diseñar e instrumentar
mecanismos de
reconocimiento
motivacionales.
• Servir de enlace
comunicacional con las
comunidades.
• Participar en la promoción
y divulgación de los
servicios de RRHH
• Mantener actualizado la
base de datos de los talentos
de la institución.
• Coordinar la programación
de las prácticas y
mejoramiento del
desempeño.
• Programar y ejecutar los
eventos de certificación y
graduación.
• Mantener estadísticas de
gestión de la GTH
• Ejecutar reuniones de
seguimiento con el equipo.
• Elaborar y aplicar criterios
de evaluación y
reconocimiento del
personal.
• Elaborar e informar sobre
la gestión y alcance de los
logros.
• Impulsar actividades de
renovación e innovación en
la GTH
Roles clave en la gestión de talento
Los hallazgos de la investigación
41
Tendencias / Presiones del entorno
Escasez de gente calificada Negocios a escala mundial
Cambios tecnológicos Contrato psicológicocambiante
Competencia
Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH
Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)
Capacidades Organizacionales
Agilidad
Potenciar a la gente
Liderazgo
Gente
Aprendizaje
Alineación y consistencia
Compromiso
ROLES DE RRHH
Socia del Negocio Consultora de la gente
Estrategia que agregue valor Gerente de talentos
Impulsada por la gente
Función de RRHH
Más rápida….
Mejor…..más hábil
Contribuciones de la función:
-Opera como actor clave
insitucional
-Alinea alternativas y prácticas
con la estrategia de la
organización
Efectividad actual:
-Calificación de 5.93 en una
escala de 10 ..y, ¿hoy en día?
Estrategia de RRHH:
-Diseño: 6 - 7 meses
-Implantación 13 -17 meses
Áreas más importantes de mejoras:
-Construir:
* Habilidades como actor clave institucional
* Competencias técnicas
* Enlaces entre RRHH y estrategia de la
organización (liderazgo)
* Actuar y demostrar resultados
Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)
Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH
44
2.921.Trabajo en Equipo
2. Capacidad de Dirección
3. Creatividad e Innovación
4. Agregar Valor al negocio
5. Habilidad de Negociación
6. Proactivo
7. Motivación al Logro
2.90
2.88
2.87
2.86
2.85
Fuente: Ojeda Díaz Ernesto José. (2005)
Competencias básicas requeridas para los profesionales
de la Gestión Humana
2.88
1.00 3.00
10.0
Cambio Organizacional
Madurez
Apertura
Flexibilidad / Adaptabilidad
Pensamiento Estratégico
Orientación al Negocio
Sensibilidad Cultural
Estratega
Manejo de la Ambiguedad
Manejo de la Diversidad Cultural
Competencias medulares requeridas para los gerentes
Fuente: Estudios de Competencias Medulares a Nivel Mundial (2006)
46
9.0
8.9
8.7
8.6
8.5
8.4
8.3
Cambio Organizacional
Madurez
Apertura
Flexibilidad / Adaptabilidad
Pensamiento Estratégico
Orientación al Negocio
Sensibilidad Cultural
Estratega 8.2
Manejo de la Ambiguedad 8.2
Manejo de la Diver. Cultural 8.2
2.92Trabajo en Equipo
Capacidad de Dirección
Creatividad e Innovación
Agregar Valor al negocio
Habilidad de Negociación
Proactivo
Motivación al Logro
2.90
2.88
2.88
2.87
2.86
2.85
Integrando resultados
47
Principales focos de atención de las organizaciones
 Flexibilidad de la fuerza laboral para adaptarse a los
cambios.
 Capacidad del liderazgo para llevar a su gente a mejores
resultados.
 Gerencia del talento que tome en cuenta las necesidades de
la gente a lo largo de su ciclo de vida.
 Capacidad analítica de Recursos Humanos para producir
mediciones y contribuir a la visión estratégica.
Fuente: IBM (2008)
48
Principales retos para el desarrollo de la gente que dirijo
(América Latina)
 Desarrollo de cualidades de liderazgo
 Fomento de una cultura que apoye el
aprendizaje y el desarrollo
 Rotación de empleados con cualidades de
liderazgo entre las unidades
 Transmisión de conocimientos de los
experimentados a los más jóvenes
 Previsión de habilidades requeridas para el
futuro cercano
 Adaptación rápida de los nuevos empleados
 Desarrollo de habilidades básicas en los
niveles inferiores
Fuente: IBM (2008)
49
Gestión Humana: Por estas calles
Suproceso de Gestión Humana ¿Qué es lo que está pasando? Implicaciones
Planificación estratégica de RR.HH. Ausencia de participación de RR.HH. en la
estrategia
Énfasis en rol de experto administrativo y
gestor de beneficios / Ausencia de
alineación de esfuerzos / Entropía positiva
Reclutamiento y selección Se requiere personal calificado y muchos están
emigrando.
Mayor uso de la internet para este proceso:
www.linkedin.com, etc / Mayor rotación de
personal
Entrenamiento y Desarrollo Mínimo o nulo presupuesto para la actualización
de las competencias necesarias.
Mayor frecuencia de robo de talentos ya
formados / Mayor obsolescencia de los
conocimientos del personal.
Relaciones Laborales Abundante regulación gubernamental en lo
laboral.
Empresas de producción social / Cooperativas
inciden en la lógica de las relaciones laborales.
Mayor protección por parte del Estado /
Debilitamiento empresarial / Mayores focos
de protestas por incumplimiento /
Movimiento sindical disminuido /
Negociación de la CC como en stand by
Compensación y Beneficios Política salarial basada en el Estado / Mayor
énfasis en remuneración y beneficios gerenciales
/ Disminución de la compensación variable por
efectos de la economía.
Menos salarios, más beneficios /
Descripciones de cargos desactualizados
Evaluación de la gestión Ausencia de indicadores vinculados con los
objetivos estratégicos / Poca utilización del
Cuadro de Mando Integral
Pérdida de posicionamiento de la gestión /
Se le percibe como invaluable apoyo
logístico y administrativo.
Transición de carrera Pocas organizaciones tienen definida una
estrategia de apoyo para el proceso de pre y
jubilación.
Más gente que permanece en las
organizaciones
Responsabilidad / Compromiso
Social de RR.HH
Incremento de la labor social dirigida al apoyo de
organizaciones sociales / Conexión de la RS con
el mercadeo / Creación de unidades dedicadas a
este proceso / Diplomados / Maestría
Se observa un desplazamiento de las
acciones de las organizaciones e
incorporarlo en el Cuadro de Mando Integral
50
3.- El contexto de la Maestría personal
en las organizaciones
Un alto grado de dominio personal expande continuamente su
aptitud y su actitud para crear los resultados que buscan en su
vida.
De la búsqueda de ese aprendizaje continuo surge el
espíritu de la “organización inteligente”
El dominio personal, cuando se transforma en una
disciplina (un hábito), implican dos movimientos
subyacentes:
a.- Clarifican continuamente lo que es importante
para uno. (lo que yo más valoro, mi visión, lo que quiero)
b.- Aprender continuamente a ver con mayor
claridad la realidad actual
La tensión creativa como generadora de posibilidades
51
3.- Dimensiones de la maestría personal
Un breve viaje
Realidad Valores
Visión
Tensión creativa – tensión emocional
52
3.- Dimensiones de la maestría personal
Un breve viaje
Perfil de valores
Profesional
Financiero
Espiritual
Físico Intelectual
Familiar
Comunidad
Social
53
3.- Dimensiones de la maestría personal
Un breve viaje
Visión
Qué quiero tener
Qué quiero
hacer
Qué quiero conocer
Qué quiero ser
54
Mi visión personal
16 de marzo de 2013
Quiero tener
Quiero hacer
Quiero conocer
Quiero ser
Nombre y apellido: ________________
55
4.- La realidad y sus fuentes.
La cruz o el arco de la realidad
Afuera /
Mundo
objetivo
Delante / Mundo
proyectivo
Detrás / Mundo
trayectivo
Aquí y ahora
El mundo objetivo de la
efectividad
La ley del contexto
Es el mundo subjetivo
De la sinergia de lo
humano
La ley de comunicación de
vidas
El sentir
Es el recordar
La ley de un antes y un
después
El despliegue de la
historia
Qué es lo más importante
La visión personal
La ley del repertorio de
las posibilidades
56
 Su fuente es lo interno y se expresa en el sentir.
 Es una de las puertas de entrada del aprender o
como la hoja del trébol humano del sentir.
 A mediados de la época de los 80 – a través del
desarrollo del concepto de competencias, liderazgo,
desempeño superior e inteligencia emocional – el
sentir entra en la academia gerencial-
 Entra por la puerta grande las finanzas al darse
cuenta que todas sus dimensiones y decisiones (de
financiamiento, inversión y planificación de la
ganancia) son de naturaleza emocional.
Pensamiento – emoción – acción (resultados)
5.- Las emociones
Una dinámica emocional
Tendencias de diseño organizativo en la
sociedad de la información y del
conocimiento
57
58
Es procesar y transformar la información, integrar
conocimientos y experiencias a la vida diaria. Es aplicar
conocimientos
¿Qué es saber?
Es un proceso de apoyo donde el facilitador-consultor-docente
guía al cliente-estudiante en los procesos de búsqueda y
elaboración del saber. Es facilitar la aplicación de
conocimientos
¿Qué es enseñar?
¿Qué es aprender?
El es cambio relativamente permanente de conducta producto
de la experiencia y de la aplicación continuada de
conocimientos.
Cuando cambio de conducta al quedar instalado el conocimiento
Un paréntesis pedagógico
Metáfora organizativa: REDES
60
Las redes de conocimiento constituyen
sistemas o estructuras complejas
configuradas por actores heterogéneos, que se
basan en flujos de información y
conocimiento y, en su caso, en la generación
de nuevo conocimiento, para la solución de
problemas específicos. Se trata de entidades
complejas que cruzan barreras organizativas,
sectoriales, institucionales, culturales o
territoriales, y vinculan actores de diferentes
entornos institucionales.
Una de muchas definiciones de redes de conocimiento
Fuente: Luna y Velázco. (2005:4)
Gráfico de densidad de
interacción entre miembros
de redes
61
El trabajo en red: pre-requisito de agilidad – sinergia
62
Todos
acuerdan un
destinocomún
Excelente
com
unica-
ción
Aceptan y
asignan a
su líder
Aprende de
los errores
Sensible a las
necesidades
de otros
Cada uno asume
su rol y
responsabilidades
Relaciones
afectivas/
efectivas
G
ente
creativa
que
aplica
conocim
ientos
Características de una red de trabajo
Fijar el rumboFijar el rumbo
Visión/clientes/futuro
Demostrar carácter personalDemostrar carácter personal
Hábitos – Integridad
confianza - análisis
Movilizar la dedicaciónMovilizar la dedicación
individualindividual
Hacer que otros se
comprometan
Generar capacidadGenerar capacidad
organizacionalorganizacional
Formar equipos, administrar
el cambio
Marcos de Atributos del Liderazgo (El cómo)
Fuente: Ulrich David. (2005)
64
1.-Conocimiento
2.-Actitudes
3.-Comportamiento
individual
4.-Comportamiento de equipos
/organizacional
Alcance de los cambios en el tiempo
Tiemp
o
Grado de
dificultad
Corto
Bajo
Alto
Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (1984)
Largo
Cambios en el
Entorno
Generan complejidad e
incertidumbre
Que se resuelven
desarrollando...
ESTRUCTURAS
Todo aquello que
guía
normativamente al
sistema
PROCESOSRECURSOS
Cambios en el
Entorno
VIABILIDAD
Que se resuelven
desarrollando...
Transformación /
conversión en ..
“Todo aquello que
emerge de la
experiencia”
•Sistemáticos e
• Integradores
Especifican
Determinan los...
Consumen o
Agregan…. (valor)
ESTABILIDAD FACTIBILIDAD
“PODER”
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
“El Motor del Cambio” Ventocilla E. (1999)
Graficado por Pablo Lira //Fundación Innovargh http://innovacionygestionhumana.blogspot.com
66
 ¿Cómo ser creativos y proponer ideas para operacionalizar
valores tales como: inclusión social, investigación y
desarrollo endógeno, contraloría social?
 ¿Cómo llevar los servicios o productos de mi organización
hacia los ciudadanos más necesitados; más allá de una
dádiva. Más bien como otra fuente de empleo y de negocio
más distributivo?
 Nada más: ¿en mi universidad se está cumpliendo la Ley
para las Personas con Discapacidad, en cuanto a la
incorporación del no menos de un cinco por ciento (5 %) de
personas con discapacidad permanente, de su nómina total,
sean ellos ejecutivos, empleados u obreros.
 ¿Dónde o qué acciones lleva mi empresa hacia lo social,
ambiental y pobreza?
 ¿Cómo mantener a los mejores talentos para lograr los
objetivos de la Dirección con un presupuesto siempre
reducido?
PARA REFLEXIONAR
67
Conclusiones
Confianza
Objetivo común
compartido
Orgullo
Compromiso
Cooperación
Aprovechar la
red de trabajo
Intercambio de
conocimiento
Desarrollo
del liderazgo
Creatividad e
Innovación
tecnológica y social
Un sólo norte, aprovechar la red con la
solidaridad y fortaleza para superar y
lograr retos.
68
Bibliografía consultada
 García Casanova, J. (2006). “El trébol y la matriuska”. Venezuela: UNIMET-Matriuska
Ariza C, Morales y Morales J. (2004). “Dirección estratégica de Recursos Humanos”. España:
Gestión 2000.
 Probst G., Ruaub S. (2006). “Administración del conocimiento”. México: Pearson.
 Friend J., Allen H. (2010). “La escogencia estratégica”. Venezuela: Oficina de Planificación.
 Tissen, D, Andriesen D., Deprez, F. (2000). Gerencia del conocimiento. México: Pearson.
 MacMillan, P. (2000). “The performance factor. Unlocking the secrets of temaworks”. USA:
Broadman & Holman Publishers.
 Saldarriaga, J. “Gestión Humana. Perspectivas y tendencias”. En: Revista Estudios Gerenciales.
Vol. 24. No. 107. Abril-Junio. 2008. Colombia. Universidad ICESI. 137-159.
 Ulrich, D. (1999). “Recursos Humanos. Champions”. España: Granica.
 Wright, P., Lee D. Takla, M. (1999). “Tendencias en Recursos Humanos”. Venezuela: IESA.
 Ojeda D. (2005). “Competencias gerenciales en Recursos Humanos”. Revista de Ciencias Sociales.
Universidad de Carabobo.
 Estudios de competencias medulares a nivel mundial (2006). Mimeografiado.
 Fuente: IBM (2008). “En busca del ADN de la fuerza laboral flexible”. Estudio global de capital
humano. Consultado el 16-06-11 en la base de datos: www.ibm.com
 Luna y Velasco. (2005). “Redes de conocimiento”. Consultado el 19-05-11. En la base de datos:
http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?llengua=es&id=634.
 Ulrich, D., Zenger J. (2005). “Liderazgo basado en resultados”. Colombia: Norma.
Oficina Internacional del Trabajo. (1984). “Consultoría de organizaciones”. México: Limusa.
 Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El cuadro de mando de RR.HH. España: Gestión 2000.

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  • 1. Introducción a la Administración de Recursos Humanos pablolira205@gmail.com http//innovacionygestionhumana.blogspot.com 2013
  • 2. 2 Objetivo de la presentación Que los participantes identifiquen los retos y tendencias que están impactando la gestión de talento humano, a través del intercambio de ideas y opiniones con el objeto de lograr un entendimiento compartido de la importancia de la gestión en un momento postadministrativo.
  • 3. Contenido 4.- Evolución de los paradigmas y de la función de RRHH 3.- Un enfoque sistémico 1.- Diagnóstico del contexto 6.- Los roles de la gestión de RRHH 8.- Conclusiones 2.- Retos organizacionales 5.- Algunos modelos orientadores de gestión 7.- Hallazgos de la investigación
  • 4. 4 ¿Qué está pasando allá afuera?
  • 5. 5 ¿Qué está pasando allá afuera? Dinámica de los números
  • 6. 6 Administración de Recursos Humanos y Desarrollo Gerencial Mi definición de Administración de Recursos Humanos Mi definición de desarrollo gerencial ¿Cómo se relacionan?; ¿En cuáles aspectos?
  • 7. Disciplina de Relaciones Industriales 7 Departamento de Administración de Nómina Administración de Recursos Humanos Dpto. de Administración de Nómina y Personal Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Capital Humano Gerencia de Gestión de Gente Gerencia de Gestión de talento humano
  • 8. Relaciones Industriales Definición 8 Es el estudio de estructura, recursos y procesos de la dinámica de las relaciones sociales de trabajo en cualquier ámbito político y económico de la sociedad con la finalidad de lograr equilibrio y bienestar individual, grupal, organizacional y de país.
  • 12. 12 Algunas tendencias en las organizaciones • Jerarquía • Ordenes • Supervisor • Instrucciones • Interferencia • Control • Distancia • De tener que hacerlo • Sacar trabajo • Castigar errores • Precaución • Esperar por instrucciones • Corto plazo • Red / equipos de trabajo • Asesoría • Tutoría, mentoría, coaching • Metas / misión • Protección • Confianza mutua • Acercamiento • A querer hacerlo • Satisfacción en el trabajo • Compensar el éxito • Experimento • Hacerlo • Largo plazo
  • 13. 13 Maestría Personal Todos somos parte de lo mismo! Individuo Equipo Organización País Comunidad Internacional Sinergia Aprendizaje Desarrollo Sustentable Universo Bienestar global Innovación Un enfoque sistémico de relaciones Basado en García Casanova, Rafael. (2008): El trébol y la matriuska. Venezuela: Edit. UNIMET
  • 14. Psicología Sociología Psicología social Antropología Ciencia política • Aprendizaje • Motivación • Percepción • Memoria • Emociones • Personalidad • Actitudes • Dinámica de grupos • Equipos de trabajo • Teor. organización • Poder • Conflicto • Conducta grupal • Cambio de conducta • Cambio de actitudes • Comunicación • Toma de decisiones • Procesos de grupo • Valores • Análisis multicultural • Cultura organizacional • Conflicto • Política • Poder Individuo Grupo Organización CO Satisfacc. Laboral Alineación Compromiso Efectividad org. Salud Responsabilidad social Gestión de talento nacional / internacional Atención a cliente Manejo del cambio Creatividad e innovación Ciencias sociales Áreas Unidad de análisis Fines Gestión del talento humano
  • 15. 15 Es la previsión, organización, coordinación, motivación, dirección y control del cuerpo social y material de la empresa (*) (*) Fayol, Henry. (1917). Administración general e industrial. México. Edit. Herrera Hnos. Gerencia: Es conducir a la empresa hacia el logro de sus objetivos Volver a lo básico ¿Qué es la Administración?
  • 16. 16 Una vez tomada la decisión, es para siempre Tiene impacto colectivo Se cambia el estado de situación del negocio ¿Cuándo algo es estratégico en Gerencia?
  • 17. 17 Veamos ¿cómo han visto la evolución de la función de RR.HH.?
  • 18. Evolución de la Administración Precursores Escuela Clásica Escuela Conductista Escuela Cuantitativa Escuela Contemporánea Administ. Científica Frederick W. Taylor Frank y Lillian Gilbreth Henry Gantt Administración Burocrática Max Weber Administración General e Industrial Henri Fayol Precursores Hugo Münsterberg Mary Parker Follet Estudios Hawthorne Elton Mayo Relacionismo Humano Abraham Maslow Douglas McGregor Administración de Operaciones Administración de Sistemas de Información Robert Owen Charles Babbage Henry Towne Gerencia / la Calidad Edward Deming Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa Teorías Emergentes Ashkenas: Org. sin Fronteras P. Senge: V Disciplina Desarrollo Organizacional y Ciencias de la Conducta W. Bennis, R. Beckhard Investigación de Operaciones Teoría Z William Ouchi Teoría de Contingencia Fred Fiedler Hersey y Blanchard Teoría de Sistemas Ludwig Von Bertalanffy Jay Forrester TEORIAS DE LA ADMINISTRACION CUATRO ESCUELAS DEL PENSAMIENTO
  • 19. Basado en DKV Gruoup.com y propia experiencia (2008) 2000 – 20__ Cambios / TIC´S / Liderazgo-----Desarrollo de líderes Evolución de los paradigmas
  • 20. Evolución de los enfoques de las organizaciones 1900 1950 2000
  • 21. Evolución de la función de RR.HH. Siglo XX Etapa Administrativa - 1960 Etapa Psicotécnica 1970 Etapa Laboral 1980 Etapa RR.HH. 1990 Etapa del liderazgo 2000 - Finalidad Relevancia / Posición Conocimientos relevantes Contexto socioeconómico Cualificación del personal Valores culturales básicos CANTIDAD Mantenimiento de producción OPERATIVA Dependencia Director Administrativo Económicos, financieros y legales Estabilidad Escasa (Dirección de operarios) Producción cuantitativa, fidelidad, conformidad, disciplina EFICIENCIA TÁCTICA Directivo de 2do. nivel Psicología Expansión Media (Dirección de empleados) Racionalización, Motivación, Eficiencia, Medición de resultados REDUCCIÓN DE COSTOS TÁCTICA Director funcional Derecho laboral Crisis Profesionalización Movilidad, flexibilidad ORGANIZACIÓNCONTEXTO CALIDAD Mejora continua ESTRATÉGICA Staff del Director General Planificación Estratégica Competitividad elevada Elevada Profesio. Desarrollo, Participación, aprendizaje continuo, creatividad AGENTE DE CAMBIO / FACILITADORES ESTRATÉGICA Staff del Director General / 1er nivel Coaching Responsabilidad social Elevada profesionalización Sustentabilidad Solidaridad, Inclusión, Redes Basado en: Ariza, Morales y Morales. (2004).
  • 22. Los Retos. El Antes y Ahora de la Vida Corporativa Orientación al cliente Estructuras planas/flexibles Concepto Horizontal Enfoque en la gente Énfasis en los procesos Metáfora del Ecosistema Orientación al Valor Información/conocimiento Orientación al producto Estructuras estables Concepto Vertical Enfoque en la gerencia Énfasis Funcional Metáfora de la Maquina Orientación Costo Datos AntesAntes AhoraAhora
  • 23. CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA COMUNIDAD Planificación Estratégica EXTERNO ACCIONISTAS DIRECTIVO COLABORADORES GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO VISIÓN COMPARTIDA D.O.F.A. GESTIÓN DEL CAMBIO Y DO GESTIÓN SOCIAL Calidad de Vida Desvinculación Resp. Social GESTIÓN DE CAPTACIÓN GESTIÓN DE DESARROLLO GESTIÓN DE RETENCIÓN Recompensas Beneficios GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Reconocimiento MODELODEGESTIÓNESTRATÉGICADEL TALENTOHUMANO PE del Talento Humano
  • 24. Las organizaciones exitosas son….  Rápidas  Flexibles  Enfocadas al usuario  Amables
  • 25. 25 El rol de los gerentes
  • 26. 26 Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas dentro de una organización. El rol de los gerentes
  • 29. 29 Planificar Organizar Procesos Determinativos Decidir Motivar Procesos directivos Actuar Producir resultados Procesos ejecutivos Controlar Informar Procesos Interpretativos Maestría personal como base para la interacción con otros Conócete a ti mismo! • Aprendizaje • Motivación • Percepción • Memoria • Emociones • Personalidad • Actitudes Procesos psicológicos básicos La autoadministración – Efectividad personal
  • 30. 30 El trabajo colaborativo En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones exige:  Interconexión,  Integración,  Relaciones de cooperación, equipos de trabajo  Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas), países y comunidades El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia un propósito común compartido.
  • 31. Conocimiento B A S E S D E l C O N C I M I E N T O B A S E S D E C O N C I M I E N T O Aprendizaje de la organización Información Datos Fuente: Probst, G., Ruaub, S. (2006) 31 El trabajo colaborativo
  • 32. Acuerdos para Elaborar Planes Acuerdos para Elaborar Políticas Acuerdos para Elaborar Decisiones Complejidad - Presiones - Conflictos - Sobrecarga Decidir - Negociar - Intervenir HACER PROGRESOS Desencanto Confusión Realidades del día Validación Escoger Estratégicamente Turbulencia - Competencia - Urgencia - Presiones Fuente: Friend Jhon, Allen Hickling (2010) Dirigir: Administración / Liderazgo Escogencia Estratégica (Planificando Bajo Presión)
  • 33. RETROINFORMACIÓNRETROINFORMACIÓN PARTICIPANTES CONTEXTO EXTERNOCONTEXTO EXTERNO CONTEXTOINTERNOCONTEXTOINTERNO LIDERLIDER  EXPECTATIVASEXPECTATIVAS  ACTITUDESACTITUDES  CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS  HABILIDADESHABILIDADES  INFORMACIÓNINFORMACIÓN ASEGURAASEGURA RETRABAJORETRABAJO EVITAEVITA  CALIDADCALIDAD DECISIONES  COMPROMISOCOMPROMISO  CLARIDADCLARIDAD  OPORTUNIDADOPORTUNIDAD ACCIONESACCIONES RESULTADOSRESULTADOS  EXPECTATIVASEXPECTATIVAS  ACTITUDESACTITUDES  CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS  HABILIDADESHABILIDADES  INFORMACIÓNINFORMACIÓN  PODERPODER  PODER/AUTORIDADPODER/AUTORIDAD PROCESOPROCESO GRUPALGRUPAL TT SASA PP Algunos modelos Fuente: Escorche, Víctor. (2000). Reunión de trabajo
  • 34. Conocimiento y sistemas Estructura y procesos Individuos y motivación Entorno y estrategia Capacidadparaanticiparse Capacidadpararesponder Capacidad para ejecutar Capacidad para aprender Capacidad para crear Capacidad para perdurar Fuente: Tissen, D., Andriesen D., Deprez, F. (2000). 34 El trabajo colaborativo: Capacidades clave
  • 35. 35 Estrategia Organización Liderazgo Resultados Gente USUARIOS COMUNIDADESINSTITUCIONES Productos / Servicios Contexto Externo Económico Político Social Tecnológico El trabajo colaborativo: Factores clave Basado en MacMillan, Pat. (2000)
  • 36. Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD) Propósito Común Claridad de Roles Liderazgo Aceptado Procesos Efectivos Relaciones Sólidas Comunicación Excelente Razón para la Cooperación Estrategia para la Cooperación Estructura para la Cooperación Método para la Cooperación Clima para la Cooperación Medio para la Cooperación Basado en MacMillan, Pat. (2000)
  • 38. 38 Autores impulsores de la agregación de valor de la Gestión de Talentos Autores Fuentes Wintermantel y Mattimore (1997) Provisión de servicios a clientes Procesos y sistemas funcionales Formulación estratégica de la organización Creación y utilización del capital intelectual Gómez-Mejía; Balkin y Cardy (1997) Atención a la gente Desarrollo de herramientas y técnicas funcionales Socio estratégico Ulrich, Dave (1997) Socio estratégico Agente de cambio Experto administrativo Defensor del empleado Hewitt (1998) Arquitectos de capacidades organizacionales Arquitectos de capacidad estratégica Arquitectos de nuevas mentalidades Buyens y De Vos (1999) Proceso decisorio Apoyo a gerentes de línea Implementación de prácticas de alto rendimiento Lozano (1999), Cortina (2003) y Sen (2003) Responsabilidad social Responsabilidad con el entorno Fuente: Saldarriaga, Juan G. (2008)
  • 39. Estrategia Gente Experto administrativo Campeón de los trabajadores Planificación / administración estratégica Rediseño de procesos (ISO) Mejores prácticas en BSC Gestión del conocimiento Indicadores de RRHH. Cultura y clima organizacional Cambio y desarrollo organizacional Coaching y la efectividad organizacional • Prácticas de desarrollo de talento gerencial • El bienestar y el compromiso social en la gestión humana • Relaciones laborales. Tendencias El impacto de la tecnología en la gestión de capital humano Prácticas de compensación en las organizaciones modernas Hacia un modelo de organización con sentido F U T U R O H O Y Aliado institucional Agente de cambio Roles del gerente de Recursos Humanos Fuente: Ulrich, Dave. (1999)
  • 40. Planificar Organizar Procesos Determinativos Impulsar Motivar Procesos directivos Actuar Producir resultados Procesos ejecutivos Controlar Informar Procesos Interpretativos Gerente de Recursos Humanos • Analizar tendencias del contexto que impactan la GTH • Identificar necesidades de formación de formación de las áreas de la empresa. • Definir prioridades de formación y selección de talentos • Participar en la formulación y aprobación de metas y objetivos educativos. • Organizar la gestión de talentos • Orquestar y dirigir al equipo de profesionales y personal de apoyo. • Diseñar e instrumentar mecanismos de reconocimiento motivacionales. • Servir de enlace comunicacional con las comunidades. • Participar en la promoción y divulgación de los servicios de RRHH • Mantener actualizado la base de datos de los talentos de la institución. • Coordinar la programación de las prácticas y mejoramiento del desempeño. • Programar y ejecutar los eventos de certificación y graduación. • Mantener estadísticas de gestión de la GTH • Ejecutar reuniones de seguimiento con el equipo. • Elaborar y aplicar criterios de evaluación y reconocimiento del personal. • Elaborar e informar sobre la gestión y alcance de los logros. • Impulsar actividades de renovación e innovación en la GTH Roles clave en la gestión de talento
  • 41. Los hallazgos de la investigación 41
  • 42. Tendencias / Presiones del entorno Escasez de gente calificada Negocios a escala mundial Cambios tecnológicos Contrato psicológicocambiante Competencia Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999) Capacidades Organizacionales Agilidad Potenciar a la gente Liderazgo Gente Aprendizaje Alineación y consistencia Compromiso ROLES DE RRHH Socia del Negocio Consultora de la gente Estrategia que agregue valor Gerente de talentos Impulsada por la gente
  • 43. Función de RRHH Más rápida…. Mejor…..más hábil Contribuciones de la función: -Opera como actor clave insitucional -Alinea alternativas y prácticas con la estrategia de la organización Efectividad actual: -Calificación de 5.93 en una escala de 10 ..y, ¿hoy en día? Estrategia de RRHH: -Diseño: 6 - 7 meses -Implantación 13 -17 meses Áreas más importantes de mejoras: -Construir: * Habilidades como actor clave institucional * Competencias técnicas * Enlaces entre RRHH y estrategia de la organización (liderazgo) * Actuar y demostrar resultados Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999) Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH
  • 44. 44 2.921.Trabajo en Equipo 2. Capacidad de Dirección 3. Creatividad e Innovación 4. Agregar Valor al negocio 5. Habilidad de Negociación 6. Proactivo 7. Motivación al Logro 2.90 2.88 2.87 2.86 2.85 Fuente: Ojeda Díaz Ernesto José. (2005) Competencias básicas requeridas para los profesionales de la Gestión Humana 2.88 1.00 3.00
  • 45. 10.0 Cambio Organizacional Madurez Apertura Flexibilidad / Adaptabilidad Pensamiento Estratégico Orientación al Negocio Sensibilidad Cultural Estratega Manejo de la Ambiguedad Manejo de la Diversidad Cultural Competencias medulares requeridas para los gerentes Fuente: Estudios de Competencias Medulares a Nivel Mundial (2006)
  • 46. 46 9.0 8.9 8.7 8.6 8.5 8.4 8.3 Cambio Organizacional Madurez Apertura Flexibilidad / Adaptabilidad Pensamiento Estratégico Orientación al Negocio Sensibilidad Cultural Estratega 8.2 Manejo de la Ambiguedad 8.2 Manejo de la Diver. Cultural 8.2 2.92Trabajo en Equipo Capacidad de Dirección Creatividad e Innovación Agregar Valor al negocio Habilidad de Negociación Proactivo Motivación al Logro 2.90 2.88 2.88 2.87 2.86 2.85 Integrando resultados
  • 47. 47 Principales focos de atención de las organizaciones  Flexibilidad de la fuerza laboral para adaptarse a los cambios.  Capacidad del liderazgo para llevar a su gente a mejores resultados.  Gerencia del talento que tome en cuenta las necesidades de la gente a lo largo de su ciclo de vida.  Capacidad analítica de Recursos Humanos para producir mediciones y contribuir a la visión estratégica. Fuente: IBM (2008)
  • 48. 48 Principales retos para el desarrollo de la gente que dirijo (América Latina)  Desarrollo de cualidades de liderazgo  Fomento de una cultura que apoye el aprendizaje y el desarrollo  Rotación de empleados con cualidades de liderazgo entre las unidades  Transmisión de conocimientos de los experimentados a los más jóvenes  Previsión de habilidades requeridas para el futuro cercano  Adaptación rápida de los nuevos empleados  Desarrollo de habilidades básicas en los niveles inferiores Fuente: IBM (2008)
  • 49. 49 Gestión Humana: Por estas calles Suproceso de Gestión Humana ¿Qué es lo que está pasando? Implicaciones Planificación estratégica de RR.HH. Ausencia de participación de RR.HH. en la estrategia Énfasis en rol de experto administrativo y gestor de beneficios / Ausencia de alineación de esfuerzos / Entropía positiva Reclutamiento y selección Se requiere personal calificado y muchos están emigrando. Mayor uso de la internet para este proceso: www.linkedin.com, etc / Mayor rotación de personal Entrenamiento y Desarrollo Mínimo o nulo presupuesto para la actualización de las competencias necesarias. Mayor frecuencia de robo de talentos ya formados / Mayor obsolescencia de los conocimientos del personal. Relaciones Laborales Abundante regulación gubernamental en lo laboral. Empresas de producción social / Cooperativas inciden en la lógica de las relaciones laborales. Mayor protección por parte del Estado / Debilitamiento empresarial / Mayores focos de protestas por incumplimiento / Movimiento sindical disminuido / Negociación de la CC como en stand by Compensación y Beneficios Política salarial basada en el Estado / Mayor énfasis en remuneración y beneficios gerenciales / Disminución de la compensación variable por efectos de la economía. Menos salarios, más beneficios / Descripciones de cargos desactualizados Evaluación de la gestión Ausencia de indicadores vinculados con los objetivos estratégicos / Poca utilización del Cuadro de Mando Integral Pérdida de posicionamiento de la gestión / Se le percibe como invaluable apoyo logístico y administrativo. Transición de carrera Pocas organizaciones tienen definida una estrategia de apoyo para el proceso de pre y jubilación. Más gente que permanece en las organizaciones Responsabilidad / Compromiso Social de RR.HH Incremento de la labor social dirigida al apoyo de organizaciones sociales / Conexión de la RS con el mercadeo / Creación de unidades dedicadas a este proceso / Diplomados / Maestría Se observa un desplazamiento de las acciones de las organizaciones e incorporarlo en el Cuadro de Mando Integral
  • 50. 50 3.- El contexto de la Maestría personal en las organizaciones Un alto grado de dominio personal expande continuamente su aptitud y su actitud para crear los resultados que buscan en su vida. De la búsqueda de ese aprendizaje continuo surge el espíritu de la “organización inteligente” El dominio personal, cuando se transforma en una disciplina (un hábito), implican dos movimientos subyacentes: a.- Clarifican continuamente lo que es importante para uno. (lo que yo más valoro, mi visión, lo que quiero) b.- Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual La tensión creativa como generadora de posibilidades
  • 51. 51 3.- Dimensiones de la maestría personal Un breve viaje Realidad Valores Visión Tensión creativa – tensión emocional
  • 52. 52 3.- Dimensiones de la maestría personal Un breve viaje Perfil de valores Profesional Financiero Espiritual Físico Intelectual Familiar Comunidad Social
  • 53. 53 3.- Dimensiones de la maestría personal Un breve viaje Visión Qué quiero tener Qué quiero hacer Qué quiero conocer Qué quiero ser
  • 54. 54 Mi visión personal 16 de marzo de 2013 Quiero tener Quiero hacer Quiero conocer Quiero ser Nombre y apellido: ________________
  • 55. 55 4.- La realidad y sus fuentes. La cruz o el arco de la realidad Afuera / Mundo objetivo Delante / Mundo proyectivo Detrás / Mundo trayectivo Aquí y ahora El mundo objetivo de la efectividad La ley del contexto Es el mundo subjetivo De la sinergia de lo humano La ley de comunicación de vidas El sentir Es el recordar La ley de un antes y un después El despliegue de la historia Qué es lo más importante La visión personal La ley del repertorio de las posibilidades
  • 56. 56  Su fuente es lo interno y se expresa en el sentir.  Es una de las puertas de entrada del aprender o como la hoja del trébol humano del sentir.  A mediados de la época de los 80 – a través del desarrollo del concepto de competencias, liderazgo, desempeño superior e inteligencia emocional – el sentir entra en la academia gerencial-  Entra por la puerta grande las finanzas al darse cuenta que todas sus dimensiones y decisiones (de financiamiento, inversión y planificación de la ganancia) son de naturaleza emocional. Pensamiento – emoción – acción (resultados) 5.- Las emociones Una dinámica emocional
  • 57. Tendencias de diseño organizativo en la sociedad de la información y del conocimiento 57
  • 58. 58 Es procesar y transformar la información, integrar conocimientos y experiencias a la vida diaria. Es aplicar conocimientos ¿Qué es saber? Es un proceso de apoyo donde el facilitador-consultor-docente guía al cliente-estudiante en los procesos de búsqueda y elaboración del saber. Es facilitar la aplicación de conocimientos ¿Qué es enseñar? ¿Qué es aprender? El es cambio relativamente permanente de conducta producto de la experiencia y de la aplicación continuada de conocimientos. Cuando cambio de conducta al quedar instalado el conocimiento Un paréntesis pedagógico
  • 60. 60 Las redes de conocimiento constituyen sistemas o estructuras complejas configuradas por actores heterogéneos, que se basan en flujos de información y conocimiento y, en su caso, en la generación de nuevo conocimiento, para la solución de problemas específicos. Se trata de entidades complejas que cruzan barreras organizativas, sectoriales, institucionales, culturales o territoriales, y vinculan actores de diferentes entornos institucionales. Una de muchas definiciones de redes de conocimiento Fuente: Luna y Velázco. (2005:4) Gráfico de densidad de interacción entre miembros de redes
  • 61. 61 El trabajo en red: pre-requisito de agilidad – sinergia
  • 62. 62 Todos acuerdan un destinocomún Excelente com unica- ción Aceptan y asignan a su líder Aprende de los errores Sensible a las necesidades de otros Cada uno asume su rol y responsabilidades Relaciones afectivas/ efectivas G ente creativa que aplica conocim ientos Características de una red de trabajo
  • 63. Fijar el rumboFijar el rumbo Visión/clientes/futuro Demostrar carácter personalDemostrar carácter personal Hábitos – Integridad confianza - análisis Movilizar la dedicaciónMovilizar la dedicación individualindividual Hacer que otros se comprometan Generar capacidadGenerar capacidad organizacionalorganizacional Formar equipos, administrar el cambio Marcos de Atributos del Liderazgo (El cómo) Fuente: Ulrich David. (2005)
  • 64. 64 1.-Conocimiento 2.-Actitudes 3.-Comportamiento individual 4.-Comportamiento de equipos /organizacional Alcance de los cambios en el tiempo Tiemp o Grado de dificultad Corto Bajo Alto Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (1984) Largo
  • 65. Cambios en el Entorno Generan complejidad e incertidumbre Que se resuelven desarrollando... ESTRUCTURAS Todo aquello que guía normativamente al sistema PROCESOSRECURSOS Cambios en el Entorno VIABILIDAD Que se resuelven desarrollando... Transformación / conversión en .. “Todo aquello que emerge de la experiencia” •Sistemáticos e • Integradores Especifican Determinan los... Consumen o Agregan…. (valor) ESTABILIDAD FACTIBILIDAD “PODER” MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL “El Motor del Cambio” Ventocilla E. (1999) Graficado por Pablo Lira //Fundación Innovargh http://innovacionygestionhumana.blogspot.com
  • 66. 66  ¿Cómo ser creativos y proponer ideas para operacionalizar valores tales como: inclusión social, investigación y desarrollo endógeno, contraloría social?  ¿Cómo llevar los servicios o productos de mi organización hacia los ciudadanos más necesitados; más allá de una dádiva. Más bien como otra fuente de empleo y de negocio más distributivo?  Nada más: ¿en mi universidad se está cumpliendo la Ley para las Personas con Discapacidad, en cuanto a la incorporación del no menos de un cinco por ciento (5 %) de personas con discapacidad permanente, de su nómina total, sean ellos ejecutivos, empleados u obreros.  ¿Dónde o qué acciones lleva mi empresa hacia lo social, ambiental y pobreza?  ¿Cómo mantener a los mejores talentos para lograr los objetivos de la Dirección con un presupuesto siempre reducido? PARA REFLEXIONAR
  • 67. 67 Conclusiones Confianza Objetivo común compartido Orgullo Compromiso Cooperación Aprovechar la red de trabajo Intercambio de conocimiento Desarrollo del liderazgo Creatividad e Innovación tecnológica y social Un sólo norte, aprovechar la red con la solidaridad y fortaleza para superar y lograr retos.
  • 68. 68 Bibliografía consultada  García Casanova, J. (2006). “El trébol y la matriuska”. Venezuela: UNIMET-Matriuska Ariza C, Morales y Morales J. (2004). “Dirección estratégica de Recursos Humanos”. España: Gestión 2000.  Probst G., Ruaub S. (2006). “Administración del conocimiento”. México: Pearson.  Friend J., Allen H. (2010). “La escogencia estratégica”. Venezuela: Oficina de Planificación.  Tissen, D, Andriesen D., Deprez, F. (2000). Gerencia del conocimiento. México: Pearson.  MacMillan, P. (2000). “The performance factor. Unlocking the secrets of temaworks”. USA: Broadman & Holman Publishers.  Saldarriaga, J. “Gestión Humana. Perspectivas y tendencias”. En: Revista Estudios Gerenciales. Vol. 24. No. 107. Abril-Junio. 2008. Colombia. Universidad ICESI. 137-159.  Ulrich, D. (1999). “Recursos Humanos. Champions”. España: Granica.  Wright, P., Lee D. Takla, M. (1999). “Tendencias en Recursos Humanos”. Venezuela: IESA.  Ojeda D. (2005). “Competencias gerenciales en Recursos Humanos”. Revista de Ciencias Sociales. Universidad de Carabobo.  Estudios de competencias medulares a nivel mundial (2006). Mimeografiado.  Fuente: IBM (2008). “En busca del ADN de la fuerza laboral flexible”. Estudio global de capital humano. Consultado el 16-06-11 en la base de datos: www.ibm.com  Luna y Velasco. (2005). “Redes de conocimiento”. Consultado el 19-05-11. En la base de datos: http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?llengua=es&id=634.  Ulrich, D., Zenger J. (2005). “Liderazgo basado en resultados”. Colombia: Norma. Oficina Internacional del Trabajo. (1984). “Consultoría de organizaciones”. México: Limusa.  Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El cuadro de mando de RR.HH. España: Gestión 2000.

Notas del editor

  1. TENDENCIAS Y RETOS EN LA GESTIÓN DE TALENTOS (I) ENSAYO RELATIVO A LA PRESENTACIÓN EN EL 47 ANIVERSARIO DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA. 21-06-11 CONFERENCISTA: PABLO LIRA DIRECTOR FUNDACIÓN INNOVARGH Saludos innovadores y emprendedores! A continuación la conferencia en forma de ensayo sobre las tendencias y retos en la gestión de talentos. La misma será publicada en tres (3) partes. Esta es la parte (I) Considerando de entrada los enfoques y análisis de autores tales como Pérez (2000), Castels (2000), Mintzberg (2010), Hamel (2008), sobre en que onda, fase o cambio de paradigma en cuanto a la lógica de los modelos de organización y gestión; así como la experiencia de cada uno de nosotros en cuanto al impacto de la tecnología de información y comunicación en nuestras vidas y en nuestro fluir en el trabajo, en la familia, en el ámbito cultural y por supuesto, en las organizaciones. En este sentido, en cuanto a la gestión, gerencia o conducción de organizaciones, el factor recurso humano, activos humanos, capital humano o talento, también en su profesionales, gerentes o directores, están haciendo sus avances para acompasar y alinear la gestión humana con la fuerza de las tendencias tecnológicas que se han convertidos en imperativos. El objetivo de la ponencia es que los participantes identifiquen los retos y tendencias que están impactando la gestión de talento humano, a través del intercambio de ideas y opiniones con el objeto de lograr un entendimiento compartido de la importancia de la gestión en un momento post administrativo.
  2. Considerar las tendencias y retos de la gestión de talentos en este ensayo, contempla los siguientes puntos; cada uno podría ser un tema. Los puntos son los siguientes: En primer lugar, para todo gerente general, presidente de empresas, profesional, consultor, asesores, consultores investigador o analista de la disciplina de las Relaciones Industriales, Administradores, mención: Recursos Humanos, psicólogos industriales, técnicos superiores, asistentes, es necesario que utilicen o se hagan de lo que se denominaría “la caja de herramientas” para efectuar o estar informado del contexto externo en el cual él o su organización desarrolla sus operaciones. En segundo lugar, se describen los retos actuales que presentan las organizaciones; ello vendría dado, en alto grado, de las inquietudes, intereses, grado de conocimiento del profesional de RR.HH de las áreas de mejoras, oportunidades, fortalezas y oportunidades donde trabaja. En tercer lugar se retoma el enfoque sistémico y multinivel con que se presenta la realidad laboral u organizacional de la institución. En tercer lugar, se presentan un enfoque de la evolución de la gestión o de lo que se han enfocado las organizaciones; en cuarto lugar, se presentan distintos modelos de gestión que pueden ser utilizados como referencia para la comprensión de la gestión del talento humano. En sexto lugar, diversos autores han propuesto la agregación de valor y en ello, se hará énfasis en el enfoque del autor Ulrich (2000). En séptimo lugar, se consideran los hallazgos de diversas investigaciones en el campo, tanto a nivel global como latinoamericano y por último, algunas conclusiones como punto de cierre. En este sentido, vallamos al primer punto asociado al contexto.
  3. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  4. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  5. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  6. En general, se han apreciado diversas tendencias, pero las más acuciantes podemos agruparlas en dos bloques para efectos comparativos y de aprendizajes, veamos: De Para -Énfasis en la jerarquía - Orientación al trabajo en red, en equipos de trabajo La orden o instrucciones - Asumir un rol de asesor, de facilitador El supervisor como centro - El supervisor como coach, mentor o tutor Control / rendición de ctas. - Confianza mutua / logros de metas comunes De sacar el trabajo - A querer hacerlo / compromiso con significado Castigar errores - Reconocer el éxito Corto plazo - Largo plazo Cabe destacar que nuestro mensaje es que estamos ya en la segunda columna, sino que estamos en un proceso de transición; es decir, un pié aquí y otro allá; halado o impulsado por los avances de la tecnología de la información y comunicación. Ahora bien, de acuerdo al autor Ventocilla (1999), los paradigmas de organización también han vivenciado su evolución acumulativa; es decir, en diversos años nos hemos preguntado: ¿A qué nos enfocamos y qué medimos?
  7. Como uno de los
  8. En los años 70----el enfoque en la función; se controlaba a las personas. El énfasis fue en los sistemas de medición de desempeño del personal. En los 80---PROCESOS; se controlaban los procesos. El énfasis estaba en los sistemas de medición del desempeño de los procesos. En los 90---NEGOCIO; se agrega valor; Énfasis en los sistemas de agregación de valor. En los 2000 hasta los actuales momentos: LA SOSTENIBILIDAD; se inician varios proceso multinivel: énfasis en los sistemas de medición de la conservación del ambiente; en la responsabilidad social; las metas del milenium; los indicadores de la sostenibilidad. En el diario fluir de nuestras vidas, aún predomina el enfoque de un sistema económico basado en la máxima producción, el consumo, la explotación ilimitada de recursos y el beneficio como único criterio de la buena marcha económica. Esto, a pesar de lo incomprensible, es insostenible. Una de las explicaciones que uno haría es que el hombre como tal es “homo sapiens”; es decir, piensa y actúa en forma razonable, un ser comedido y cuidadoso de que sus obras o actuar en el marco de la sociedad tuviese en cuenta el impacto en el ambiente, en los animales y plantas. Pero por otro lado, hemos demostrado comportarnos como “homo demens”, el derrame petrolero en la cuenca de México por parte de la British Petroloeum es una muestra, así como el en encalle del tanquero Nelson Valdez en las costas de Alaska o más cerca, los garimpeiros cuando utilizan mercurio en la búsqueda del oro en el Amazona. Un planeta limitado no puede suministrar indefinidamente los recursos que esta explotación exigiría. Por esto se ha impuesto la idea de que hay que ir a un desarrollo real, que permita la mejora de las condiciones de vida, pero compatible con una explotación racional del planeta que cuide el ambiente. Es el llamado desarrollo sostenible. Desarrollo sostenible La más conocida definición de Desarrollo Sostenible es la de la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo (Comisión Brundtland) que en 1987 lo definió como: "El desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades". (WCED, 1897) (3)   Según este planteamiento el desarrollo sostenible tiene que conseguir a la vez:  Satisfacer a las necesidades del presente, fomentando una actividad económica que suministre los bienes necesarios a toda la población mundial. La Comisión resaltó "las necesidades básicas de los pobres del mundo, a los que se debe dar una atención prioritaria". Satisfacer a las necesidades del futuro, reduciendo al mínimo los efectos negativos de la actividad económica, tanto en el consumo de recursos como en la generación de residuos, de tal forma que sean soportables por las próximas generaciones. Cuando nuestra actuación supone costos futuros inevitables (por ejemplo la explotación de minerales no renovables), se deben buscar formas de compensar totalmente el efecto negativo que se está produciendo (por ejemplo desarrollando nuevas tecnologías que sustituyan el recurso gastado) (Libro electrónico: Desarrollo sostenible (3.1.) El ámbito del desarrollo sostenible puede dividirse conceptualmente en tres partes: ambiental, económica y social. Se considera el aspecto social por la relación entre el bienestar social con el medio ambiente y la bonanza económica. El triple resultado es un conjunto de indicadores de desempeño de una organización en las tres áreas.
  9. Pablo Lira Ahondando un poco más, se deben satisfacer las necesidades de la sociedad como alimentación, ropa, vivienda y trabajo, pues si la pobreza es habitual, el mundo estará encaminado a catástrofes de varios tipos, incluidas las ecológicas. Asimismo, el desarrollo y el bienestar social, están limitados por el nivel tecnológico, los recursos del medio ambiente y la capacidad del medio ambiente para absorber los efectos de la actividad humana. De acuerdo a Meadows et al. (1992)(4) citado por Castellano (2006) (5), definen el desarrollo sostenible como aquel que puede persistir a lo largo de generaciones, ve suficientemente hacia adelante, es suficientemente flexible y suficientemente sabio para no socavar sus sistemas de soporte físicos o sociales. Más adelante, sostiene Castellano (2006), que el proceso de lograr el desarrollo humano se contempla las siguientes finalidades: conectada, equitativa, prudente y segura. La inclusividad implica desarrollo humano en el tiempo y en el espacio. Conectividad implica interdependencia de lo ecológico, lo económico y lo social. Equidad sugiere justicio intergeneracional, intrageneracional e interespecies. Prudencia tiene que ver con los deberes de cuidado y prevención ecológica, científica y política. La seguridad exige estar a salvo de las amenazas y riesgos crónicos y protegidos contra las disrupciones de alto impacto. (Gladwin y Krause, 1995) (6) El concepto de desarrollo sostenible, en el sentido de respetuoso hacia el medio ambiente, resulta difícilmente compatible con las teorías e ideologías mercantilistas, predominantes en la historia moderna de la humanidad y partidarias del crecimiento económico y de la productividad a ultranza, porque estas últimas ignoran y relegan la protección del medio ambiente, en un principio de manera inconsciente, pero en la actualidad de manera plenamente consciente. Las consecuencias de esta visión han sido y siguen siendo funestas: el grado de deterioro actual de los múltiples ecosistemas locales y regionales, así como del ecosistema global planetario, va agravándose paulatinamente hasta el punto de provocar un cambio climático tan acelerado que, en la actualidad, resulta dudoso que la vasta biodiversidad del planeta, incluida nuestra especie, pueda adaptarse satisfactoriamente a este ritmo tan acelerado de cambio y deterioro del entorno natural. En materia de RR.HH se exige un mayor énfasis en una práctica gerencia en la cual se desarrolle una experiencia de liderazgo en la gente. Aquí quiero introducir un concepto de empresa con un enfoque social que considera la empresa como una una unidad económico social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción socialmente útil, de acuerdo a las exigencias del bien común, de la misma empresa y de la sociedad. Valdivia (1970) En ello, sostenemos que la supervisión o dirección significa trabajar CON personas para inspirarlas, habilitarlas y desarrollarlas de tal modo que se vuelven mejores y más eficientes en el desempeño de su trabajo Mosley, D., Megginson, L. y Pietri, p. (2005)
  10. En cuanto a la evolución de la función de RR.HH, los autores Ariza, Morales y Morales (2004), contemplan cuatro (4) etapas en dos dimensiones: Etapa administrativa que proponen hasta 1960, es la etapa del crecimiento basado en la cantidad, la eficiencia y un contexto económico estable, predecible. La cualificación del personal sumamente escasa con un capataz o jefe de operarios. En cuanto a los valores, la conformidad, fidelidad, disciplina, eran los más relevantes. Los autores describen las siguientes etapas desde la psicotécnica, años 70; la etapa laboral en los años 80 y culminan en la etapa de recursos humanos en los 90. La quinta etapa alineada a los autores mencionados la proponemos como la etapa del liderazgo. Caracterizada por una finalidad orientada a que la función de RR.HH. Coloque énfasis en ser Agente de Cambio, Aliado de la institución y facilitador de procesos. Asumiendo una relevancia estratégica con una posición como staff del Director o presidente de la empresa o posición de primer nivel como vicepresidente de RR.HH. Adicional a lo acumulado, el conocimiento clave es el coaching y en un contexto económico orientado fuertemente hacia lo social con una elevada profesionalización. Los valores predominantes: sostenibilidad, solidaridad, inclusión, cooperación en red. No obstante de esos años a la actualidad, podemos destacar un inmenso cúmulos de cambios, no solo progresivos, sino revolucionarios. Tómese en cuenta el enfoque los cambios de paradigma tecno económico para cada revolución tecnológica de la autora Pérez (2004), quien sostiene que cada revolución exige una lógica organizativa que conlleva un nuevo modelo de gestión. En este sentido, la quinta revolución: la era de la informática y las telecomunicaciones. Iniciada según la autora en el año 1971, cuando aquel primer procesador 4004, presentado en el mercado el día 15 de noviembre de 1971, poseía unas características únicas para su tiempo. Para empezar, la velocidad de reloj sobrepasaba por poco los 100 KHz (sí, ha leído bien, kilohertzios), disponía de un ancho de bus de 4 bits y podía manejar un máximo de 640 bytes de memoria. Realmente una auténtica joya que para entonces podía realizar gran cantidad de tareas, pero que por desgracia no tiene punto de comparación con los actuales micros. Sugerimos investiguen sobre esta nuevo o, mejor dicho, viejo sistema de medición de la transmisión de información.
  11. Ahora bien, en el marco de este contexto tecno económico, los retos organizacionales, sostenemos que están en una fase de transición cíclica de avance, entre el antes y el ahora de la vida de las organizaciones. No es que ahora estamos en pleno en el ahora, sino que en ambos lados del puente. Lo que si es algo sobre lo cual están poniendo más énfasis las organizaciones son: la orientación hacia el cliente, el uso del diseño u orquestación de estructuras más planas, más flexibles, más horizotalidad. El énfasis entonces recae en la diemensión gente y su empoderamiento; por ejemplo, el facultamiento que tiene un gerente de una agencia bancaria en Venezuela de pagar o no un cheque que presente ciertos detalles que hagan dudar al cajero. Por otro lado, es considerado en la estrategia de la organización; así como en el Balanced Score Card (BSC). En este sentido, los autores Becker, B., Huselid, M., y Ulrich, D. (2001) proponen el cuadro de mando de RR.HH. En el cual vinculan las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa. Para lo cual plantean la arquitectura estratégica de RR.HH. Los procesos también son considerados parte de la estrategia de la empresa y hasta parte del BSC. Kaplan (1994) En resumen, las organizaciones exitosas son: Rápidas Flexibles Enfocadas al usuario Amables La función de RR.HH. Profesionales de RR.HH con competencias estratégicas El sistema de RR.HH. Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicas combinadas Conducta de los trabajadores Competencias, motivación y conductas asociadas estratégicamente planeadas.
  12. Continuando con Los retos de la gestión (I), las organizaciones exitosas hoy en día, en esencia, desarrollan, mantienen, fortalecen, instilan, impulsan, premian y, por no dejar, miden para mejorar e innovar ; siendo éstas: Rápidas Uno de los criterios que impulsan el bienestar en este contexto organizacional en el cual se exige agilidad, pero una agilidad que respete el ciclo de lo natural, en el que cada cosa tiene su tiempo, no sólo el tiempo digital o cronológico, sino también el tiempo de la oportunidad. Es en este último en el que la tecnología ha contribuido enormemente. La agilidad y la oportunidad en el proceso de cambio (ojo: si no bailas el cambio, el cambio te baila”, dice el profesor Rafael García Casanova en sus dos excelentes obras de gerencia: “La matriuska” y el Arte de hacer que las cosas pasen”) Para Osho, en su libro sobre “Creatividad”, la menciona como la acción, junto con la compasión que es el sentimiento y el ser como consciencia. Ya pasó el tiempo de las versiones “Betas”; en el que lanzaban un producto al mercado primero que la competencia y después se le arreglaba con las quejas y reclamos. Lo rápido a como de lugar, por uno en el que ahora se hace un gran esfuerzo: 100 % en calidad de diseño y 100% en calidad de creatividad, o sea, en la ejecución o en la acción. La capacidad de ejecución es una de esas habilidades intangibles que hace que te distingas. Mucho más si se hace: excelente como mínimo y bien como primer paso de mejora. Flexibles Nada fácil, pero alcanzable. Vayamos por un momento a la investigación en neurociencia; nótese que durante más de cuatro décadas la ciencia y la medicina tradicionales defendieron la inmutabilidad como característica propia de la anatomía del cerebro. La idea más extendida era que el entendimiento humano sólo se modificaba en la niñez y tras ésta únicamente cambiaba para iniciar un proceso de deterioro. Hoy día los avances en el campo de la neurociencia y la observación de pacientes con lesiones cerebrales irreparables —además del interés de personas anónimas por mejorar la calidad de sus mentes— evidencian lo contrario y demuestran que un cerebro dañado puede reorganizarse si alguna de sus partes deja de funcionar, y cambiar su estructura y función a través de la actividad y el pensamiento. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, los estímulos y sus características son fundamentales para que el cerebro realice funciones de plasticidad que le permitan aprender sin fin, pero es muy importante que el estímulo siempre sea novedoso, excitante, y placentero para que induzca acumulo de información para evitar el dolor y obtener placer. Por otra parte es también importante considerar que el proceso de plasticidad y aprendizaje se realiza en forma estructurada mediante estímulos de duración breve y repetidos con rapidez ya que este tipo de estímulos genera liberación de hormonas que interactúan con neurotransmisores en el cerebro, particularmente en el hipocampo donde se establece la memoria y el aprendizaje que son los moduladores de la plasticidad. Finalmente es importante recordar que la exposición constante a estímulos novedosos o la actividad física y mental durante la vida, son factores que previenen significativamente el endurecimiento del cerebro, que se traduce como la incapacidad para aprender y la perdida progresiva de la información de los programas mentales. Es decir, si queremos evitar enfermedades cerebrales degenerativas, como el parkinson y el alzheimer es necesario conservar la plasticidad de nuestro cerebro, mediante la exposición a estímulos sensoriales novedosos y la actividad física y mental que induzcan aprendizajes. Si quieres ahondar un poco más, te recomendamos ir a http://www.sabersinfin.com/index.php?option=com_content&task=view&id=431&Itemid=46 y leer al médico endocrinólogo Enrique Canchola., profesor e Investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa y Profesor de Anatomía Humana de la Facultad de Medicina de la UNAM. Su Área de interés son los mecanismos de acción de las hormonas en el cerebro. E- mailenriquecanchola@yahoo.com.mx Si ello va por esos lares, las rutinas organizacionales que uno aprende, nos ponen rígidos en el pensar, en la creatividad y temerosos ante los cambios, la mente, la conciencia, algunas veces es más dura que la plasticidad, pero, una vez cambiado ese nivel de consciencia, la aceptación de la flexibilidad aumenta nuestro ámbito de influencia y acción. La flexibilidad abarca tanto a la gente como a los diseños de los esquemas o a la orquestación de la coordinación de acciones . Enfocadas al usuario Usualmente, uno se encuentra que en la literatura, usuarios, clientes, socios, son utilizados casi como sinónimo. Sin embargo, otros autores como Pat MacMillan (2000), hace la separación entre usuarios y clientes. Veamos: EL USUARIO Es para quién se crean los productos o servicios, son el objeto del diseño, y la conformación de las características físicas y tangibles, dándole, las especificaciones de manufactura y la definición de sus componentes.  EL CONSUMIDOR Es el que tiene el poder de definición y aceptación de los argumentos o razones de compra, sobre las cuales basa la compra del producto o servicio; Es a quién se orientan las comunicaciones de mercadeo para lograr su convencimiento y sobre el que se desarrollan los argumentos y elementos que logran posicionar un producto o servicio. EL COMPRADOR Son todas las personas que ejecutan el acto de compra, quienes físicamente van hasta el lugar en donde se realiza la transacción comercial y se pueden convertir en consumidores. EL CLIENTE Se entienden por cliente todos aquellos que ya han tenido experiencias con el producto o servicio que se vende, y que han obtenido buenos resultados, haciéndolos que regresen a la compra del producto, de una forma sistemática o casual, es decir el cliente es el que regresa, el que vuelve por lo que ya conoce. EL DISTRIBUIDOR Los distribuidores son inversionistas que invierten dinero, con el propósito de incrementar su monto, a través de la reventa, buscando la satisfacción de los requerimientos de sus propios clientes. Visiten: http://desarrollogerenciallibertadores.blogspot.com/2007/11/sabes-cual-es-la-diferencia-entre.html Ahora bien, habiendo clarificado el foco de atención de la gestión de las organizaciones exitosas, se tiene que el centro de atención, escucha, diseño y atención, son los usuarios. Pero también sostenemos que el olvido de los consumidores, compradores y clientes se paga caro. Ciertamente, el usuario externo. Adicionalmente, cada uno de los miembros de la organización son usuarios internos. Desde el punto de vista de la estrategia, el autor Kaplan (1997), consideró la perspectiva de los clientes como una sobre la cual es clave armar los indicadores de atención, ya que, desde su lógica, si la gente es capacitada, cuidada con unas condiciones de excelente institución para trabajar (www.bestplacetowork.com,), entonces ejecutarán los procesos de trabajo con calidad, excelencia y buena atención; de manera tal que los clientes estén satisfechos y cautivados por la atención a sus necesidades, requerimientos y requisitos previamente acordado a adelantado en forma proactiva. Ustedes dirán que esas instituciones están otro mundo, entonces es tiempo que de un alto y anote en una tarjeta, aquellas tres, dos o una empresa que le haya atendido a lo máximo. De seguro, una le aparecerá y esa de seguro, sabe su negocio y atiende y cuida a sus usuarios internos (trabajadores) y externos, clientes, consumidores y hasta proveedores. Amables Esta característica hace referencia a la cordialidad, atención a una gestión basada en valores de cooperación y un convivir cónsono con la coherencia de las operaciones de la institución u organización pública, privada o sin fines de lucro, sociales que guarden respeto y cuido del medio ambiente; en fon funcionen en virtud de la sostenibilidad en sus distintos niveles. En este sentido, estamos de acuerdo que el hombre unidimensional ha fracasado, no hemos sido capaz de crear un mejor contexto de país, región, ciudad o región. Se requiere entonces un miembro del equipo como un ser (conciencia), compasión (amor) y creatividad (acción). Competencias asociadas a esta dimensión: trabajo en equipo, liderazgo aceptado, pensamiento holístico, consciencia hacia la sostenibilidad.
  13. En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones exige: Interconexión, Integración, Relaciones de cooperación, equipos de trabajo Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas), países y comunidades El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia un propósito común compartido.
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  21. García Casanova, J. (2006). “El trébol y la matriuska”. Venezuela: UNIMET-Matriuska Ariza C, Morales y Morales J. (2004). “Dirección estratégica de Recursos Humanos”. España: Gestión 2000. Probst G., Ruaub S. (2006). “Administración del conocimiento”. México: Pearson. Friend J., Allen H. (2010). “La escogencia estratégica”. Venezuela: Oficina de Planificación. Tissen, D, Andriesen D., Deprez, F. (2000). Gerencia del conocimiento. México: Pearson. MacMillan, P. (2000). “The performance factor. Unlocking the secrets of temaworks”. USA: Broadman & Holman Publishers. Saldarriaga, J. “Gestión Humana. Perspectivas y tendencias”. En: Revista Estudios Gerenciales . Vol. 24. No. 107. Abril-Junio. 2008. Colombia. Universidad ICESI. 137-159. Ulrich, D. (1999). “Recursos Humanos. Champions”. España: Granica. Wright, P., Lee D. Takla, M. (1999). “Tendencias en Recursos Humanos”. Venezuela: IESA. Ojeda D. (2005). “Competencias gerenciales en Recursos Humanos”. Revista de Ciencias Sociales. Universidad de Carabobo. Estudios de competencias medulares a nivel mundial (2006). Mimeografiado. Fuente: IBM (2008). “En busca del ADN de la fuerza laboral flexible”. Estudio global de capital humano. Consultado el 16-06-11 en la base de datos: www.ibm.com Luna y Velasco. (2005). “Redes de conocimiento”. Consultado el 19-05-11. En la base de datos: http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?llengua=es&id=634 . Ulrich, D., Zenger J. (2005). “Liderazgo basado en resultados”. Colombia: Norma. Oficina Internacional del Trabajo. (1984). “Consultoría de organizaciones”. México: Limusa. Valdivia, I. (1979). Humanismo trascendental y desarrollo. México: Limusa. Mosley, D., Megginson, L. y Pietri, P. (2005). Supervisión. La pràctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivación. México: Thompson.