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Módulo de Operaciones
  Administración de
 Recursos Humanos
                            pablolira205@gmail.com

   http//innovacionygestionhumana.blogspot.com



      19 de enero de 2013
Objetivo de la presentación

 Que los participantes identifiquen los retos y
 tendencias que están impactando la gestión del
 talento humano, a través del intercambio de ideas,
 opiniones y experiencias con el objeto de lograr un
 entendimiento compartido y actualizado de la
 importancia de las prácticas de gestión del talento
 humano en el contexto de las nuevas realidades
 organizativas.




                                                       2
Contenido

                      1.- Diagnóstico del contexto

   8.- Conclusiones                  2.- Retos organizacionales

                                        3.- Un enfoque sistémico
 7.- Hallazgos de la investigación


6.- Los roles de la gestión      4.- Evolución de los paradigmas
        de RRHH                      y de la función de RRHH


               5.- Algunos modelos orientadores de gestión
Conociéndonos un poco más
 ¿Cómo te llamas?

¿De dónde o cómo surgió
tu nombre?

¿Qué significa tu nombre
para ti?


¿Cómo te llaman?

¿En qué eres lo mejor?


¿Algún hobbie o actividad
que te guste?

¿Cuál es tu ambición?

¿Una expectativa de hoy?


                                           4
Dinámica de velocidad: “Aki tá!”




                                   5
Tienen 3 minutos para juntar:
1.    Una pluma azul
2.    Una correa negra
3.    Un zarcillo
4.    Un zapato con trenza
5.    Un dólar americano
6.    Una pulsera
7.    Un reloj SEIKO
8.    Una corbata azul con rayas blancas
9.    Una foto de una niña
10.   Una cédula que empiece por 4 millones
11.   Un peine
12.   Un cucharilla
13.   Una bolsita de azúcar
14.   Unos lentes de sol
15.   Una fruta
16.   Un corta uña                            6
¿Qué está pasando allá afuera?




                                 7
¿Qué ves?




            8
¿Qué está pasando allá afuera?




                                 9
¿Qué está pasando allá afuera?




                                 10
¿Qué está pasando allá afuera?




                                 11
¿Qué está pasando allá afuera?




                                 12
¿Qué está pasando allá afuera?




                                 13
¿Qué está pasando allá afuera?




                                 14
Yo, el Cartógrafo


            Mapa




          Territorio

                       15
La tecnología de la administración

                       Conceptos


                  Lo       Modelos
             estratégico
             / lo global      Metodologías

                                        Normas
Manejo de                                  Técnicas
    la
tecnología                    Lo             Procedimientos – (actividades)
                           operativo/
                               lo                     Herramientas
                           específico


                                                                       16
Un enfoque sistémico de relaciones

Elementos básicos




                                                         Comunidad
 Individuo     Equipo      Organización       País                      Universo
                                                        Internacional




              Sinergia    Aprendizaje     Desarrollo
                                                              Bienestar global
 Maestría                                 Sustentable
                         Innovación
 Personal


                                                         Todos somos parte de lo mismo!
                                                                                       17
 Basado en García Casanova, Rafael. (2008): El trébol y la matriuska. Venezuela: Edit. UNIMET
Veamos algunas tendencias en las
               organizaciones
• Jerarquía                   • Red / equipos de trabajo
• Ordenes                     • Asesoría
• Supervisor                  • Tutoría, mentoría, coaching
• Instrucciones               • Metas / misión
• Interferencia               • Protección
• Control                     • Confianza mutua
• Distancia                   • Acercamiento
• De tener que hacerlo        • A querer hacerlo
• Sacar trabajo               • Satisfacción en el trabajo
• Castigar errores            • Compensar el éxito
• Precaución                  • Experimento
• Esperar por instrucciones   • Hacerlo
• Corto plazo                 • Largo plazo          18
Ciencias sociales     Áreas                      Unidad de              Fines
                                                  análisis
                     • Aprendizaje
                     • Motivación
                     • Percepción
                                                        Gestión del talento humano
 Psicología          • Memoria
                     • Emociones
                     • Personalidad
                                                                      Satisfacc. Laboral
                     • Actitudes

                     • Dinámica de grupos                             Alineación
                     • Equipos de trabajo
                     • Teor. organización
                                                Individuo             Compromiso
   Sociología        • Poder                                          Efectividad org.
                     • Conflicto
                     • Conducta grupal                                Salud
                    • Cambio de conducta
                                                Grupo          CO     Responsabilidad
                    • Cambio de actitudes                             social
 Psicología         • Comunicación
 social             • Toma de decisiones                               Gestión de talento
                    • Procesos de grupo        Organización           nacional /
                                                                      internacional
                    • Valores
                                                                      Atención a cliente
 Antropología       • Análisis multicultural
                    • Cultura organizacional                          Manejo del cambio
                    • Conflicto                                       Creatividad e
 Ciencia            • Política                                        innovación
 política           • Poder
Volver a lo básico

¿Qué es la administración?




                                     20
Volver a lo básico

       ¿Qué es la Administración?


                      Es   la   previsión,  organización,
                      coordinación, motivación, dirección
                      y control del cuerpo social y
                      material de la empresa (*)



                                                                              Gerencia:
                                                                       Es conducir a la empresa
                                                                         hacia el logro de sus
                                                                               objetivos
                                                                                                  21
(*) Fayol, Henry. (1917). Administración general e industrial. México. Edit. Herrera Hnos.
Volver a lo básico

¿Qué es el Recurso Humano?




                                    22
Volver a lo básico

¿Qué es la Administración de los Recursos Humanos?




                                                     23
ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA
                PROFESIONAL




Equipo A
Equipo B



                                    24
¿Cuándo algo es estratégico en Gerencia?


    Una vez tomada la
     decisión, es para
         siempre


               Tiene impacto
                  colectivo


                               Se cambia el
                                 estado de
                               situación del
                                  negocio
                                               25
Veamos ¿cómo han visto la evolución de la
          función de RR.HH.?




                                      26
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
                        CUATRO ESCUELAS DEL PENSAMIENTO


                                           Evolución de la
                                           Administración

                    Escuela                  Escuela                    Escuela                Escuela
Precursores
                    Clásica                 Conductista                Cuantitativa         Contemporánea
                    Administ. Científica
   Robert Owen                                  Precursores                                   Teoría de Sistemas
                    Frederick W. Taylor                                  Investigación de
  Charles Babbage                             Hugo Münsterberg                               Ludwig Von Bertalanffy
                       Frank y Lillian                                     Operaciones
   Henry Towne                                Mary Parker Follet                                 Jay Forrester
                          Gilbreth
                        Henry Gantt


                       Administración                                                        Teoría de Contingencia
                        Burocrática           Estudios Hawthorne        Administración de         Fred Fiedler
                        Max Weber                 Elton Mayo              Operaciones         Hersey y Blanchard



                     Administración              Relacionismo
                    General e Industrial           Humano               Administración de          Teoría Z
                       Henri Fayol             Abraham Maslow             Sistemas de            William Ouchi
                                               Douglas McGregor           Información


                                                    Desarrollo                                Gerencia / la Calidad
                                                Organizacional y                                Edward Deming
                                             Ciencias de la Conducta                           Joseph M. Juran
                                             W. Bennis, R. Beckhard                             Kaoru Ishikawa


                                                                                              Teorías Emergentes
                                                                                                   Ashkenas:
                                                                                                Org. sin Fronteras
                                                                                              P. Senge: V Disciplina
Evolución de los paradigmas




2000 – 20__ Cambios / TIC´S / Liderazgo-----Desarrollo de líderes
 Basado en DKV Gruoup.com y propia experiencia (2008)
Evolución de los enfoques
de las organizaciones




         1900               1950   2000
La era de la conciencia
Objetivo: Garantizar el aumento de la calidad de vida de las sociedades de manera sostenible
en armonía con el ambiente y con una visión sistémica.
Es encontrar significado de lo que hacemos alineado con lo más interno de nuestro ser.
(Richard Barrett. (2000). “El alma d las empresas.” Argentina: Edit. SMS


                                                          Capital cultural

                                                                                          Era de la
                                                                                         conciencia      Valores


                                        Capital intelectual

                                                                   Era del
                   Capital financiero
                                                                conocimiento             Tecnología



                                          Era industrial       Máquina
  Capital territorial



                    Era agrícola         Animal


                                                                                                         30
Tiempo            1.800                           1.900                    2.000                      2.100
Evolución de la función de RR.HH. Siglo XX

                                       Etapa                   Etapa               Etapa              Etapa               Etapa
                                    Administrativa          Psicotécnica          Laboral             RR.HH.           del liderazgo
                                       - 1960                   1970               1980                1990               2000 -
ORGANIZACIÓN




                                    CANTIDAD              EFICIENCIA REDUCCIÓN DE   CALIDAD                            AGENTE DE
                                  Mantenimiento de                      COSTOS    Mejora continua
                Finalidad                                                                                               CAMBIO /
                                    producción
                                                                                                                     FACILITADORES
                                     OPERATIVA              TÁCTICA            TÁCTICA         ESTRATÉGICA          ESTRATÉGICA
               Relevancia /       Dependencia Director      Directivo       Director funcional     Staff del        Staff del Director
               Posición             Administrativo         de 2do. nivel                       Director General     General / 1er nivel

               Conocimientos     Económicos,                                                       Planificación        Coaching
                                                           Psicología       Derecho laboral
               relevantes    financieros y legales                                                  Estratégica

               Contexto                                                                        Competitividad       Responsabilidad
                                      Estabilidad          Expansión             Crisis
               socioeconómico                                                                     elevada                social
CONTEXTO




               Cualificación     Escasa (Dirección de    Media (Dirección     Profesionalización      Elevada            Elevada
                                      operarios)          de empleados)                               Profesio.     profesionalización
               del personal

               Valores         Producción cuantitativa, Racionalización,                                             Sustentabilidad
                                                                              Movilidad,             Desarrollo,
               culturales            fidelidad,            Motivación,
                                                                              flexibilidad         Participación,     Solidaridad,
               básicos         conformidad, disciplina      Eficiencia,
                                                                                                    aprendizaje        Inclusión,
                                                       Medición de resultados
                                                                                                      continuo,           Redes
                                                                                                    creatividad
               Basado en: Ariza, Morales y Morales. (2004).
Los Retos.
        El Antes y Ahora de la Vida Corporativa
           Antes                     Ahora

Orientación al producto     Orientación al cliente
Estructuras estables        Estructuras planas/flexibles
Concepto Vertical           Concepto Horizontal
Enfoque en la gerencia      Enfoque en la gente
Énfasis Funcional           Énfasis en los procesos
Metáfora de la Maquina      Metáfora del Ecosistema
Orientación Costo           Orientación al Valor
Datos                       Información/conocimiento
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL

                                                       CLIENTES         PROVEEDORES

                                                                  EXTERNO
                                       COMPETENCIA                              COMUNIDAD
         TALENTO HUMANO




                                                              Planificación
                                                               Estratégica       COLABORADORES


                                        ACCIONISTAS                              DIRECTIVO

                                                                 PE del
                                                             Talento Humano
                                     GESTIÓN DE
                                                                                    VISIÓN COMPARTIDA
                                     CAPTACIÓN
                                                                                          D.O.F.A.

                                     GESTIÓN DE
                                     RETENCIÓN                GESTIÓN DEL           GESTIÓN DEL CAMBIO
                                                            TALENTO HUMANO                Y DO

                              Recompensas Beneficios
                                                                                      GESTIÓN SOCIAL
                                                              GESTIÓN DEL
                                    GESTIÓN DE                DESEMPEÑO
                                    DESARROLLO                                Calidad de Vida   Resp. Social
                                                             Reconocimiento            Desvinculación
Las organizaciones exitosas son….


         Rápidas
         Flexibles
         Enfocadas al usuario
         Amables
El rol de los gerentes




                         35
El rol de los gerentes




Los gerentes son aquellas personas que realizan
actividades a través de otras personas dentro de
una organización.




                                              36
El rol de los gerentes (Mintzberg)
   Procesos
Determinativos                     Comunicar                                 Procesos
                                                                          Interpretativos

                               Procesos directivos
   Planificar                                                 Controlar
                                  Decidir
                          ad




                                                          d
                                                       da
                        id
   Organizar         or




                                                         i
                                                              Informar




                                                     tor
                      t
                   Au




                                                     Au
                                 Motivar


                                   Autoridad


       Comunicar
                                  Actuar                         Comunicar



                                  Producir
                                 resultados
                                                                                  37
                               Procesos ejecutivos
El rol de los gerentes
        Procesos                          Procesos        Procesos
                         Procesos
     Determinativos                       directivos   Interpretativos
                         directivos


     Planificar                          Actuar
                        Decidir                        Controlar
     Organizar                           Producir
                       Motivar                         Informar
                                        resultados

                                Roles
 Interpersonal            Decisores     Informativo
Representativo                              Recepción
                      Emprendedores
Líder                                       Difusión
                      Resolutores de
Enlace                                      Portavoz
                      conflictos
                      Asignación /
                      distribuidores de
                      recursos                                      38
La autoadministración – Efectividad personal

        Procesos       Procesos       Procesos                      Procesos
     Determinativos    directivos     ejecutivos                 Interpretativos


    Planificar                       Actuar
                      Decidir                                   Controlar
    Organizar                        Producir
                      Motivar                                    Informar
                                    resultados



                                                        Conócete a ti
                                                          mismo!
Maestría personal
como base para la                                 • Aprendizaje
                                                  • Motivación
 interacción con                                  • Percepción
                                                  • Memoria
       otros                                      • Emociones
                                                  • Personalidad
                                                  • Actitudes
                                            Procesos psicológicos básicos     39
ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA
                 PROFESIONAL
      Roles del Gerente de Recursos Humanos
     Roles de un profesional del área de RRHH


Equipo C
Equipo D



                                          40
El trabajo colaborativo
En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las
tecnologías de la información y de las telecomunicaciones
exige:

 Interconexión,
 Integración,
 Relaciones de cooperación, equipos de trabajo
 Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas),
  países y comunidades

El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de
interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO

Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia
un propósito común compartido.
                                                             41
El trabajo colaborativo
                          Aprendizaje de la organización
                B                                          B
               A                                           A
                S                                          S
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                S                                          S

               D                                           D
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               T
                                   Conocimiento            N
                                                           T
               O                                           O


                                       Información

                                         Datos
                                                               42
Fuente: Probst, G., Ruaub, S. (2006)
Escogencia Estratégica (Planificando Bajo Presión)

                         Turbulencia - Competencia - Urgencia - Presiones
   Acuerdos para
                                                                       Dirigir:
   Elaborar Planes
                                                                       Administración /
                                             Desencanto                Liderazgo
                               Confusión
Acuerdos para                                         Escoger
Elaborar Políticas             Realidades                             HACER PROGRESOS
                                               Estratégicamente
                               del día

                                         Validación
      Acuerdos para
                                    Decidir - Negociar - Intervenir
      Elaborar Decisiones
                        Complejidad - Presiones - Conflictos - Sobrecarga


  Fuente: Friend Jhon, Allen Hickling (2010)
Algunos modelos

                     CONTEXTO EXTERNO


                                                        EXPECTATIVAS
  CONTEXTO INTERNO




                                                        ACTITUDES
                                                        CONOCIMIENTOS
                                                        INFORMACIÓN
                                                        HABILIDADES
                                                        PODER/AUTORIDAD

                                         LIDER                                 EVITA

                                                        ASEGURA                    RETRABAJO

                                         PROCESO
                     PARTICIPANTES       GRUPAL        DECISIONES       ACCIONES       RESULTADOS
                       EXPECTATIVAS      T        P    CALIDAD
                       ACTITUDES             SA        COMPROMISO
                       CONOCIMIENTOS                   CLARIDAD
                       HABILIDADES                      OPORTUNIDAD
                       INFORMACIÓN
                        PODER


                                                            RETROINFORMACIÓN




Fuente: Escorche, Víctor. (2000). Reunión de trabajo
El trabajo colaborativo: Capacidades clave


                                               Entorno y
                                               estrategia




                                                                  Ca
                                          e




                                                                    pac
                                      ars
                                                Capacidad para

                                    ci p




                                                                       id a
                                                   perdurar
                                    nti




                                                                           dp
                                  aa




                                                                          ara
                                               Individuos
                              par




                                                                            res
                            ad




                                                                               pon
                                              y motivación
                             id
                         pac




                                                                                  der
                      Ca




                              Capacidad para                     Capacidad para

     Conocimiento                 crear                            aprender
                                                                                        Estructura
      y sistemas                           Capacidad para ejecutar                      y procesos


                                                                                                     45
Fuente: Tissen, D., Andriesen D., Deprez, F. (2000).
El trabajo colaborativo: Factores clave

Contexto Externo                     Económico                    Político



                   Estrategia                                     USUARIOS



                        Gente
                                          Productos /
                                           Servicios
                        Resultados


                                                  INSTITUCIONES              COMUNIDADES



 Organización                               Liderazgo


               Social                                   Tecnológico
                                                                                  46
 Basado en MacMillan, Pat. (2000)
Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD)

                                     Propósito
                                                            Estrategia para la
                                      Común
   Medio para la                                            Cooperación
   Cooperación                     Razón para la
          Comunicación             Cooperación          Claridad de
            Excelente                                      Roles




           Relaciones                                   Liderazgo
            Sólidas                                     Aceptado
   Clima para la                                              Estructura para
   Cooperación                       Procesos                 la Cooperación
                                     Efectivos
                           Método para la Cooperación

Basado en MacMillan, Pat. (2000)
ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA
                PROFESIONAL




Equipo E
Equipo F



                                    48
Autores impulsores de la agregación de valor
          de la Gestión de Talentos
                    Autores                                      Fuentes

          Wintermantel y Mattimore      Provisión de servicios a clientes
          (1997)                        Procesos y sistemas funcionales
                                        Formulación estratégica de la organización
                                        Creación y utilización del capital intelectual

          Gómez-Mejía; Balkin y Cardy Atención a la gente
          (1997)                      Desarrollo de herramientas y técnicas funcionales
                                      Socio estratégico
          Ulrich, Dave (1997)           Socio estratégico
                                        Agente de cambio
                                        Experto administrativo
                                        Defensor del empleado

          Hewitt (1998)                 Arquitectos de capacidades organizacionales
                                        Arquitectos de capacidad estratégica
                                        Arquitectos de nuevas mentalidades
          Buyens y De Vos (1999)        Proceso decisorio
                                        Apoyo a gerentes de línea
                                        Implementación de prácticas de alto rendimiento
          Lozano (1999), Cortina        Responsabilidad social
          (2003) y Sen (2003)           Responsabilidad con el entorno
                                                                                          49
Fuente: Saldarriaga, Juan G. (2008)
Roles del gerente de Recursos Humanos
                   Estrategia                                                Gente
     F        Planificación / administración estratégica
                                                               Cultura y clima organizacional
              Rediseño de procesos (ISO)
     U        Mejores prácticas en BSC
                                                               Cambio y desarrollo organizacional

     T        Gestión del conocimiento
                                                               Coaching y la efectividad organizacional

     U        Indicadores de RRHH.

     R
                   Aliado institucional                               Agente de cambio
     O
               El impacto de la tecnología en la           •Prácticas de desarrollo de talento
             gestión de capital humano                     gerencial
    H          Prácticas de compensación en las            •El bienestar y el compromiso social en la
             organizaciones modernas
    O                                                      gestión humana
               Hacia un modelo de organización con         •   Relaciones laborales. Tendencias
    Y        sentido


               Experto administrativo                                   Campeón de los
                                                                         trabajadores
Fuente: Ulrich, Dave. (1999)
Roles clave en la gestión de talento
       Procesos                          Procesos                    Procesos                    Procesos
    Determinativos                       directivos                  ejecutivos               Interpretativos


       Planificar                                                   Actuar
                                       Impulsar                                               Controlar
      Organizar                                                   Producir
                                        Motivar                                               Informar
                                                                 resultados

                               Gerente de Recursos Humanos

• Analizar tendencias del      • Orquestar y dirigir al       • Mantener actualizado la       • Ejecutar reuniones de
contexto que impactan la       equipo de profesionales y      base de datos de los talentos   seguimiento con el equipo.
GTH                            personal de apoyo.             de la institución.              • Elaborar y aplicar criterios
• Identificar necesidades de   • Diseñar e instrumentar       • Coordinar la programación     de evaluación y
formación de formación de      mecanismos de                  de las prácticas y              reconocimiento del
las áreas de la empresa.       reconocimiento                 mejoramiento del                personal.
• Definir prioridades de       motivacionales.                desempeño.                      • Elaborar e informar sobre
formación y selección de       • Servir de enlace             • Programar y ejecutar los      la gestión y alcance de los
talentos                       comunicacional con las         eventos de certificación y      logros.
• Participar en la             comunidades.                   graduación.                     • Impulsar actividades de
formulación y aprobación de    • Participar en la promoción   • Mantener estadísticas de      renovación e innovación en
metas y objetivos              y divulgación de los           gestión de la GTH               la GTH
educativos.                    servicios de RRHH
• Organizar la gestión de
talentos
Los hallazgos de la investigación




                                    52
Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH
         Tendencias / Presiones del entorno
         Escasez de gente calificada      Negocios a escala mundial
         Cambios tecnológicos             Contrato psicológicocambiante
         Competencia



        Capacidades Organizacionales                      Gente


        Agilidad                                          Aprendizaje
        Potenciar a la gente                              Alineación y consistencia
        Liderazgo                                         Compromiso



          ROLES DE RRHH
          Socia del Negocio                               Consultora de la gente
          Estrategia que agregue valor                    Gerente de talentos
          Impulsada por la gente


Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)
Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH

Contribuciones de la función:                                Efectividad actual:
-Opera como actor clave                                      -Calificación de 5.93 en una
insitucional                                                 escala de 10 ..y, ¿hoy en día?
-Alinea alternativas y prácticas
con la estrategia de la
organización

                             Función de RRHH
                             Más rápida….
                             Mejor…..más hábil

Áreas más importantes de mejoras:                          Estrategia de RRHH:
-Construir:                                                -Diseño: 6 - 7 meses
 * Habilidades como actor clave institucional              -Implantación 13 -17 meses
 * Competencias técnicas
 * Enlaces entre RRHH y estrategia de la
organización (liderazgo)
  * Actuar y demostrar resultados


 Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)
Competencias básicas requeridas para los profesionales
               de la Gestión Humana

                                          1.00                        3.00

                1.Trabajo en Equipo                            2.92
         2. Capacidad de Dirección                      2.90
    3. Creatividad e Innovación                     2.88
        4. Agregar Valor al negocio                 2.88
       5. Habilidad de Negociación                 2.87
                          6. Proactivo            2.86
               7. Motivación al Logro            2.85



                                                                             55
Fuente: Ojeda Díaz Ernesto José. (2005)
Competencias medulares requeridas para los gerentes
                                                                    10.0

            Cambio Organizacional

                           Madurez

                           Apertura

        Flexibilidad / Adaptabilidad
            Pensamiento Estratégico
             Orientación al Negocio

               Sensibilidad Cultural

                           Estratega

          Manejo de la Ambiguedad

   Manejo de la Diversidad Cultural

Fuente: Estudios de Competencias Medulares a Nivel Mundial (2006)
Integrando resultados


                                  9.0
     Cambio Organizacional
                    Madurez       8.9          Trabajo en Equipo          2.92
                    Apertura     8.7     Capacidad de Dirección          2.90

 Flexibilidad / Adaptabilidad    8.6     Creatividad e Innovación        2.88
     Pensamiento Estratégico      8.5   Agregar Valor al negocio         2.88
     Orientación al Negocio      8.4    Habilidad de Negociación         2.87
        Sensibilidad Cultural    8.3                   Proactivo         2.86

                  Estratega      8.2        Motivación al Logro          2.85
   Manejo de la Ambiguedad        8.2

Manejo de la Diver. Cultural     8.2                                57
Principales focos de atención de las organizaciones



     Flexibilidad de la fuerza laboral para adaptarse a los
      cambios.
     Capacidad del liderazgo para llevar a su gente a mejores
      resultados.
     Gerencia del talento que tome en cuenta las necesidades de
      la gente a lo largo de su ciclo de vida.
     Capacidad analítica de Recursos Humanos para producir
      mediciones y contribuir a la visión estratégica.

    Fuente: IBM (2008)                                         58
Principales retos para el desarrollo de la gente que dirijo
                    (América Latina)

          Desarrollo de cualidades de liderazgo
           Fomento de una cultura que apoye el
                     aprendizaje y el desarrollo
      Rotación de empleados con cualidades de
                    liderazgo entre las unidades
          Transmisión de conocimientos de los
              experimentados a los más jóvenes
    Previsión de habilidades requeridas para el
                                 futuro cercano
   Adaptación rápida de los nuevos empleados

       Desarrollo de habilidades básicas en los
                              niveles inferiores


                                                        59
 Fuente: IBM (2008)
Gestión Humana: Por estas calles
  Suproceso de Gestión Humana                 ¿Qué es lo que está pasando?                               Implicaciones



Planificación estratégica de RR.HH.   Ausencia de participación de RR.HH. en la            Énfasis en rol de experto administrativo y
                                      estrategia                                           gestor de beneficios / Ausencia de
                                                                                           alineación de esfuerzos / Entropía positiva
Reclutamiento y selección             Se requiere personal calificado y muchos están       Mayor uso de la internet para este proceso:
                                      emigrando.                                           www.linkedin.com, etc / Mayor rotación de
                                                                                           personal
Entrenamiento y Desarrollo            Mínimo o nulo presupuesto para la actualización      Mayor frecuencia de robo de talentos ya
                                      de las competencias necesarias.                      formados / Mayor obsolescencia de los
                                                                                           conocimientos del personal.
Relaciones Laborales                  Abundante regulación gubernamental en lo             Mayor protección por parte del Estado /
                                      laboral.                                             Debilitamiento empresarial / Mayores focos
                                      Empresas de producción social / Cooperativas         de protestas por incumplimiento /
                                      inciden en la lógica de las relaciones laborales.    Movimiento sindical disminuido /
                                                                                           Negociación de la CC como en stand by

Compensación y Beneficios             Política salarial basada en el Estado / Mayor        Menos salarios, más beneficios /
                                      énfasis en remuneración y beneficios gerenciales     Descripciones de cargos desactualizados
                                      / Disminución de la compensación variable por
                                      efectos de la economía.

Evaluación de la gestión              Ausencia de indicadores vinculados con los           Pérdida de posicionamiento de la gestión /
                                      objetivos estratégicos / Poca utilización del        Se le percibe como invaluable apoyo
                                      Cuadro de Mando Integral                             logístico y administrativo.
Transición de carrera                 Pocas organizaciones tienen definida una             Más gente que permanece en las
                                      estrategia de apoyo para el proceso de pre y         organizaciones
                                      jubilación.
Responsabilidad / Compromiso          Incremento de la labor social dirigida al apoyo de   Se observa un desplazamiento de las
Social de RR.HH                       organizaciones sociales / Conexión de la RS con      acciones de las organizaciones e
                                      el mercadeo / Creación de unidades dedicadas a       incorporarlo en el Cuadro de Mando Integral
                                      este proceso / Diplomados / Maestría                                                               60
3.- El contexto de la Maestría personal
               en las organizaciones

   Un alto grado de dominio personal expande continuamente su
   aptitud y su actitud para crear los resultados que buscan en su
   vida.
   De la búsqueda de ese aprendizaje continuo surge el
   espíritu de la “organización inteligente”

   El dominio personal, cuando se transforma en una
   disciplina (un hábito), implican dos movimientos
   subyacentes:
   a.- Clarifican continuamente lo que es importante
   para uno. (lo que yo más valoro, mi visión, lo que quiero)
   b.- Aprender continuamente a ver con mayor
   claridad la realidad actual

La tensión creativa como generadora de posibilidades
                                                                 61
3.- Dimensiones de la maestría personal
                  Un breve viaje




Realidad                            Valores
                                    Visión
 Tensión creativa – tensión emocional
                                                62
3.- Dimensiones de la maestría personal
              Un breve viaje



Perfil de valores
              Familiar
     Social                Profesional

Comunidad                    Financiero

     Físico                  Intelectual

              Espiritual
                                            63
3.- Dimensiones de la maestría personal
                Un breve viaje



                 Visión
                 Qué quiero tener



Qué quiero ser                      Qué quiero
                                    hacer


                 Qué quiero conocer
                                                 64
Universidad Central de Venezuela / Facultad de Farmacia / Postgrado en Gerencia Estratégico de negocios / Prof. Pablo Lira /pablolira2005@gmail.com




Nombre y apellido: ________________
                                                                                 Mi visión personal
                                                                                    24-11-2012

          Quiero tener




        Quiero hacer




            Quiero ser



   Quiero conocer
                                                                                                                                                      65
4.- La realidad y sus fuentes.
                           La cruz o el arco de la realidad

                                                                 El mundo objetivo de la
                                         Afuera /                efectividad
                                         Mundo                   La ley del contexto

                                         objetivo



                                                                          Delante / Mundo
   Detrás / Mundo
                                                                            proyectivo
        trayectivo
Es el recordar                                                            Qué es lo más importante
La ley de un antes y un                                                   La visión personal
después                                                                    La ley del repertorio de
El despliegue de la
historia
                                         El sentir                         las posibilidades
                                    Es el mundo subjetivo
                                    De la sinergia de lo
                                    humano
                                    La ley de comunicación de
                                    vidas
                                                                                                66
                                     Aquí y ahora
5.- Las emociones
            Una dinámica emocional
 Su fuente es lo interno y se expresa en el sentir.

 Es una de las puertas de entrada del aprender o
  como la hoja del trébol humano del sentir.

 A mediados de la época de los 80 – a través del
  desarrollo del concepto de competencias, liderazgo,
  desempeño superior e inteligencia emocional – el
  sentir entra en la academia gerencial-

 Entra por la puerta grande las finanzas al darse
  cuenta que todas sus dimensiones y decisiones (de
  financiamiento, inversión y planificación de la
  ganancia) son de naturaleza emocional.

         Pensamiento – emoción – acción (resultados)   67
Tendencias de diseño organizativo en la
   sociedad de la información y del
            conocimiento




                                     68
Un paréntesis pedagógico
¿Qué es saber?
 Es procesar y transformar la información, integrar
 conocimientos y experiencias a la vida diaria. Es aplicar
 conocimientos

                   ¿Qué es enseñar?
Es un proceso de apoyo donde el facilitador-consultor-docente
guía al cliente-estudiante en los procesos de búsqueda y
elaboración del saber. Es facilitar la aplicación de
conocimientos
¿Qué es aprender?
 El es cambio relativamente permanente de conducta producto
        de la experiencia y de la aplicación continuada de
                         conocimientos.
Cuando cambio de conducta al quedar instalado el conocimiento
                                                                69
Metáfora organizativa: REDES
Una de muchas definiciones de redes de conocimiento


                                  Las redes de conocimiento constituyen
                                      sistemas o estructuras complejas
                              configuradas por actores heterogéneos, que se
                                      basan en flujos de información y
                                conocimiento y, en su caso, en la generación
                                de nuevo conocimiento, para la solución de
                                problemas específicos. Se trata de entidades
                              complejas que cruzan barreras organizativas,
                                  sectoriales, institucionales, culturales o
                               territoriales, y vinculan actores de diferentes
     Gráfico de densidad de
   interacción entre miembros              entornos institucionales.
          de redes



                                                                       71
 Fuente: Luna y Velázco. (2005:4)
El trabajo en red: pre-requisito de agilidad – sinergia




                                                      72
Características de una red de trabajo



                                   te      acu Todo
                                              erd s
                              e len ca-     des an u
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                                                    Cada uno asume
                      ci pl ati

                                                        su rol y
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                        en
                      G


 efe ctivas es




                                                    Aprende de
                /
             ion




                                                    los errores
          as
         lac

    c t iv
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                                            Aceptan y
                          Sensible a las    asignan a
                          necesidades       su líder
                           de otros



                                                                       73
Marcos de Atributos del Liderazgo (El cómo)


                                    Fijar el rumbo
                                 Visión/clientes/futuro

                               Demostrar carácter personal
                                    Hábitos – Integridad
                                     confianza - análisis
      Movilizar la dedicación                               Generar capacidad
            individual                                       organizacional
          Hacer que otros se                        Formar equipos, administrar
            comprometan                                     el cambio



Fuente: Ulrich David. (2005)
Alcance de los cambios en el tiempo



       Alto
                                4.-Comportamiento de equipos
                                             /organizacional

                                  3.-Comportamiento
Grado de                                  individual
dificultad
                                2.-Actitudes


                 1.-Conocimiento
       Bajo
               Corto                       Tiemp               Largo
                                             o
                                                                       75
Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (1984)
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
         Cambios en el                                “El Motor del Cambio” Ventocilla E. (1999)
           Entorno
                                                                                                                 Transformación /
                                                                                                                 conversión en ..
       Generan complejidad e
                                                                                                                 “Todo aquello que
          incertidumbre                                                                                            emerge de la
                                                                                                                   experiencia”
                     Que se resuelven                                                                           •Sistemáticos e
                     desarrollando...                                                                           • Integradores



                                    Especifican                                        Consumen o
          ESTRUCTURAS                                       RECURSOS                                      PROCESOS
                                  Determinan los...                                  Agregan…. (valor)




Todo aquello que
      guía                                                                                                Que se resuelven
normativamente al                                                                                         desarrollando...
    sistema




                                                                                                          VIABILIDAD



             ESTABILIDAD                                      FACTIBILIDAD
                                                                                                         Cambios en el
                                                                 “PODER”
                                                                                                           Entorno
 Graficado por Pablo Lira //Fundación Innovargh http://innovacionygestionhumana.blogspot.com
PARA REFLEXIONAR
 ¿Cómo ser creativos y proponer ideas para operacionalizar
  valores tales como: inclusión social, investigación y
  desarrollo endógeno, contraloría social?

 ¿Cómo llevar los servicios o productos de mi organización
  hacia los ciudadanos más necesitados; más allá de una
  dádiva. Más bien como otra fuente de empleo y de negocio
  más distributivo?

 Nada más: ¿en mi universidad se está cumpliendo la Ley
  para las Personas con Discapacidad, en cuanto a la
  incorporación del no menos de un cinco por ciento (5 %) de
  personas con discapacidad permanente, de su nómina total,
  sean ellos ejecutivos, empleados u obreros.

 ¿Dónde o qué acciones lleva mi empresa hacia lo social,
  ambiental y pobreza?

 ¿Cómo mantener a los mejores talentos para lograr los
  objetivos de la Dirección con un presupuesto siempre
  reducido?


                                                               77
Conclusiones

       Confianza
  Objetivo común
      compartido
         Orgullo
    Compromiso
     Cooperación
   Intercambio de
     conocimiento
   Aprovechar la
   red de trabajo
     Desarrollo         Un sólo norte, aprovechar la red con la
    del liderazgo       solidaridad y fortaleza para superar y
     Creatividad e      lograr retos.
        Innovación                                            78
tecnológica y social
Bibliografía consultada

 García Casanova, J. (2006). “El trébol y la matriuska”. Venezuela: UNIMET-Matriuska
Ariza C, Morales y Morales J. (2004). “Dirección estratégica de Recursos Humanos”. España:
Gestión 2000.
 Probst G., Ruaub S. (2006). “Administración del conocimiento”. México: Pearson.
 Friend J., Allen H. (2010). “La escogencia estratégica”. Venezuela: Oficina de Planificación.
 Tissen, D, Andriesen D., Deprez, F. (2000). Gerencia del conocimiento. México: Pearson.
 MacMillan, P. (2000). “The performance factor. Unlocking the secrets of temaworks”. USA:
Broadman & Holman Publishers.
 Saldarriaga, J. “Gestión Humana. Perspectivas y tendencias”. En: Revista Estudios Gerenciales.
Vol. 24. No. 107. Abril-Junio. 2008. Colombia. Universidad ICESI. 137-159.
 Ulrich, D. (1999). “Recursos Humanos. Champions”. España: Granica.
 Wright, P., Lee D. Takla, M. (1999). “Tendencias en Recursos Humanos”. Venezuela: IESA.
 Ojeda D. (2005). “Competencias gerenciales en Recursos Humanos”. Revista de Ciencias Sociales.
Universidad de Carabobo.
 Estudios de competencias medulares a nivel mundial (2006). Mimeografiado.
 Fuente: IBM (2008). “En busca del ADN de la fuerza laboral flexible”. Estudio global de capital
humano. Consultado el 16-06-11 en la base de datos: www.ibm.com
 Luna y Velasco. (2005). “Redes de conocimiento”. Consultado el 19-05-11. En la base de datos:
http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?llengua=es&id=634.
 Ulrich, D., Zenger J. (2005). “Liderazgo basado en resultados”. Colombia: Norma.
Oficina Internacional del Trabajo. (1984). “Consultoría de organizaciones”. México: Limusa.
 Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El cuadro de mando de RR.HH. España: Gestión 2000.
                                                                                                79

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Módulo de admon de rrhh 19 01-2013

  • 1. Módulo de Operaciones Administración de Recursos Humanos pablolira205@gmail.com http//innovacionygestionhumana.blogspot.com 19 de enero de 2013
  • 2. Objetivo de la presentación Que los participantes identifiquen los retos y tendencias que están impactando la gestión del talento humano, a través del intercambio de ideas, opiniones y experiencias con el objeto de lograr un entendimiento compartido y actualizado de la importancia de las prácticas de gestión del talento humano en el contexto de las nuevas realidades organizativas. 2
  • 3. Contenido 1.- Diagnóstico del contexto 8.- Conclusiones 2.- Retos organizacionales 3.- Un enfoque sistémico 7.- Hallazgos de la investigación 6.- Los roles de la gestión 4.- Evolución de los paradigmas de RRHH y de la función de RRHH 5.- Algunos modelos orientadores de gestión
  • 4. Conociéndonos un poco más ¿Cómo te llamas? ¿De dónde o cómo surgió tu nombre? ¿Qué significa tu nombre para ti? ¿Cómo te llaman? ¿En qué eres lo mejor? ¿Algún hobbie o actividad que te guste? ¿Cuál es tu ambición? ¿Una expectativa de hoy? 4
  • 5. Dinámica de velocidad: “Aki tá!” 5
  • 6. Tienen 3 minutos para juntar: 1. Una pluma azul 2. Una correa negra 3. Un zarcillo 4. Un zapato con trenza 5. Un dólar americano 6. Una pulsera 7. Un reloj SEIKO 8. Una corbata azul con rayas blancas 9. Una foto de una niña 10. Una cédula que empiece por 4 millones 11. Un peine 12. Un cucharilla 13. Una bolsita de azúcar 14. Unos lentes de sol 15. Una fruta 16. Un corta uña 6
  • 7. ¿Qué está pasando allá afuera? 7
  • 9. ¿Qué está pasando allá afuera? 9
  • 10. ¿Qué está pasando allá afuera? 10
  • 11. ¿Qué está pasando allá afuera? 11
  • 12. ¿Qué está pasando allá afuera? 12
  • 13. ¿Qué está pasando allá afuera? 13
  • 14. ¿Qué está pasando allá afuera? 14
  • 15. Yo, el Cartógrafo Mapa Territorio 15
  • 16. La tecnología de la administración Conceptos Lo Modelos estratégico / lo global Metodologías Normas Manejo de Técnicas la tecnología Lo Procedimientos – (actividades) operativo/ lo Herramientas específico 16
  • 17. Un enfoque sistémico de relaciones Elementos básicos Comunidad Individuo Equipo Organización País Universo Internacional Sinergia Aprendizaje Desarrollo Bienestar global Maestría Sustentable Innovación Personal Todos somos parte de lo mismo! 17 Basado en García Casanova, Rafael. (2008): El trébol y la matriuska. Venezuela: Edit. UNIMET
  • 18. Veamos algunas tendencias en las organizaciones • Jerarquía • Red / equipos de trabajo • Ordenes • Asesoría • Supervisor • Tutoría, mentoría, coaching • Instrucciones • Metas / misión • Interferencia • Protección • Control • Confianza mutua • Distancia • Acercamiento • De tener que hacerlo • A querer hacerlo • Sacar trabajo • Satisfacción en el trabajo • Castigar errores • Compensar el éxito • Precaución • Experimento • Esperar por instrucciones • Hacerlo • Corto plazo • Largo plazo 18
  • 19. Ciencias sociales Áreas Unidad de Fines análisis • Aprendizaje • Motivación • Percepción Gestión del talento humano Psicología • Memoria • Emociones • Personalidad Satisfacc. Laboral • Actitudes • Dinámica de grupos Alineación • Equipos de trabajo • Teor. organización Individuo Compromiso Sociología • Poder Efectividad org. • Conflicto • Conducta grupal Salud • Cambio de conducta Grupo CO Responsabilidad • Cambio de actitudes social Psicología • Comunicación social • Toma de decisiones Gestión de talento • Procesos de grupo Organización nacional / internacional • Valores Atención a cliente Antropología • Análisis multicultural • Cultura organizacional Manejo del cambio • Conflicto Creatividad e Ciencia • Política innovación política • Poder
  • 20. Volver a lo básico ¿Qué es la administración? 20
  • 21. Volver a lo básico ¿Qué es la Administración? Es la previsión, organización, coordinación, motivación, dirección y control del cuerpo social y material de la empresa (*) Gerencia: Es conducir a la empresa hacia el logro de sus objetivos 21 (*) Fayol, Henry. (1917). Administración general e industrial. México. Edit. Herrera Hnos.
  • 22. Volver a lo básico ¿Qué es el Recurso Humano? 22
  • 23. Volver a lo básico ¿Qué es la Administración de los Recursos Humanos? 23
  • 24. ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA PROFESIONAL Equipo A Equipo B 24
  • 25. ¿Cuándo algo es estratégico en Gerencia? Una vez tomada la decisión, es para siempre Tiene impacto colectivo Se cambia el estado de situación del negocio 25
  • 26. Veamos ¿cómo han visto la evolución de la función de RR.HH.? 26
  • 27. TEORIAS DE LA ADMINISTRACION CUATRO ESCUELAS DEL PENSAMIENTO Evolución de la Administración Escuela Escuela Escuela Escuela Precursores Clásica Conductista Cuantitativa Contemporánea Administ. Científica Robert Owen Precursores Teoría de Sistemas Frederick W. Taylor Investigación de Charles Babbage Hugo Münsterberg Ludwig Von Bertalanffy Frank y Lillian Operaciones Henry Towne Mary Parker Follet Jay Forrester Gilbreth Henry Gantt Administración Teoría de Contingencia Burocrática Estudios Hawthorne Administración de Fred Fiedler Max Weber Elton Mayo Operaciones Hersey y Blanchard Administración Relacionismo General e Industrial Humano Administración de Teoría Z Henri Fayol Abraham Maslow Sistemas de William Ouchi Douglas McGregor Información Desarrollo Gerencia / la Calidad Organizacional y Edward Deming Ciencias de la Conducta Joseph M. Juran W. Bennis, R. Beckhard Kaoru Ishikawa Teorías Emergentes Ashkenas: Org. sin Fronteras P. Senge: V Disciplina
  • 28. Evolución de los paradigmas 2000 – 20__ Cambios / TIC´S / Liderazgo-----Desarrollo de líderes Basado en DKV Gruoup.com y propia experiencia (2008)
  • 29. Evolución de los enfoques de las organizaciones 1900 1950 2000
  • 30. La era de la conciencia Objetivo: Garantizar el aumento de la calidad de vida de las sociedades de manera sostenible en armonía con el ambiente y con una visión sistémica. Es encontrar significado de lo que hacemos alineado con lo más interno de nuestro ser. (Richard Barrett. (2000). “El alma d las empresas.” Argentina: Edit. SMS Capital cultural Era de la conciencia Valores Capital intelectual Era del Capital financiero conocimiento Tecnología Era industrial Máquina Capital territorial Era agrícola Animal 30 Tiempo 1.800 1.900 2.000 2.100
  • 31. Evolución de la función de RR.HH. Siglo XX Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Administrativa Psicotécnica Laboral RR.HH. del liderazgo - 1960 1970 1980 1990 2000 - ORGANIZACIÓN CANTIDAD EFICIENCIA REDUCCIÓN DE CALIDAD AGENTE DE Mantenimiento de COSTOS Mejora continua Finalidad CAMBIO / producción FACILITADORES OPERATIVA TÁCTICA TÁCTICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA Relevancia / Dependencia Director Directivo Director funcional Staff del Staff del Director Posición Administrativo de 2do. nivel Director General General / 1er nivel Conocimientos Económicos, Planificación Coaching Psicología Derecho laboral relevantes financieros y legales Estratégica Contexto Competitividad Responsabilidad Estabilidad Expansión Crisis socioeconómico elevada social CONTEXTO Cualificación Escasa (Dirección de Media (Dirección Profesionalización Elevada Elevada operarios) de empleados) Profesio. profesionalización del personal Valores Producción cuantitativa, Racionalización, Sustentabilidad Movilidad, Desarrollo, culturales fidelidad, Motivación, flexibilidad Participación, Solidaridad, básicos conformidad, disciplina Eficiencia, aprendizaje Inclusión, Medición de resultados continuo, Redes creatividad Basado en: Ariza, Morales y Morales. (2004).
  • 32. Los Retos. El Antes y Ahora de la Vida Corporativa Antes Ahora Orientación al producto Orientación al cliente Estructuras estables Estructuras planas/flexibles Concepto Vertical Concepto Horizontal Enfoque en la gerencia Enfoque en la gente Énfasis Funcional Énfasis en los procesos Metáfora de la Maquina Metáfora del Ecosistema Orientación Costo Orientación al Valor Datos Información/conocimiento
  • 33. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CLIENTES PROVEEDORES EXTERNO COMPETENCIA COMUNIDAD TALENTO HUMANO Planificación Estratégica COLABORADORES ACCIONISTAS DIRECTIVO PE del Talento Humano GESTIÓN DE VISIÓN COMPARTIDA CAPTACIÓN D.O.F.A. GESTIÓN DE RETENCIÓN GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL CAMBIO TALENTO HUMANO Y DO Recompensas Beneficios GESTIÓN SOCIAL GESTIÓN DEL GESTIÓN DE DESEMPEÑO DESARROLLO Calidad de Vida Resp. Social Reconocimiento Desvinculación
  • 34. Las organizaciones exitosas son….  Rápidas  Flexibles  Enfocadas al usuario  Amables
  • 35. El rol de los gerentes 35
  • 36. El rol de los gerentes Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas dentro de una organización. 36
  • 37. El rol de los gerentes (Mintzberg) Procesos Determinativos Comunicar Procesos Interpretativos Procesos directivos Planificar Controlar Decidir ad d da id Organizar or i Informar tor t Au Au Motivar Autoridad Comunicar Actuar Comunicar Producir resultados 37 Procesos ejecutivos
  • 38. El rol de los gerentes Procesos Procesos Procesos Procesos Determinativos directivos Interpretativos directivos Planificar Actuar Decidir Controlar Organizar Producir Motivar Informar resultados Roles Interpersonal Decisores Informativo Representativo Recepción Emprendedores Líder Difusión Resolutores de Enlace Portavoz conflictos Asignación / distribuidores de recursos 38
  • 39. La autoadministración – Efectividad personal Procesos Procesos Procesos Procesos Determinativos directivos ejecutivos Interpretativos Planificar Actuar Decidir Controlar Organizar Producir Motivar Informar resultados Conócete a ti mismo! Maestría personal como base para la • Aprendizaje • Motivación interacción con • Percepción • Memoria otros • Emociones • Personalidad • Actitudes Procesos psicológicos básicos 39
  • 40. ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA PROFESIONAL Roles del Gerente de Recursos Humanos Roles de un profesional del área de RRHH Equipo C Equipo D 40
  • 41. El trabajo colaborativo En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones exige:  Interconexión,  Integración,  Relaciones de cooperación, equipos de trabajo  Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas), países y comunidades El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia un propósito común compartido. 41
  • 42. El trabajo colaborativo Aprendizaje de la organización B B A A S S E E S S D D E E l C C O O N N C C I I M M I I E E N T Conocimiento N T O O Información Datos 42 Fuente: Probst, G., Ruaub, S. (2006)
  • 43. Escogencia Estratégica (Planificando Bajo Presión) Turbulencia - Competencia - Urgencia - Presiones Acuerdos para Dirigir: Elaborar Planes Administración / Desencanto Liderazgo Confusión Acuerdos para Escoger Elaborar Políticas Realidades HACER PROGRESOS Estratégicamente del día Validación Acuerdos para Decidir - Negociar - Intervenir Elaborar Decisiones Complejidad - Presiones - Conflictos - Sobrecarga Fuente: Friend Jhon, Allen Hickling (2010)
  • 44. Algunos modelos CONTEXTO EXTERNO  EXPECTATIVAS CONTEXTO INTERNO  ACTITUDES  CONOCIMIENTOS  INFORMACIÓN  HABILIDADES  PODER/AUTORIDAD LIDER EVITA ASEGURA RETRABAJO PROCESO PARTICIPANTES GRUPAL DECISIONES ACCIONES RESULTADOS  EXPECTATIVAS T P  CALIDAD  ACTITUDES SA  COMPROMISO  CONOCIMIENTOS  CLARIDAD  HABILIDADES  OPORTUNIDAD  INFORMACIÓN  PODER RETROINFORMACIÓN Fuente: Escorche, Víctor. (2000). Reunión de trabajo
  • 45. El trabajo colaborativo: Capacidades clave Entorno y estrategia Ca e pac ars Capacidad para ci p id a perdurar nti dp aa ara Individuos par res ad pon y motivación id pac der Ca Capacidad para Capacidad para Conocimiento crear aprender Estructura y sistemas Capacidad para ejecutar y procesos 45 Fuente: Tissen, D., Andriesen D., Deprez, F. (2000).
  • 46. El trabajo colaborativo: Factores clave Contexto Externo Económico Político Estrategia USUARIOS Gente Productos / Servicios Resultados INSTITUCIONES COMUNIDADES Organización Liderazgo Social Tecnológico 46 Basado en MacMillan, Pat. (2000)
  • 47. Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD) Propósito Estrategia para la Común Medio para la Cooperación Cooperación Razón para la Comunicación Cooperación Claridad de Excelente Roles Relaciones Liderazgo Sólidas Aceptado Clima para la Estructura para Cooperación Procesos la Cooperación Efectivos Método para la Cooperación Basado en MacMillan, Pat. (2000)
  • 48. ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA PROFESIONAL Equipo E Equipo F 48
  • 49. Autores impulsores de la agregación de valor de la Gestión de Talentos Autores Fuentes Wintermantel y Mattimore Provisión de servicios a clientes (1997) Procesos y sistemas funcionales Formulación estratégica de la organización Creación y utilización del capital intelectual Gómez-Mejía; Balkin y Cardy Atención a la gente (1997) Desarrollo de herramientas y técnicas funcionales Socio estratégico Ulrich, Dave (1997) Socio estratégico Agente de cambio Experto administrativo Defensor del empleado Hewitt (1998) Arquitectos de capacidades organizacionales Arquitectos de capacidad estratégica Arquitectos de nuevas mentalidades Buyens y De Vos (1999) Proceso decisorio Apoyo a gerentes de línea Implementación de prácticas de alto rendimiento Lozano (1999), Cortina Responsabilidad social (2003) y Sen (2003) Responsabilidad con el entorno 49 Fuente: Saldarriaga, Juan G. (2008)
  • 50. Roles del gerente de Recursos Humanos Estrategia Gente F Planificación / administración estratégica Cultura y clima organizacional Rediseño de procesos (ISO) U Mejores prácticas en BSC Cambio y desarrollo organizacional T Gestión del conocimiento Coaching y la efectividad organizacional U Indicadores de RRHH. R Aliado institucional Agente de cambio O El impacto de la tecnología en la •Prácticas de desarrollo de talento gestión de capital humano gerencial H Prácticas de compensación en las •El bienestar y el compromiso social en la organizaciones modernas O gestión humana Hacia un modelo de organización con • Relaciones laborales. Tendencias Y sentido Experto administrativo Campeón de los trabajadores Fuente: Ulrich, Dave. (1999)
  • 51. Roles clave en la gestión de talento Procesos Procesos Procesos Procesos Determinativos directivos ejecutivos Interpretativos Planificar Actuar Impulsar Controlar Organizar Producir Motivar Informar resultados Gerente de Recursos Humanos • Analizar tendencias del • Orquestar y dirigir al • Mantener actualizado la • Ejecutar reuniones de contexto que impactan la equipo de profesionales y base de datos de los talentos seguimiento con el equipo. GTH personal de apoyo. de la institución. • Elaborar y aplicar criterios • Identificar necesidades de • Diseñar e instrumentar • Coordinar la programación de evaluación y formación de formación de mecanismos de de las prácticas y reconocimiento del las áreas de la empresa. reconocimiento mejoramiento del personal. • Definir prioridades de motivacionales. desempeño. • Elaborar e informar sobre formación y selección de • Servir de enlace • Programar y ejecutar los la gestión y alcance de los talentos comunicacional con las eventos de certificación y logros. • Participar en la comunidades. graduación. • Impulsar actividades de formulación y aprobación de • Participar en la promoción • Mantener estadísticas de renovación e innovación en metas y objetivos y divulgación de los gestión de la GTH la GTH educativos. servicios de RRHH • Organizar la gestión de talentos
  • 52. Los hallazgos de la investigación 52
  • 53. Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH Tendencias / Presiones del entorno Escasez de gente calificada Negocios a escala mundial Cambios tecnológicos Contrato psicológicocambiante Competencia Capacidades Organizacionales Gente Agilidad Aprendizaje Potenciar a la gente Alineación y consistencia Liderazgo Compromiso ROLES DE RRHH Socia del Negocio Consultora de la gente Estrategia que agregue valor Gerente de talentos Impulsada por la gente Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)
  • 54. Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH Contribuciones de la función: Efectividad actual: -Opera como actor clave -Calificación de 5.93 en una insitucional escala de 10 ..y, ¿hoy en día? -Alinea alternativas y prácticas con la estrategia de la organización Función de RRHH Más rápida…. Mejor…..más hábil Áreas más importantes de mejoras: Estrategia de RRHH: -Construir: -Diseño: 6 - 7 meses * Habilidades como actor clave institucional -Implantación 13 -17 meses * Competencias técnicas * Enlaces entre RRHH y estrategia de la organización (liderazgo) * Actuar y demostrar resultados Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)
  • 55. Competencias básicas requeridas para los profesionales de la Gestión Humana 1.00 3.00 1.Trabajo en Equipo 2.92 2. Capacidad de Dirección 2.90 3. Creatividad e Innovación 2.88 4. Agregar Valor al negocio 2.88 5. Habilidad de Negociación 2.87 6. Proactivo 2.86 7. Motivación al Logro 2.85 55 Fuente: Ojeda Díaz Ernesto José. (2005)
  • 56. Competencias medulares requeridas para los gerentes 10.0 Cambio Organizacional Madurez Apertura Flexibilidad / Adaptabilidad Pensamiento Estratégico Orientación al Negocio Sensibilidad Cultural Estratega Manejo de la Ambiguedad Manejo de la Diversidad Cultural Fuente: Estudios de Competencias Medulares a Nivel Mundial (2006)
  • 57. Integrando resultados 9.0 Cambio Organizacional Madurez 8.9 Trabajo en Equipo 2.92 Apertura 8.7 Capacidad de Dirección 2.90 Flexibilidad / Adaptabilidad 8.6 Creatividad e Innovación 2.88 Pensamiento Estratégico 8.5 Agregar Valor al negocio 2.88 Orientación al Negocio 8.4 Habilidad de Negociación 2.87 Sensibilidad Cultural 8.3 Proactivo 2.86 Estratega 8.2 Motivación al Logro 2.85 Manejo de la Ambiguedad 8.2 Manejo de la Diver. Cultural 8.2 57
  • 58. Principales focos de atención de las organizaciones  Flexibilidad de la fuerza laboral para adaptarse a los cambios.  Capacidad del liderazgo para llevar a su gente a mejores resultados.  Gerencia del talento que tome en cuenta las necesidades de la gente a lo largo de su ciclo de vida.  Capacidad analítica de Recursos Humanos para producir mediciones y contribuir a la visión estratégica. Fuente: IBM (2008) 58
  • 59. Principales retos para el desarrollo de la gente que dirijo (América Latina)  Desarrollo de cualidades de liderazgo  Fomento de una cultura que apoye el aprendizaje y el desarrollo  Rotación de empleados con cualidades de liderazgo entre las unidades  Transmisión de conocimientos de los experimentados a los más jóvenes  Previsión de habilidades requeridas para el futuro cercano  Adaptación rápida de los nuevos empleados  Desarrollo de habilidades básicas en los niveles inferiores 59 Fuente: IBM (2008)
  • 60. Gestión Humana: Por estas calles Suproceso de Gestión Humana ¿Qué es lo que está pasando? Implicaciones Planificación estratégica de RR.HH. Ausencia de participación de RR.HH. en la Énfasis en rol de experto administrativo y estrategia gestor de beneficios / Ausencia de alineación de esfuerzos / Entropía positiva Reclutamiento y selección Se requiere personal calificado y muchos están Mayor uso de la internet para este proceso: emigrando. www.linkedin.com, etc / Mayor rotación de personal Entrenamiento y Desarrollo Mínimo o nulo presupuesto para la actualización Mayor frecuencia de robo de talentos ya de las competencias necesarias. formados / Mayor obsolescencia de los conocimientos del personal. Relaciones Laborales Abundante regulación gubernamental en lo Mayor protección por parte del Estado / laboral. Debilitamiento empresarial / Mayores focos Empresas de producción social / Cooperativas de protestas por incumplimiento / inciden en la lógica de las relaciones laborales. Movimiento sindical disminuido / Negociación de la CC como en stand by Compensación y Beneficios Política salarial basada en el Estado / Mayor Menos salarios, más beneficios / énfasis en remuneración y beneficios gerenciales Descripciones de cargos desactualizados / Disminución de la compensación variable por efectos de la economía. Evaluación de la gestión Ausencia de indicadores vinculados con los Pérdida de posicionamiento de la gestión / objetivos estratégicos / Poca utilización del Se le percibe como invaluable apoyo Cuadro de Mando Integral logístico y administrativo. Transición de carrera Pocas organizaciones tienen definida una Más gente que permanece en las estrategia de apoyo para el proceso de pre y organizaciones jubilación. Responsabilidad / Compromiso Incremento de la labor social dirigida al apoyo de Se observa un desplazamiento de las Social de RR.HH organizaciones sociales / Conexión de la RS con acciones de las organizaciones e el mercadeo / Creación de unidades dedicadas a incorporarlo en el Cuadro de Mando Integral este proceso / Diplomados / Maestría 60
  • 61. 3.- El contexto de la Maestría personal en las organizaciones Un alto grado de dominio personal expande continuamente su aptitud y su actitud para crear los resultados que buscan en su vida. De la búsqueda de ese aprendizaje continuo surge el espíritu de la “organización inteligente” El dominio personal, cuando se transforma en una disciplina (un hábito), implican dos movimientos subyacentes: a.- Clarifican continuamente lo que es importante para uno. (lo que yo más valoro, mi visión, lo que quiero) b.- Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual La tensión creativa como generadora de posibilidades 61
  • 62. 3.- Dimensiones de la maestría personal Un breve viaje Realidad Valores Visión Tensión creativa – tensión emocional 62
  • 63. 3.- Dimensiones de la maestría personal Un breve viaje Perfil de valores Familiar Social Profesional Comunidad Financiero Físico Intelectual Espiritual 63
  • 64. 3.- Dimensiones de la maestría personal Un breve viaje Visión Qué quiero tener Qué quiero ser Qué quiero hacer Qué quiero conocer 64
  • 65. Universidad Central de Venezuela / Facultad de Farmacia / Postgrado en Gerencia Estratégico de negocios / Prof. Pablo Lira /pablolira2005@gmail.com Nombre y apellido: ________________ Mi visión personal 24-11-2012 Quiero tener Quiero hacer Quiero ser Quiero conocer 65
  • 66. 4.- La realidad y sus fuentes. La cruz o el arco de la realidad El mundo objetivo de la Afuera / efectividad Mundo La ley del contexto objetivo Delante / Mundo Detrás / Mundo proyectivo trayectivo Es el recordar Qué es lo más importante La ley de un antes y un La visión personal después La ley del repertorio de El despliegue de la historia El sentir las posibilidades Es el mundo subjetivo De la sinergia de lo humano La ley de comunicación de vidas 66 Aquí y ahora
  • 67. 5.- Las emociones Una dinámica emocional  Su fuente es lo interno y se expresa en el sentir.  Es una de las puertas de entrada del aprender o como la hoja del trébol humano del sentir.  A mediados de la época de los 80 – a través del desarrollo del concepto de competencias, liderazgo, desempeño superior e inteligencia emocional – el sentir entra en la academia gerencial-  Entra por la puerta grande las finanzas al darse cuenta que todas sus dimensiones y decisiones (de financiamiento, inversión y planificación de la ganancia) son de naturaleza emocional. Pensamiento – emoción – acción (resultados) 67
  • 68. Tendencias de diseño organizativo en la sociedad de la información y del conocimiento 68
  • 69. Un paréntesis pedagógico ¿Qué es saber? Es procesar y transformar la información, integrar conocimientos y experiencias a la vida diaria. Es aplicar conocimientos ¿Qué es enseñar? Es un proceso de apoyo donde el facilitador-consultor-docente guía al cliente-estudiante en los procesos de búsqueda y elaboración del saber. Es facilitar la aplicación de conocimientos ¿Qué es aprender? El es cambio relativamente permanente de conducta producto de la experiencia y de la aplicación continuada de conocimientos. Cuando cambio de conducta al quedar instalado el conocimiento 69
  • 71. Una de muchas definiciones de redes de conocimiento Las redes de conocimiento constituyen sistemas o estructuras complejas configuradas por actores heterogéneos, que se basan en flujos de información y conocimiento y, en su caso, en la generación de nuevo conocimiento, para la solución de problemas específicos. Se trata de entidades complejas que cruzan barreras organizativas, sectoriales, institucionales, culturales o territoriales, y vinculan actores de diferentes Gráfico de densidad de interacción entre miembros entornos institucionales. de redes 71 Fuente: Luna y Velázco. (2005:4)
  • 72. El trabajo en red: pre-requisito de agilidad – sinergia 72
  • 73. Características de una red de trabajo te acu Todo erd s e len ca- des an u xc uni n E m n com tino co ció ún m ic va Cada uno asume ci pl ati su rol y no e a re ie a os co qu te c nt responsabilidades en G efe ctivas es Aprende de / ion los errores as lac c t iv Re afe Aceptan y Sensible a las asignan a necesidades su líder de otros 73
  • 74. Marcos de Atributos del Liderazgo (El cómo) Fijar el rumbo Visión/clientes/futuro Demostrar carácter personal Hábitos – Integridad confianza - análisis Movilizar la dedicación Generar capacidad individual organizacional Hacer que otros se Formar equipos, administrar comprometan el cambio Fuente: Ulrich David. (2005)
  • 75. Alcance de los cambios en el tiempo Alto 4.-Comportamiento de equipos /organizacional 3.-Comportamiento Grado de individual dificultad 2.-Actitudes 1.-Conocimiento Bajo Corto Tiemp Largo o 75 Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (1984)
  • 76. MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambios en el “El Motor del Cambio” Ventocilla E. (1999) Entorno Transformación / conversión en .. Generan complejidad e “Todo aquello que incertidumbre emerge de la experiencia” Que se resuelven •Sistemáticos e desarrollando... • Integradores Especifican Consumen o ESTRUCTURAS RECURSOS PROCESOS Determinan los... Agregan…. (valor) Todo aquello que guía Que se resuelven normativamente al desarrollando... sistema VIABILIDAD ESTABILIDAD FACTIBILIDAD Cambios en el “PODER” Entorno Graficado por Pablo Lira //Fundación Innovargh http://innovacionygestionhumana.blogspot.com
  • 77. PARA REFLEXIONAR  ¿Cómo ser creativos y proponer ideas para operacionalizar valores tales como: inclusión social, investigación y desarrollo endógeno, contraloría social?  ¿Cómo llevar los servicios o productos de mi organización hacia los ciudadanos más necesitados; más allá de una dádiva. Más bien como otra fuente de empleo y de negocio más distributivo?  Nada más: ¿en mi universidad se está cumpliendo la Ley para las Personas con Discapacidad, en cuanto a la incorporación del no menos de un cinco por ciento (5 %) de personas con discapacidad permanente, de su nómina total, sean ellos ejecutivos, empleados u obreros.  ¿Dónde o qué acciones lleva mi empresa hacia lo social, ambiental y pobreza?  ¿Cómo mantener a los mejores talentos para lograr los objetivos de la Dirección con un presupuesto siempre reducido? 77
  • 78. Conclusiones Confianza Objetivo común compartido Orgullo Compromiso Cooperación Intercambio de conocimiento Aprovechar la red de trabajo Desarrollo Un sólo norte, aprovechar la red con la del liderazgo solidaridad y fortaleza para superar y Creatividad e lograr retos. Innovación 78 tecnológica y social
  • 79. Bibliografía consultada  García Casanova, J. (2006). “El trébol y la matriuska”. Venezuela: UNIMET-Matriuska Ariza C, Morales y Morales J. (2004). “Dirección estratégica de Recursos Humanos”. España: Gestión 2000.  Probst G., Ruaub S. (2006). “Administración del conocimiento”. México: Pearson.  Friend J., Allen H. (2010). “La escogencia estratégica”. Venezuela: Oficina de Planificación.  Tissen, D, Andriesen D., Deprez, F. (2000). Gerencia del conocimiento. México: Pearson.  MacMillan, P. (2000). “The performance factor. Unlocking the secrets of temaworks”. USA: Broadman & Holman Publishers.  Saldarriaga, J. “Gestión Humana. Perspectivas y tendencias”. En: Revista Estudios Gerenciales. Vol. 24. No. 107. Abril-Junio. 2008. Colombia. Universidad ICESI. 137-159.  Ulrich, D. (1999). “Recursos Humanos. Champions”. España: Granica.  Wright, P., Lee D. Takla, M. (1999). “Tendencias en Recursos Humanos”. Venezuela: IESA.  Ojeda D. (2005). “Competencias gerenciales en Recursos Humanos”. Revista de Ciencias Sociales. Universidad de Carabobo.  Estudios de competencias medulares a nivel mundial (2006). Mimeografiado.  Fuente: IBM (2008). “En busca del ADN de la fuerza laboral flexible”. Estudio global de capital humano. Consultado el 16-06-11 en la base de datos: www.ibm.com  Luna y Velasco. (2005). “Redes de conocimiento”. Consultado el 19-05-11. En la base de datos: http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?llengua=es&id=634.  Ulrich, D., Zenger J. (2005). “Liderazgo basado en resultados”. Colombia: Norma. Oficina Internacional del Trabajo. (1984). “Consultoría de organizaciones”. México: Limusa.  Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El cuadro de mando de RR.HH. España: Gestión 2000. 79

Notas del editor

  1. TENDENCIAS Y RETOS EN LA GESTIÓN DE TALENTOS (I) ENSAYO RELATIVO A LA PRESENTACIÓN EN EL 47 ANIVERSARIO DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA. 21-06-11 CONFERENCISTA: PABLO LIRA DIRECTOR FUNDACIÓN INNOVARGH Saludos innovadores y emprendedores! A continuación la conferencia en forma de ensayo sobre las tendencias y retos en la gestión de talentos. La misma será publicada en tres (3) partes. Esta es la parte (I) Considerando de entrada los enfoques y análisis de autores tales como Pérez (2000), Castels (2000), Mintzberg (2010), Hamel (2008), sobre en que onda, fase o cambio de paradigma en cuanto a la lógica de los modelos de organización y gestión; así como la experiencia de cada uno de nosotros en cuanto al impacto de la tecnología de información y comunicación en nuestras vidas y en nuestro fluir en el trabajo, en la familia, en el ámbito cultural y por supuesto, en las organizaciones. En este sentido, en cuanto a la gestión, gerencia o conducción de organizaciones, el factor recurso humano, activos humanos, capital humano o talento, también en su profesionales, gerentes o directores, están haciendo sus avances para acompasar y alinear la gestión humana con la fuerza de las tendencias tecnológicas que se han convertidos en imperativos. El objetivo de la ponencia es que los participantes identifiquen los retos y tendencias que están impactando la gestión de talento humano, a través del intercambio de ideas y opiniones con el objeto de lograr un entendimiento compartido de la importancia de la gestión en un momento post administrativo.
  2. Considerar las tendencias y retos de la gestión de talentos en este ensayo, contempla los siguientes puntos; cada uno podría ser un tema. Los puntos son los siguientes: En primer lugar, para todo gerente general, presidente de empresas, profesional, consultor, asesores, consultores investigador o analista de la disciplina de las Relaciones Industriales, Administradores, mención: Recursos Humanos, psicólogos industriales, técnicos superiores, asistentes, es necesario que utilicen o se hagan de lo que se denominaría “la caja de herramientas” para efectuar o estar informado del contexto externo en el cual él o su organización desarrolla sus operaciones. En segundo lugar, se describen los retos actuales que presentan las organizaciones; ello vendría dado, en alto grado, de las inquietudes, intereses, grado de conocimiento del profesional de RR.HH de las áreas de mejoras, oportunidades, fortalezas y oportunidades donde trabaja. En tercer lugar se retoma el enfoque sistémico y multinivel con que se presenta la realidad laboral u organizacional de la institución. En tercer lugar, se presentan un enfoque de la evolución de la gestión o de lo que se han enfocado las organizaciones; en cuarto lugar, se presentan distintos modelos de gestión que pueden ser utilizados como referencia para la comprensión de la gestión del talento humano. En sexto lugar, diversos autores han propuesto la agregación de valor y en ello, se hará énfasis en el enfoque del autor Ulrich (2000). En séptimo lugar, se consideran los hallazgos de diversas investigaciones en el campo, tanto a nivel global como latinoamericano y por último, algunas conclusiones como punto de cierre. En este sentido, vallamos al primer punto asociado al contexto.
  3. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV ( www.grupodkv.com ), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  4. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV ( www.grupodkv.com ), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  5. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV ( www.grupodkv.com ), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  6. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  7. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  8. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  9. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  10. Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sien embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo y la otra es el mapa. No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo. Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización. Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno. Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculos, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les debe dar seguimiento. Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a las organizaciones:
  11. Como uno de los
  12. En general, se han apreciado diversas tendencias, pero las más acuciantes podemos agruparlas en dos bloques para efectos comparativos y de aprendizajes, veamos: De Para -Énfasis en la jerarquía - Orientación al trabajo en red, en equipos de trabajo La orden o instrucciones - Asumir un rol de asesor, de facilitador El supervisor como centro - El supervisor como coach, mentor o tutor Control / rendición de ctas. - Confianza mutua / logros de metas comunes De sacar el trabajo - A querer hacerlo / compromiso con significado Castigar errores - Reconocer el éxito Corto plazo - Largo plazo Cabe destacar que nuestro mensaje es que estamos ya en la segunda columna, sino que estamos en un proceso de transición; es decir, un pié aquí y otro allá; halado o impulsado por los avances de la tecnología de la información y comunicación. Ahora bien, de acuerdo al autor Ventocilla (1999), los paradigmas de organización también han vivenciado su evolución acumulativa; es decir, en diversos años nos hemos preguntado: ¿A qué nos enfocamos y qué medimos?
  13. En los años 70----el enfoque en la función; se controlaba a las personas. El énfasis fue en los sistemas de medición de desempeño del personal. En los 80---PROCESOS; se controlaban los procesos. El énfasis estaba en los sistemas de medición del desempeño de los procesos. En los 90---NEGOCIO; se agrega valor; Énfasis en los sistemas de agregación de valor. En los 2000 hasta los actuales momentos: LA SOSTENIBILIDAD; se inician varios proceso multinivel: énfasis en los sistemas de medición de la conservación del ambiente; en la responsabilidad social; las metas del milenium; los indicadores de la sostenibilidad. En el diario fluir de nuestras vidas, aún predomina el enfoque de un sistema económico basado en la máxima producción, el consumo, la explotación ilimitada de recursos y el beneficio como único criterio de la buena marcha económica. Esto, a pesar de lo incomprensible, es insostenible. Una de las explicaciones que uno haría es que el hombre como tal es “homo sapiens”; es decir, piensa y actúa en forma razonable, un ser comedido y cuidadoso de que sus obras o actuar en el marco de la sociedad tuviese en cuenta el impacto en el ambiente, en los animales y plantas. Pero por otro lado, hemos demostrado comportarnos como “homo demens”, el derrame petrolero en la cuenca de México por parte de la British Petroloeum es una muestra, así como el en encalle del tanquero Nelson Valdez en las costas de Alaska o más cerca, los garimpeiros cuando utilizan mercurio en la búsqueda del oro en el Amazona. Un planeta limitado no puede suministrar indefinidamente los recursos que esta explotación exigiría. Por esto se ha impuesto la idea de que hay que ir a un desarrollo real, que permita la mejora de las condiciones de vida, pero compatible con una explotación racional del planeta que cuide el ambiente. Es el llamado desarrollo sostenible. Desarrollo sostenible La más conocida definición de Desarrollo Sostenible es la de la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo (Comisión Brundtland) que en 1987 lo definió como: "El desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades". (WCED, 1897) (3)   Según este planteamiento el desarrollo sostenible tiene que conseguir a la vez:  Satisfacer a las necesidades del presente, fomentando una actividad económica que suministre los bienes necesarios a toda la población mundial. La Comisión resaltó "las necesidades básicas de los pobres del mundo, a los que se debe dar una atención prioritaria". Satisfacer a las necesidades del futuro, reduciendo al mínimo los efectos negativos de la actividad económica, tanto en el consumo de recursos como en la generación de residuos, de tal forma que sean soportables por las próximas generaciones. Cuando nuestra actuación supone costos futuros inevitables (por ejemplo la explotación de minerales no renovables), se deben buscar formas de compensar totalmente el efecto negativo que se está produciendo (por ejemplo desarrollando nuevas tecnologías que sustituyan el recurso gastado) (Libro electrónico: Desarrollo sostenible (3.1.) El ámbito del desarrollo sostenible puede dividirse conceptualmente en tres partes: ambiental, económica y social. Se considera el aspecto social por la relación entre el bienestar social con el medio ambiente y la bonanza económica. El triple resultado es un conjunto de indicadores de desempeño de una organización en las tres áreas.
  14. Pablo Lira Ahondando un poco más, se deben satisfacer las necesidades de la sociedad como alimentación, ropa, vivienda y trabajo, pues si la pobreza es habitual, el mundo estará encaminado a catástrofes de varios tipos, incluidas las ecológicas. Asimismo, el desarrollo y el bienestar social, están limitados por el nivel tecnológico, los recursos del medio ambiente y la capacidad del medio ambiente para absorber los efectos de la actividad humana. De acuerdo a Meadows et al. (1992)(4) citado por Castellano (2006) (5), definen el desarrollo sostenible como aquel que puede persistir a lo largo de generaciones, ve suficientemente hacia adelante, es suficientemente flexible y suficientemente sabio para no socavar sus sistemas de soporte físicos o sociales. Más adelante, sostiene Castellano (2006), que el proceso de lograr el desarrollo humano se contempla las siguientes finalidades: conectada, equitativa, prudente y segura. La inclusividad implica desarrollo humano en el tiempo y en el espacio. Conectividad implica interdependencia de lo ecológico, lo económico y lo social. Equidad sugiere justicio intergeneracional, intrageneracional e interespecies. Prudencia tiene que ver con los deberes de cuidado y prevención ecológica, científica y política. La seguridad exige estar a salvo de las amenazas y riesgos crónicos y protegidos contra las disrupciones de alto impacto. (Gladwin y Krause, 1995) (6) El concepto de desarrollo sostenible, en el sentido de respetuoso hacia el medio ambiente, resulta difícilmente compatible con las teorías e ideologías mercantilistas, predominantes en la historia moderna de la humanidad y partidarias del crecimiento económico y de la productividad a ultranza, porque estas últimas ignoran y relegan la protección del medio ambiente, en un principio de manera inconsciente, pero en la actualidad de manera plenamente consciente. Las consecuencias de esta visión han sido y siguen siendo funestas: el grado de deterioro actual de los múltiples ecosistemas locales y regionales, así como del ecosistema global planetario, va agravándose paulatinamente hasta el punto de provocar un cambio climático tan acelerado que, en la actualidad, resulta dudoso que la vasta biodiversidad del planeta, incluida nuestra especie, pueda adaptarse satisfactoriamente a este ritmo tan acelerado de cambio y deterioro del entorno natural. En materia de RR.HH se exige un mayor énfasis en una práctica gerencia en la cual se desarrolle una experiencia de liderazgo en la gente. Aquí quiero introducir un concepto de empresa con un enfoque social que considera la empresa como una una unidad económico social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción socialmente útil, de acuerdo a las exigencias del bien común, de la misma empresa y de la sociedad. Valdivia (1970) En ello, sostenemos que la supervisión o dirección significa trabajar CON personas para inspirarlas, habilitarlas y desarrollarlas de tal modo que se vuelven mejores y más eficientes en el desempeño de su trabajo Mosley, D., Megginson, L. y Pietri, p. (2005)
  15. En cuanto a la evolución de la función de RR.HH, los autores Ariza, Morales y Morales (2004), contemplan cuatro (4) etapas en dos dimensiones: Etapa administrativa que proponen hasta 1960, es la etapa del crecimiento basado en la cantidad, la eficiencia y un contexto económico estable, predecible. La cualificación del personal sumamente escasa con un capataz o jefe de operarios. En cuanto a los valores, la conformidad, fidelidad, disciplina, eran los más relevantes. Los autores describen las siguientes etapas desde la psicotécnica, años 70; la etapa laboral en los años 80 y culminan en la etapa de recursos humanos en los 90. La quinta etapa alineada a los autores mencionados la proponemos como la etapa del liderazgo. Caracterizada por una finalidad orientada a que la función de RR.HH. Coloque énfasis en ser Agente de Cambio, Aliado de la institución y facilitador de procesos. Asumiendo una relevancia estratégica con una posición como staff del Director o presidente de la empresa o posición de primer nivel como vicepresidente de RR.HH. Adicional a lo acumulado, el conocimiento clave es el coaching y en un contexto económico orientado fuertemente hacia lo social con una elevada profesionalización. Los valores predominantes: sostenibilidad, solidaridad, inclusión, cooperación en red. No obstante de esos años a la actualidad, podemos destacar un inmenso cúmulos de cambios, no solo progresivos, sino revolucionarios. Tómese en cuenta el enfoque los cambios de paradigma tecno económico para cada revolución tecnológica de la autora Pérez (2004), quien sostiene que cada revolución exige una lógica organizativa que conlleva un nuevo modelo de gestión. En este sentido, la quinta revolución: la era de la informática y las telecomunicaciones. Iniciada según la autora en el año 1971, cuando aquel primer procesador 4004, presentado en el mercado el día 15 de noviembre de 1971, poseía unas características únicas para su tiempo. Para empezar, la velocidad de reloj sobrepasaba por poco los 100 KHz (sí, ha leído bien, kilohertzios), disponía de un ancho de bus de 4 bits y podía manejar un máximo de 640 bytes de memoria. Realmente una auténtica joya que para entonces podía realizar gran cantidad de tareas, pero que por desgracia no tiene punto de comparación con los actuales micros. Sugerimos investiguen sobre esta nuevo o, mejor dicho, viejo sistema de medición de la transmisión de información.
  16. Ahora bien, en el marco de este contexto tecno económico, los retos organizacionales, sostenemos que están en una fase de transición cíclica de avance, entre el antes y el ahora de la vida de las organizaciones. No es que ahora estamos en pleno en el ahora, sino que en ambos lados del puente. Lo que si es algo sobre lo cual están poniendo más énfasis las organizaciones son: la orientación hacia el cliente, el uso del diseño u orquestación de estructuras más planas, más flexibles, más horizotalidad. El énfasis entonces recae en la diemensión gente y su empoderamiento; por ejemplo, el facultamiento que tiene un gerente de una agencia bancaria en Venezuela de pagar o no un cheque que presente ciertos detalles que hagan dudar al cajero. Por otro lado, es considerado en la estrategia de la organización; así como en el Balanced Score Card (BSC). En este sentido, los autores Becker, B., Huselid, M., y Ulrich, D. (2001) proponen el cuadro de mando de RR.HH. En el cual vinculan las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa. Para lo cual plantean la arquitectura estratégica de RR.HH. Los procesos también son considerados parte de la estrategia de la empresa y hasta parte del BSC. Kaplan (1994) En resumen, las organizaciones exitosas son: Rápidas Flexibles Enfocadas al usuario Amables La función de RR.HH. Profesionales de RR.HH con competencias estratégicas El sistema de RR.HH. Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicas combinadas Conducta de los trabajadores Competencias, motivación y conductas asociadas estratégicamente planeadas.
  17. Continuando con Los retos de la gestión (I), las organizaciones exitosas hoy en día, en esencia, desarrollan, mantienen, fortalecen, instilan, impulsan, premian y, por no dejar, miden para mejorar e innovar ; siendo éstas: Rápidas Uno de los criterios que impulsan el bienestar en este contexto organizacional en el cual se exige agilidad, pero una agilidad que respete el ciclo de lo natural, en el que cada cosa tiene su tiempo, no sólo el tiempo digital o cronológico, sino también el tiempo de la oportunidad. Es en este último en el que la tecnología ha contribuido enormemente. La agilidad y la oportunidad en el proceso de cambio (ojo: si no bailas el cambio, el cambio te baila”, dice el profesor Rafael García Casanova en sus dos excelentes obras de gerencia: “La matriuska” y el Arte de hacer que las cosas pasen”) Para Osho, en su libro sobre “Creatividad”, la menciona como la acción, junto con la compasión que es el sentimiento y el ser como consciencia. Ya pasó el tiempo de las versiones “Betas”; en el que lanzaban un producto al mercado primero que la competencia y después se le arreglaba con las quejas y reclamos. Lo rápido a como de lugar, por uno en el que ahora se hace un gran esfuerzo: 100 % en calidad de diseño y 100% en calidad de creatividad, o sea, en la ejecución o en la acción. La capacidad de ejecución es una de esas habilidades intangibles que hace que te distingas. Mucho más si se hace: excelente como mínimo y bien como primer paso de mejora. Flexibles Nada fácil, pero alcanzable. Vayamos por un momento a la investigación en neurociencia; nótese que durante más de cuatro décadas la ciencia y la medicina tradicionales defendieron la inmutabilidad como característica propia de la anatomía del cerebro. La idea más extendida era que el entendimiento humano sólo se modificaba en la niñez y tras ésta únicamente cambiaba para iniciar un proceso de deterioro. Hoy día los avances en el campo de la neurociencia y la observación de pacientes con lesiones cerebrales irreparables —además del interés de personas anónimas por mejorar la calidad de sus mentes— evidencian lo contrario y demuestran que un cerebro dañado puede reorganizarse si alguna de sus partes deja de funcionar, y cambiar su estructura y función a través de la actividad y el pensamiento. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, los estímulos y sus características son fundamentales para que el cerebro realice funciones de plasticidad que le permitan aprender sin fin, pero es muy importante que el estímulo siempre sea novedoso, excitante, y placentero para que induzca acumulo de información para evitar el dolor y obtener placer. Por otra parte es también importante considerar que el proceso de plasticidad y aprendizaje se realiza en forma estructurada mediante estímulos de duración breve y repetidos con rapidez ya que este tipo de estímulos genera liberación de hormonas que interactúan con neurotransmisores en el cerebro, particularmente en el hipocampo donde se establece la memoria y el aprendizaje que son los moduladores de la plasticidad. Finalmente es importante recordar que la exposición constante a estímulos novedosos o la actividad física y mental durante la vida, son factores que previenen significativamente el endurecimiento del cerebro, que se traduce como la incapacidad para aprender y la perdida progresiva de la información de los programas mentales. Es decir, si queremos evitar enfermedades cerebrales degenerativas, como el parkinson y el alzheimer es necesario conservar la plasticidad de nuestro cerebro, mediante la exposición a estímulos sensoriales novedosos y la actividad física y mental que induzcan aprendizajes. Si quieres ahondar un poco más, te recomendamos ir a http://www.sabersinfin.com/index.php?option=com_content&task=view&id=431&Itemid=46 y leer al médico endocrinólogo Enrique Canchola., profesor e Investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa y Profesor de Anatomía Humana de la Facultad de Medicina de la UNAM. Su Área de interés son los mecanismos de acción de las hormonas en el cerebro. E- mailenriquecanchola@yahoo.com.mx Si ello va por esos lares, las rutinas organizacionales que uno aprende, nos ponen rígidos en el pensar, en la creatividad y temerosos ante los cambios, la mente, la conciencia, algunas veces es más dura que la plasticidad, pero, una vez cambiado ese nivel de consciencia, la aceptación de la flexibilidad aumenta nuestro ámbito de influencia y acción. La flexibilidad abarca tanto a la gente como a los diseños de los esquemas o a la orquestación de la coordinación de acciones . Enfocadas al usuario Usualmente, uno se encuentra que en la literatura, usuarios, clientes, socios, son utilizados casi como sinónimo. Sin embargo, otros autores como Pat MacMillan (2000), hace la separación entre usuarios y clientes. Veamos: EL USUARIO Es para quién se crean los productos o servicios, son el objeto del diseño, y la conformación de las características físicas y tangibles, dándole, las especificaciones de manufactura y la definición de sus componentes.  EL CONSUMIDOR Es el que tiene el poder de definición y aceptación de los argumentos o razones de compra, sobre las cuales basa la compra del producto o servicio; Es a quién se orientan las comunicaciones de mercadeo para lograr su convencimiento y sobre el que se desarrollan los argumentos y elementos que logran posicionar un producto o servicio. EL COMPRADOR Son todas las personas que ejecutan el acto de compra, quienes físicamente van hasta el lugar en donde se realiza la transacción comercial y se pueden convertir en consumidores. EL CLIENTE Se entienden por cliente todos aquellos que ya han tenido experiencias con el producto o servicio que se vende, y que han obtenido buenos resultados, haciéndolos que regresen a la compra del producto, de una forma sistemática o casual, es decir el cliente es el que regresa, el que vuelve por lo que ya conoce. EL DISTRIBUIDOR Los distribuidores son inversionistas que invierten dinero, con el propósito de incrementar su monto, a través de la reventa, buscando la satisfacción de los requerimientos de sus propios clientes. Visiten: http://desarrollogerenciallibertadores.blogspot.com/2007/11/sabes-cual-es-la-diferencia-entre.html Ahora bien, habiendo clarificado el foco de atención de la gestión de las organizaciones exitosas, se tiene que el centro de atención, escucha, diseño y atención, son los usuarios. Pero también sostenemos que el olvido de los consumidores, compradores y clientes se paga caro. Ciertamente, el usuario externo. Adicionalmente, cada uno de los miembros de la organización son usuarios internos. Desde el punto de vista de la estrategia, el autor Kaplan (1997), consideró la perspectiva de los clientes como una sobre la cual es clave armar los indicadores de atención, ya que, desde su lógica, si la gente es capacitada, cuidada con unas condiciones de excelente institución para trabajar (www.bestplacetowork.com,), entonces ejecutarán los procesos de trabajo con calidad, excelencia y buena atención; de manera tal que los clientes estén satisfechos y cautivados por la atención a sus necesidades, requerimientos y requisitos previamente acordado a adelantado en forma proactiva. Ustedes dirán que esas instituciones están otro mundo, entonces es tiempo que de un alto y anote en una tarjeta, aquellas tres, dos o una empresa que le haya atendido a lo máximo. De seguro, una le aparecerá y esa de seguro, sabe su negocio y atiende y cuida a sus usuarios internos (trabajadores) y externos, clientes, consumidores y hasta proveedores. Amables Esta característica hace referencia a la cordialidad, atención a una gestión basada en valores de cooperación y un convivir cónsono con la coherencia de las operaciones de la institución u organización pública, privada o sin fines de lucro, sociales que guarden respeto y cuido del medio ambiente; en fon funcionen en virtud de la sostenibilidad en sus distintos niveles. En este sentido, estamos de acuerdo que el hombre unidimensional ha fracasado, no hemos sido capaz de crear un mejor contexto de país, región, ciudad o región. Se requiere entonces un miembro del equipo como un ser (conciencia), compasión (amor) y creatividad (acción). Competencias asociadas a esta dimensión: trabajo en equipo, liderazgo aceptado, pensamiento holístico, consciencia hacia la sostenibilidad.
  18. En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones exige: Interconexión, Integración, Relaciones de cooperación, equipos de trabajo Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas), países y comunidades El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia un propósito común compartido.
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