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Subido porCarlos Alberto Gonzalez Utrilla
Liderazgo resúmen
El documento trata sobre el concepto de liderazgo. Explica que no existe una definición única de liderazgo y que los líderes tienen dos tareas principales: establecer una visión y motivar a otros a lograr metas. Luego resume las principales teorías del liderazgo como la teoría de los rasgos, conductual, situacional, de contingencia, de ruta meta y la diferencia entre gerentes y líderes. Finalmente, analiza las características de los líderes carismáticos y los diferentes estilos de liderazgo.
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Liderazgo resúmen
- 1. ¿Qué es unlíder?
- 2. Agenda 1. Concepto deLiderazgo 2. Estudio de Liderazgo 3. Características de los Líderes Carismáticos 4. Teorías del liderazgo
- 3. Liderazgo • “Debemos ser elcambio que deseamos ver.” Mahtma Ghandi (Independiza a la India, lo siguen 400 millones de personas) Estimado Alumno dar click en el vínculo para ver el video introductorio http://www.youtube.com/watch?v=r8a7c_drj-A&feature=related
- 4. Greg ‘Pappy’ Boyingtony las Ovejas Negras ( 197 aviones derribados en 87 dias) • “El liderazgo es el arte de influir a otros al máximo desempeño en una tarea, objetivo o proyecto”
- 5. 1.¿Qué es Liderazgo? •No existe una definición simple • Los líderes tienen dos tareas principales: • Establecer una dirección, meta, o visión para las personas que están siendo lideradas. • Motivar a las personas a perseguir y eventualmente lograr sus metas.
- 6. ¿A qué clasede metas nos referimos? • Poner a un hombre en la luna • Mejorar el manejo de pacientes hipertensos. • Reducir los tiempos de espera en las unidades de emergencia. • Todas estas tareas tienen que ser realizadas con personas y ciertamente es la mas importante de las tareas.
- 7. 2.Estudios de Liderazgo •Hasta fines de los ‘40 , la creencia era que los líderes nacían, no se hacian y tenian rasgos particulares: inteligencia, extraversión, etc. • De fines de los ’40 a fines de los ’60, la creencia central era que lo que importaba era como el líder se comportaba. Era una cuestión de estilo, de modo que podía ser aprendida.
- 8. Estudios de Liderazgo •De fines de los ‘60 a inicios de los ‘80 ,la idea era que el liderazgo dependía de la situación en que se encontraban los lideres. Algunos podrían ser buenos para algunas circunstancias pero no para otras. • Desde inicio de los ’80, la idea central era que los lideres necesitaban visión y carisma y que liderar y gerenciar son dos cosas diferentes.
- 9. 3.Características de loslíderes carismáticos • Los líderes carismáticos a través del modelo de roles “representan los valores y creencias que quieren que los seguidores acepten " • Ellos construyen imágenes positivas y expresan ideas que son ideológicamente atractivas para el seguidor. • Establecen grandes expectativas y confían en que los seguidores las van a alcanzar. • Ellos despiertan respuestas emotivas en los seguidores en relación al logro de las metas.
- 10.
- 11. TEORIAS DE MOTIVACIONTEORIASDE MOTIVACION TEORIA BIDIMENSIONAL DE MOTIVACIÓN DE HERZBERG: Donde se utilizan los “factores de mantenimiento”, como son las relaciones entre pares y las de supervisión, estos son importantes para alcanzar una categoría motivacional. Algunos de estos motivadores son: • El éxito • El progreso • El reconocimiento Los cuáles necesitan ser expresados en términos de grupo, adecuarse al colectivismo.
- 12. Factores importantes aconsiderar INFLUENCIA PERSONAS METAS SEGUIDORES DISPOSICION ESTILO AUTOCRATICO O DEMOCRATICO SITUACION FAVORABLE, DESFAVORABLE PODER PODER La influencia, las metas y las personas son factores que el líder inspira en la organización que lidera. Los seguidores muestran su disposición de seguir al líder, los líderes tienen un estilo característico. Dicho estilo pondrá en situación favorable o no al líder ante la organización. Estimado Alumno dar click en el vínculo para ver el video introductorio http://www.youtube.com/watch?v=8G5hxcQnxC0 (*)
- 13. “Grid Gerencial”. • Basadosen las anteriores estudios, Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigado, creando lo que se llama el “Grid Gerencial”. • El GRID se basa en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial" de Universidad Estatal de Ohio, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan. •
- 14. TEORIA BIDIMENSIONAL • Rejillade Liderazgo Interés por la producción Interésporlagente Poco Mucho Mucho Poco Administración Empobrecida NO TIENE FILOSOFIA ADMNISRATIVA Autoridad- Obediencia PRIORIZA LA TAREA Administración Country Club PRIORIZA LAS PERSONAS Dirección del Equipo ES LA MAS EFICAZ Administración a mitad del camino INTERES MODERADO X TAREAS Y PERSONAS “Grid Gerencial”.
- 15. “Grid Gerencial”. Estos investigadores elaboraronmatriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5) Cada estilo representa factores dominantes en la forma en la que se administra.
- 16. Estilo empobrecido • Quese caracteriza por un interés marginal en la gente y la producción. • El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los problemas, transmiten ordenes a sus subordinados, se dejan llevar por la corriente y se “lavan las manos antes los problemas”.
- 17. Estilo de clubcampestre • Que se caracteriza por un interés elevado en la gente y bajo en la producción.
- 18. Estilo de producción •Se presta un gran interés a la producción y no poco a la gente.
- 19. Estilo equilibrado • Buscanel equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de la producción.
- 20. Estilo de administraciónde equipos • El cual refleja un grado elevado de interés por la gente y la producción.
- 21. El gerente comomaestro • El gerente como maestro es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobré cómo enfrentar los retos especiales de las organizaciones.
- 22. Teorías de Contingencia •La organización óptima y estilo de liderazgo es contingente a diversos restricciones externas e internas. • Estas restricciones pueden ser: – El tamaño de la organización – Como se adapta a su entorno – Asunciones de la gerencia acerca de los empleados, estrategia, tecnologías utilizadas, etc..
- 23. ESTILOS DE LIDERAZGO •TEORIA DE CONTINGENCIA DE FIEDLER • ¿Cual es la idea? – Ajustar el estilo con la situación mas favorable. – Estilo del Líder • Relaciones o Tareas. – Situación (determinada por tres factores) • Calidad de las relaciones Líder-Seguidores • Estructura de la tarea • Poder de Posición
- 24. Teoria Situacional vsContingente • TAREAS • RELACIONES ORIENTACION DEL LIDER SITUACION DISPOSICION EMPLEADOS Eficaz Participativo Ventas Delegacion Favorable T,R,P Moderado T,R,P Desfavorable T,R,P Bajo Moderado Alto Muy Alto T: Tarea R: Relaciones Estas tres dimensiones determinan la P: Poder situación y la disponibilidad del empleado.
- 25. TEORIA SITUACIONAL DEHERSEY Y BLANCHARD • ¿Cual es la idea? – Ajustar el estilo conductual del líder con la disposición de los subordinados a las tareas – Estilo • Estilo eficaz • Estilo de venta • Estilo participativo • Estilo de delegación – Disposición • Bajo Nivel. • Nivel Moderado • Alto Nivel • Nivel muy alto
- 26. 26 El NIVEL DEDESARROLLO del seguidor ante una situación específica define el estilo que el líder debe utilizar. Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud para realizar una tarea. “No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales” Liderazgo SituacionalLiderazgo Situacional
- 27. 27 A medida queel NIVEL DE DESARROLLO comience a aumentar en el logro de una tarea específica, el líder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relación. Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el líder debe disminuir la conducta de tarea y también la de relación. Liderazgo SituacionalLiderazgo Situacional
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- 29. 29 Nivel de Desarrollo D1 Pocacompetencia Mucho interés D2 Alguna competencia Poco interés D3 Mucha competencia Interés variable D4 Mucha competencia Mucho Interés Estilo de Liderato Adecuado E1 DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisión LiderazgoLiderazgo SituacionalSituacional
- 30. 30 Estilo efectivo de liderazgo Conductade Tarea Alta Conducta de Relación Baja Alta Delegar: Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución. Participar: Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. Persuadir: Explica decisiones y aclara dudas. Dirigir: Da instrucciones y supervisa. E1 E2 E4 E3 LiderazgoLiderazgo SituacionalSituacional
- 31. 31 Nivel de Desarrollo D1 Pocacompetencia Mucho interés D2 Alguna competencia Poco interés D3 Mucha competencia Interés variable D4 Mucha competencia Mucho Interés Estilo de Liderato Adecuado E1 DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisión LiderazgoLiderazgo SituacionalSituacional
- 32. ESTILOS DE LIDERAZGO TEORIADE RUTA META • ¿Cúal es la idea? – Intensificar la motivación de los empleados para alcanzar las metas personales y organizacionales • ¿Cómo? – El líder altera su conducta para adaptarse a la situación e incluye la conducta y estilo del líder , circunstancias de la situación y uso de premios.
- 33. 33 Teoría Camino- MetaTeoríaCamino- Meta “Esta teoría se centra en la forma en que los líderes pueden influenciar en la motivación, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relación en que el desempeño necesariamente lleva a la obtención de ella” Conducta del Liderazgo Efecto del Líder en la Motivación y la Satisfacción Características de los Subordinados Características de la Tarea
- 34. ESTILOS DE LIDERAZGO TEORIADE RUTA META • Conducta del Líder – Liderazgo de Apoyo, ej.-Orientado a las personas, crea ambiente – Liderazgo directivo, ej.- Indica exactamente lo que debe hacer la gente – Liderazgo Participativo, ej.-Estimula la discusión en grupo – Liderazgo orientado al logro, ej.-Muestra confianza en los seguidores y los orienta. • Contingencias Situacionales – Características Personales de los miembros del Grupo, ( capacidad, habilidades, necesidades y motivaciones) – Ambiente de trabajo (Tarea, sistema de autoridad formal, características del grupo) • Premios e incentivos – Se usa el premio para reforzar la actitud al logro del trabajador, se le enseña la ruta para lograrlo.
- 35. Teoría Situacional vs.Teoría de Contingencia • La diferencia esta que la teoría situacional se enfoca mas en las conductas que el líder debe adoptar, dado factores situacionales ( a menudo el comportamiento del seguidor), mientras que la teoría de contingencia tiene una visión mas amplia que incluye factores contingentes acerca de la capacidad del líder y otras variables dentro de la situación.
- 36. GERENCIA • PODER – Habilidadpara que otros hagan lo que se desea de ellos. • Tipos de poder – Legitimado, deviene de reglas y regulaciones – Representativo, Ej. Presidente del cuerpo medico – Experto, poder del conocimiento,(medico, enfermera) – Carismático, basado en la admiración – Coercitivo, percepción de que el líder puede castigar – Recompensa, percepción de que el líder puede recompensar.
- 37. ¿Los Gerentes ylos Líderes son diferentes? • Los gerentes y los lideres son diferentes. • Los gerentes promueven la estabilidad mientras los lideres presionan por el cambio y solo las organizaciones que adoptan ambos lados de tal contradicción prosperan en tiempos turbulentos.
- 38. Gerentes y Líderes GerentesLideres Usa la perseverancia, trabajo duro, inteligencia, habilidad analitica, tolerancia, y buena disposición para resolver problemas Puede estar comprometido en temas de politica y poder Las metas se establecen en funcion de las necesidades y no en los deseos. Adopta una actitud personal y activa hacia las metas
- 39. Gerentes y Líderes GerentesLideres Limita sus opciones Crea nuevos enfoques y abre temas nuevos Coordina y equilibra Altera los animos, evoca imagines y expectativas, y establece deseos especificos Le gusta trabajar en equipos pero prefiere involucrase poco emocionalmente . Inspira y trabaja con fuertes emociones Se concentra en la supervivencia Toma riesgos.
- 40. Gerentes y Lideres GerentesLíderes Evita Riesgo Define riesgos Centrado en los recursos Centrado en la oportunidad Cómodo en la claridad Cómodo en la ambigüedad Centrado en las restricciones Centrado en la oportunidad Orientado al detalle Orientado al panorama Adaptado Innovador
- 41. Razones para “seguir”a un Líder • El seguidor va tras el líder cuando percibe: – Ese es capaz – Quiere mi bien – Eso que me plantea vale la pena – El mismo se involucra de un modo total – Involucrarse es algo serio. – “Cuando uno se desayuna unos huevos con tocino puede entender la diferencia : la gallina se comprometió, Pero el cerdo se involucro “”
- 42. ¿Por qué sonimportantes las habilidades de un Líder? • El mundo de los negocios se ha vuelto muy competitivo y volátil y el cambio es un estado permanente. • Factores que han contribuido al cambio: – Cambios acelerados en la tecnología – Gran competencia internacional – Desregulación de los mercados, etc. • Mas cambios demandan mas liderazgo
- 43. El Liderazgo – EstimadoAlumno dar click en el vínculo para ver el video introductorio – http://www.youtube.com/watch?v=fseMBKSzkmQ&feature=related
- 44. Warren Bennis: • “Loslíderes hacen la cosas correctas, los gerentes hacen correctamente las cosas." • “La visión tradicional del liderazgo es hacer que la gente haga lo que necesita hacerse. Yo digo que es conseguir que la gente quiera hacer lo que se necesita hacer."
- 45. Max DePree • “Elliderazgo es un arte, algo que debe ser aprendido en el tiempo, y no simplemente leyendo libros. El liderazgo es mas tribal que científico, es mas una red de relaciones que amasar información "
- 46. El Jefe El Jefeconduce a su gente, El Líder los inspira. El Jefe depende de la autoridad. El líder depende de la Buena voluntad. El Jefe apela al miedo El Líder irradia amor. El Jefe dice “Yo”. El Líder dice “Nosotros”. El Jefe muestra quien esta errado. El Líder muestra que esta equivocado. El Jefe sabe como se esta haciendo. El Líder sabe como hacerlo. El Jefe exige respeto El Líder inspira respeto. Por lo tanto se un Líder, No un Jefe..
Notas del editor
- #12 El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?" Le pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto. La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría incluyen las siguientes: Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable. La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales. Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.
- #13 Los factores higiénicos, expone Herzberg, son aquellos que generan insatisfacción en el trabajo. Entre ellos la supervisión, las políticas y prácticas de gestión de la empresa y el salario. Los motivadores, por el contrario, son los que generan compromiso. Por ejemplo, tener tareas desafiantes, ser reconocido por los logros y percibir posibilidades de desarrollo de carrera. Los factores higiénicos y los motivadores están separados por un punto neutro en el que no hay insatisfacción, pero tampoco motivación. A partir de este punto, la motivación crece a medida que se atiende a las necesidades de logro y crecimiento. Así, esta teoría parece contradecir muchas prácticas habituales para minimizar la pérdida del personal clave, basadas casi exclusivamente en la acción sobre factores higiénicos como el clima organizacional y los sistemas de compensaciones. La retención, término que con seguridad no le gustaría a Herzberg, debería basarse en los factores motivadores, sobre todo en los planes de desarrollo, el diseño de los puestos y el liderazgo gerencial.
- #16 El Grid es una representación gráfica en una especie de malla (Grid, en inglés) en la cual se trata de ubicar al líder respecto a sus intereses.