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UNIVERSIDAD NACIONAL DE
CHIMBORAZO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICASY
ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDADY ADITORÍA
TEMA:
“ESTRUCTURA-GESTIÓN -DISEÑO
ORGANIZACIONAL”
NIVEL: CUARTO SEMESTRE“A”
RESPONSABLE: ROSA GAVILANES B.
PERÍODO LECTIVO:
MARZO-AGOSTO 2914

II
INTRODUCCIÓN
Establecer una Estructura Organizacional óptima dentro de una Organización,
se constituye como un factor clave para el éxito de la misma. Algunos autores
nos permiten tener una idea más clara de la importancia que tiene, como es la
división del trabajo y la coordinación del mismo, de tal manera que nos permite
la consecución de los objetivos planteados, facilita la determinación de
funciones y relaciones que cada departamento debe cumplir y el modo de
comunicación entre unidades.
Esto se logra mediante la aplicación de la Gestión, y específicamente la
Gestión de Talento Humano; que persigue mediante el apoyo Documental,
asignar responsabilidades y autoridades inherentes a los cargos requeridos.
Además que se integran las diferentes recomendaciones hechas por las
normas y estándares legalmente establecidos.

III
ÍNDICE DE CONTENIDOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO ........................................................1
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS................................1
CARRERA DE CONTABILIDAD Y ADITORÍA ............................................................1
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................II
ÍNDICE DE CONTENIDOS.....................................................................................................III
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES E IMÁGENES......................................................................IV
CAPÍTULO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................5
DEFINICIONES.....................................................................................................................5
METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
QUE GARANTICE EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS......................................6
CAPÍTULO 2: GESTIÓN ...........................................................................................................8
1. IDENTIFICAR LOS PUESTOS DE TRABAJO...........................................................8
2. DISEÑAR LA SUPERESTRUCTURA.......................................................................10
3. DISEÑAR LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE.........................................................12
4. DETERMINAR LA CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL......................................12
5. IMPLANTAR LA ESTRUCTURA..............................................................................13
6. EVALUAR LA ESTRUCTURA..................................................................................13
7. MEJORAR LA ESTRUCTURA..................................................................................13
CAPÍTULO 3: DISEÑOS..........................................................................................................14
VARIABLES DE DISEÑO .............................................................................................14
ESTRUCTURA FUNCIONAL........................................................................................16
ESTRUCTURA LINEAL ................................................................................................17
ESTRUCTURA DIVISIONAL........................................................................................17
ESTRUCTURA HÍBRIDA..............................................................................................18
ESTRUCTURA MATRICIAL.........................................................................................19
ESTRUCTURA DE RED.................................................................................................20
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................23

IV
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES E IMÁGENES
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Metodología para el control................................................................7
Ilustración 2: diferenciación e integración de los puestos de trabbajo en la oranización............8
Ilustración 3: Organigrama general............................................................................................14
Ilustración 4: Applicación de los diseños en el Organigrama del GADPCH.............................22
Índice de tablas
Tabla 1: Especificaciones del puesto de trabajo...........................................................................9
Tabla 2: Niveles de la Organización..........................................................................................11

CAPÍTULO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIONES
Para comprender este tema, empezaré citando las siguientes definiciones:
“Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas."[EGD-1]
Comprende los siguientes elementos:
Un patrón de relaciones y obligaciones formales, es decir, un organigrama y una
descripción de puestos de trabajo.
Un criterio de asignación de las tareas a las unidades orgánicas, departamentos y
personas.
La forma en que las diferentes tareas son coordinadas o integradas
Las relaciones de poder, estatus y jerarquía, es decir, el sistema de autoridad
Las políticas, procedimientos, normas y controles formales que guían y regulan la
actividad de los miembros de la organización.”
“Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad.”[EGD-2]
Así pues la estructura Organizacional define algunos factores como las líneas de
autoridad, relaciones de supervisión, agrupación de empleados, y el flujo del trabajo
operacional de una compañía, incluyendo la cultura de lugar de trabajo y eficiencia
operacional.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
De este modo determina el funcionamiento y desarrollo de la misma organización, se
ROSA GAVILANES B. 4TO SEMESTRE C.A.-UNACH Página 5

considera que una estructura eficaz facilita el logro de los objetivos organizacionales,
y eficiente cuando permite esa consecución con el mínimo de de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.
Además que constituye uno de los seis elementos que todo directivo debe conocer,
como son:
METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
QUE GARANTICE EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.
Reunión de grupo de trabajo
Exposición de los conceptos y ejemplos de las estructuras organizacionales
existentes.
Dividir en grupo en subgrupos, para analizar el sistema de control a la luz de una
estructura organizacional teniendo en cuenta los conceptos anteriormente expuestos
y el direccionamiento estratégico definido.
Exponer y argumentar la estructura organizacional seleccionada para el sistema
LIDERAZGO
ESTRATEGIA
ARQUITECTURA
DE
PROCESOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
REVISIÓN
MEJORA

de control.
Elaborar una matriz donde se identifique los puntos coincidentes.
Analizar la Matriz y definir la estructura organizacional a emplear.
Una vez definida la estructura organizacional el líder de proceso o gerente debe
analizar el nivel de complejidad de cada uno de sus componentes para establecer el
alcance que posee y crear los requerimientos de competencia, habilidad y
experiencia; con base en esto debe asignar las responsabilidades y autoridades
inherentes al cargo.
Para la estructuración de los manuales de proceso se realizará:
·Diagnóstico de tipo documental para verificar la existencia de procedimientos
estructurados.
·Con el resultado del procedimiento anterior, se procederá a realizar un
levantamiento del flujo de actividades desarrolladas por el funcionario a través de
revisión e investigación documental, cuestionarios escritos, entrevistas con jefes y
empleados y observación directa, esto para validar el manual existente o crear los
que sean necesarios que estén asociados con el desarrollo de su labor, que sirvan
como evidencia de ejecución.
Ilustración 1: Metodología para el control

CAPÍTULO 2: GESTIÓN
Para gestionar la estructura se integran las diferentes recomendaciones hechas por
las normas y estándares legalmente establecidos.
Una metodología se explica mediante las fases:
1. Identificar los puestos de trabajo en forma de descripciones de puestos de trabajo
2. Diseñar la superestructura en forma de agrupaciones de puestos que formaran
unidades de diferentes niveles
3. Diseñar los dispositivos de enlace
4. Determinar la configuración estructural
5. Implantar la estructura
6. Evaluar la estructura
7. Mejorar la estructura.
1. IDENTIFICAR LOS PUESTOS DE
TRABAJO
Ilustración 2: diferenciación e integración de
los puestos de trabbajo en la oranización.

Es la expresión básica de la división del trabajo, primero se deben diseñar los
puestos de trabajo para posteriormente adscribirles una persona que ejecute el
trabajo.
Esta fase facilita la determinación de las responsabilidades o funciones necesarias
para obtener el óptimo rendimiento del puesto. Este punto condiciona los tres
siguientes:
HABILIDADES NECESARIAS: (formación y experiencia) para poder desarrollar
las responsabilidades o funciones diseñadas.
COMPETENCIAS NECESARIAS: (comportamientos) para poder desarrollar las
responsabilidades o funciones diseñadas.
CONDICIONES DEL PUESTO: o contexto donde se desarrolla el puesto que son
necesarias en la organización.
Tabla 1: Especificaciones del puesto de trabajo
La descripción detallada de los puestos se realiza dentro del ámbito gestor de la
Gestión de Personas (o Talento Humano).
A continuación recalco algunos documentos auxiliares que permiten una adecuada
gestión de la estructura organizativa:
Manual para la descripción de puestos de trabajo.- Contiene la metodología para
la descripción de los puestos de trabajo de la organización.
Diccionario de funciones básicas.- Las funciones (o responsabilidades) están
fijadas en la descripción de los puestos de trabajo y son redactadas utilizando verbos
en tercera persona del singular del presente de indicativo.
Diccionario de competencias.- contiene la descripción de los factores y sub

factores que serán valorados en cada puesto de trabajo. Nos permitirá dar un valor,
en puntos, a cada puesto de trabajo que nos facilitará la confección del ranking de
puestos ordenados por su importancia.
Manual de valoración de puestos de trabajo.
Manual de evaluación de personas.
2. DISEÑAR LA SUPERESTRUCTURA
“Dado un conjunto de puestos de trabajo se plantean dos preguntas evidentes:
¿Cómo deben agruparse dichos puestos en unidades? y ¿Qué dimensiones deberá
tener cada unidad?.” Las cuales se tratan en el concepto de la superestructura.
Es mediante el proceso de agrupación en unidades como se establece el sistema de
autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización.
Una representación útil de la superestructura son los conocidos organigramas. Con
los organigramas se visualiza gráficamente la jerarquía.
Un conjunto de puestos de trabajo forman una unidad organizativa, varias unidades
organizativas forman una unidad organizativa de nivel superior y el conjunto de las
unidades organizativas de primer nivel forman la superestructura. La superestructura
es el instrumento que permite diseñar el despliegue de la estrategia hasta las
personas de la organización. El máximo nivel de detalle es el puesto de trabajo.
Distinguimos unidades de:

ÁPICE ESTRATÉGICO Formado por la alta dirección.
LÍNEA MEDIA Formado por los mandos medios.
OPERACIONES Formada por los operarios que participan en la elaboración
de los productos o servicios finalistas
TECNO-ESTRUCTURA Formada por aquellas personas que fijan pautas de
funcionamiento de la organización.
STAFF DE SOPORTE Formada por aquellas personas que dan soporte a toda la
organización.
Tabla 2: Niveles de la Organización
Manual de niveles profesionales.- Todos los puestos de trabajo de una
organización deben estar ubicados en una jerarquía de Niveles Profesionales
ordenada y definida según el valor de los puestos
Manual de carrera profesional.- Para obtener el compromiso adecuado de las
personas con la organización, es muy conveniente que cada puesto de trabajo tenga
diseñada una carrera profesional ya que sabemos que existe una influencia positiva
cuando las personas de la organización conocen sus posibilidades de Promoción.
Existen dos tipos de itinerarios:
a) Verticales: El salto de un puesto de trabajo a otro se diseña mediante los
Itinerarios verticales. Un Itinerario vertical configura las condiciones que deben
cumplirse para saltar de un puesto de trabajo a otro. Un puesto de trabajo puede
tener opción a 1 o a varios itinerarios verticales.
b) Horizontales: Además de los itinerarios verticales, también, pueden diseñarse
itinerarios horizontales. Estos permiten la carrera dentro del mismo puesto de trabajo
y facilita la mejora de las condiciones retributivas sin necesidad de cambiar de
puesto.
Plan de sucesión.-Uno de los elementos de planificación de la estructura debe ser
la sucesión, que son las previsiones de bajas y sus substituciones.

3. DISEÑAR LOS DISPOSITIVOS DE
ENLACE
“Las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular
los contactos de enlace o relaciones entre los individuos, dispositivos que pueden ser
incorporados a la estructura formal.”
Para coordinar las diferentes unidades de la superestructura se utilizan dos tipos de
vínculos laterales:
a) Los sistemas de planificación y control.
b) Los dispositivos de enlace
Se establece cuatro tipos fundamentales:
Puestos de enlace
Grupos de trabajo y comités permanentes
Directivos integradores
Estructura matricial.
a) El grupo de trabajo (comité temporal) es un grupo convocado para el
cumplimiento de una función y desagruparse después de su cumplimiento.
b) El comité permanente es una agrupación más estable que se convoca con
regularidad para atender temas de interés.
4. DETERMINAR LA CONFIGURACIÓN
ESTRUCTURAL
Las configuraciones estructurales básicas son:
Profesional
Burocracia maquinal
Burocracia profesional
Divisional

Innovadora
Misionera
Política
5. IMPLANTAR LA ESTRUCTURA
La estructura diseñada se implanta.
6. EVALUAR LA ESTRUCTURA
Manual de evaluación de personas.- describe como se realizará la evaluación de
personas. Los valores obtenidos de la evaluación se analizaran en el ejercicio de la
Revisión.
Algunos ejemplos de evaluación son los siguientes: Desempeño: ¿Está ajustado a su
puesto de trabajo? Objetivos: ¿Consigue los objetivos? Mejora: ¿Aporta mejoras a la
organización? Clima laboral: ¿Está satisfecho? Integración: ¿Que opinan de él sus
compañeros? Potencial: ¿Puede aportar más? Ajuste normativa: ¿Es riguroso en sus
obligaciones?
Una evaluación mixta contempla, básicamente, la evaluación del:
Desempeño, en el sentido de evaluar el ajuste persona-puesto.
Objetivos, en el sentido de evaluar los objetivos o proyectos alcanzados.
7. MEJORAR LA ESTRUCTURA
Una vez revisada la estructura obtendremos la información necesaria para realizar
proyectos de mejora.
Según sea el resultado de la evaluación individual, las consecuencias podrán incidir
sobre la mejora de la carrera profesional (promoción), sobre la aplicación de diversas
acciones de reconocimiento, sobre acciones de formación o, si es el caso, aplicar el
régimen disciplinario.

CAPÍTULO 3: DISEÑOS
El diseño
Organizacional define las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización. Representa un conjunto de medios que nos permite dividir el trabajo en
diferentes tareas para lograr la coordinación efectiva de las mismas y lo cual nos
lleva a la obtención de nuestros objetivos.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior
de su organización y hacia el exterior de su organización.
VARIABLES DE DISEÑO
Las variables que forman parte del diseño organizacional pueden ser clasificadas en
dos grandes grupos: Las estructurales que responden a aspectos internos de la
organización; y las contextuales, que corresponden a elementos del entorno.
Variables estructurales.- tienen alto impacto al momento de generar estructuras
organizacionales, por ello las analizaremos detenidamente a continuación:
Ilustración 3: Organigrama general

Formalización.- Se refiere a la estandarización de los procesos que se llevan a cabo
y la cantidad de documentación escrita en la organización que refleja estos
estándares como manuales de organización, descripción de cargos, normas y
procedimientos, reglamentos, políticas, etc. Mientras más grande es una
organización más formalizada debe estar.
Especialización.- Tiene que ver con la cantidad de personal especializado en áreas
específicas que existan dentro de la organización realizando trabajos profesionales y
técnicos. A medida que la organización crece debe contar con más personal
especializado.
Jerarquía.- son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la
organización. A medida que se asciende en escala jerárquica, aumenta la autoridad
de quien desempeña el cargo.
Estandarización.- se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos
que los empleados deben seguir en el desempeño de sus labores diarias, los
manuales de procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los
reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Para
organizaciones más grandes y más formalizadas, se debe tener una alta
estandarización.
Complejidad.- Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una
organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores son los
niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar entonces que
la organización es más compleja, término que se refleja en organizaciones grandes.
Centralización.- el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto
de la organización. Las grandes organizaciones buscan ser descentralizadas para
aliviar el exceso de trabajo en la alta gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo
puesto que para ello se requiere de altos niveles de formalización, estandarización y
mucha capacitación al personal responsable de la toma de decisiones.

Profesionalismo.- Es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados.
Se considera alto cuando los empleados requieren largos períodos de capacitación
para ocupar puestos en la organización. Cuando una organización es más grande,
requiere de mayores niveles de profesionalismo.
Proporciones de personal.- Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y
departamentos. La proporción de personal se mide dividiendo el número de
empleados de una clasificación entre el total de empleados de la organización.
Una vez determinados las variables necesarias, se procede a establecer el enfoque
que tendrá el diseño de la estructura organizacional de la Organización,
respondiendo a las necesidades específicas según el tipo al que pertenezcan.
ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones básicas
del negocio (finanzas, venta, producción); así hay división y especialización en el
trabajo que efectúa cada departamento y a su vez cada departamento depende de
una sede central en términos de dirección
La estructura funcional es conveniente si:
o.- Las condiciones de la industria son relativamente estables.
o.- La eficiencia operacional es lo más importante.
VENTAJAS:
Promueve la economía de escala dentro de las funciones. Promueve un desarrollo
profundo de las habilidades de los empleados, quienes estarán más capacitados
para resolver problemas de su área funcional. La estructura funcional es la mejor
para las organizaciones pequeñas a medianas cuando producen uno o unos cuantos
productos.
DESVENTAJAS:
La debilidad principal de es una respuesta lenta a los cambios ambientales que

requieren coordinación de los departamentos, las decisiones se apilan y los altos
ejecutivos no reaccionan con rapidez, la innovación es lenta y cada empleado tiene
una visión limitada de las metas globales.
ESTRUCTURA LINEAL
Se conoce también como estructura simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo
específico del mercado. Es frecuente que en las empresas en las que se presenta
este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, la estructura lineal es rápida, flexible, de mantenimiento a bajo
costo, además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de
decisiones se hace ágil, por lo que se puede dar respuesta inmediata a los clientes,
los cuales generalmente son tratados de manera directa y de forma personalizada.
Aún así, presenta desventajas en el ámbito de la especialización, ya que se hace
más complicado conseguir una persona que esté totalmente capacitada en todas las
áreas de la organización y que a su vez conozca cómo se realizan todas las
actividades para desempeñarse como gerente de la misma, lo que hace que no se
invierta tiempo en las directrices estratégicas.
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u
propietario.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Es llamada también estructura de producto o unidades de negocios estratégicos. Con
esta estructura las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos,
servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios
o centros de utilidades. La característica distintiva de esta estructura es que el

agrupamiento se basa en los productos de la organización, más que en las
funciones.
La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio, porque cada unidad es más
pequeña y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente, descentraliza la toma
de decisiones, ya que las líneas de autoridad convergen en un nivel más bajo en la
jerarquía. Esta forma de estructura es excelente para lograr la coordinación entre las
actividades funcionales, es apropiada cuando el ambiente es incierto, la tecnología
es no rutinaria e interdependiente entre los departamentos y los objetivos son la
efectividad interna y la adaptación. El gran tamaño también se ha adaptado con la
estructura divisional, en donde se subdividen en una serie de organizaciones más
pequeñas para lograr mejor control y coordinación.
Está bien equipada para el cambio rápido en un ambiente inestable y proporciona
una alta visibilidad del producto y la coordinación entre funciones es excelente. La
estructura divisional funciona mejor en organizaciones que tienen productos o
servicios múltiples y suficiente personal para atender diferentes unidades funcionales
separadas. Cada división es suficientemente pequeña como para actuar con rapidez
y poder reaccionar con presteza a los cambios en el mercado.
Una desventaja de esta estructura es que la organización pierde las economías de
escala y las líneas de productos están separadas, por lo tanto, su coordinación
puede ser difícil. Hay que recordar constantemente que trabajan para la misma
coordinación.
ESTRUCTURA HÍBRIDA
La estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que atiende al
mismo tiempo criterios de productos y función, o producto y geografía. Tiende a
utilizarse en un ambiente incierto, las tecnologías pueden ser rutinarias o no
rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los departamentos de

producto. El tamaño es grande, la organización tiene objetivos de satisfacción del
cliente y de innovación, así como de eficiencia respecto de sus departamentos
funcionales.
Una fortaleza importante de la estructura es que permite que la organización persiga
la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo tiempo
que en la eficiencia de los departamentos funcionales, también proporciona una
buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que
pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales,
entonces las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto
pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Es otra forma de enfocarse en resultados múltiples, es la respuesta cuando las
organizaciones encuentran que ni la funcional, divisional o híbrida,
combinadas con los mecanismos de enlace horizontal, funcionaran
adecuadamente. En esta estructura surge una agrupación por proyectos
temporales, donde se conforman equipos de trabajo multidisciplinarios de
diferentes áreas de la organización, todos con un objetivo en común.
La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal, la característica distintiva
de la organización matricial es dos tipos de estructuras diferentes se implantan
al mismo tiempo, en ésta algunos empleados tienen dos jefes.
Para la mayor parte de los ejecutivos es difícil trabajar dentro de una
estructura matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en
comparación con las que se necesitan en una estructura con una sola

autoridad.
ESTRUCTURA DE RED
La unidad básica es el trabajador.
La idea es que cada trabajador puede:
Contribuir en múltiples tareas dentro de la organización
Ser reasignado si se modifican las tareas de la organización.
La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la
organización.
Las relaciones entre grupos son gobernadas por los requerimientos de las tareas (no
tanto por los niveles jerárquicos)
La adopción de una estructura de red será conveniente cuando los necesarios costos
de coordinación son inferiores a las ganancias en eficiencia técnica y cooperación.

ROSA GAVILANES B. 4TO SEMESTRE C.A.-UNACH Página21

ROSA GAVILANES B. 4TO SEMESTRE C.A.-UNACH Página22
Ilustración 4: Applicación de los diseños en el Organigrama del GADPCH

BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
EGD-1: BRULL Alabart Enric, LA GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA,
2010
EGD-2: Mintberg Henry, Los diseños organizacionales, 1985

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