Modulo iii

Universidad Rafael Belloso Chacin
Vicerrectorado Académico
Decanato de Investigación y Desarrollo
Maestría en Gerencia de Proyectos de Investigación y
Desarrollo

ASPECTOS TECNICOS
FINANCIEROS DE PROYECTOS I+D

Universidad Rafael Belloso Chacin
Vicerrectorado Académico
Decanato de Investigación y Desarrollo
Maestría en Gerencia de Proyectos de Investigación y
Desarrollo

METODOS Y ELEMENTOS DE CONTROL,
FINANCIEROS U OTROS, DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS, PROGRAMAS PARA
GRAFICAR RESULTADOS.

MODULO III: METODOS Y ELEMENTOS DE CONTROL,
FINANCIEROS U OTROS, DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS,
PROGRAMAS PARA GRAFICAR RESULTADOS.

￭ Componentes del control.
￭ Cuadro de Mando Integral.
￭ Programas de Gestión de proyectos.
￭ Ejemplo de métodos de control y planificación
￭ Ejemplos.

ASPECTOS TECNICOS

CONTROL

Arq. Gisela Velasco Rubio. M. Sc.

ASPECTOS BÁSICOS DE LA EVALUACIÓN, FORMULACIÓN Y GESTIÓN
DE PROYECTOS.

DEFINICIÓN DE CONTROL:

Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos. (Eckles, Carmichael).
CONTROL

Consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adaptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente. (Fayol).

El proceso de medir los actuales resultados en
relación con los planes, diagnosticado la razón
de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.(Buchele).

DE PROYECTOS.

FASES:
CONTROL

DE PROYECTOS.

COMO SE EJECUTA EL CONTROL:


DE PROYECTOS.

IMPORTANCIA DEL CONTROL: (Munch, García)
Establece medidas para corregir las
actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
CONTROL

Se aplica a todo: a las cosas, las personas, y a
los actos.

Determina y analiza rápidamente las causas
que pueden originar desviaciones, para que no
se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.


DE PROYECTOS.

IMPORTANCIA DEL CONTROL: (Munch, García)

Proporciona información acerca de la situación de
CONTROL

la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la
nacionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad
de todos los recursos de la empresa.


DE PROYECTOS.

FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL: (Munch, García)

•Cantidad: se aplica en la que el volumen es
importante.
CONTROL

•El Tiempo: se controlan las fechas programas.

•El costo: es utilizado como un indicador de la
eficacia administradas, ya que a través de el se
determinan las erogaciones de ciertas
actividades.

•La calidad: se refiere a las especificaciones que
debe reunir un determinado producto o ciertas
funciones de la empresa, institución u otro.


DE PROYECTOS.

TECNICAS DE CONTROL (CONTROLES):

Es la herramienta que auxilia al
administrador para llevar a cabo el
proceso de control.

Se basa, es sistemas de
información, que comprenden todos
los medios a través de los cuales el
administrador se allega de los datos
e informes relativos al
funcionamiento de todas y cada una
de las actividades de la
organización. Son múltiples y
variables.


DE PROYECTOS.

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

• Fijar objetivos generales y
PLANIFICACIÓN
asignar recursos

• Especificar actividades,
PROGRAMACIÓN • estimar su duración,
• asignar recursos a cada una,
• determinar relaciones de
precedencia.

CONTROL • Supervisión, seguimiento

ASPECTOS TECNICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


DE PROYECTOS.


ANTECEDENTES:
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced
Scorecard – BSC) fue presentado Enero/Febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado
para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión
sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y Davis
Norton, plantean:

Que el CMI es un sistema de administración o sistema
administrativo que va más allá de la perspectiva financiera con la
que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.


DE PROYECTOS.

DESCRIPCIÓN: Según el libro "The Balanced ScoreCard:
Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press,
Boston, 1996:
Es una herramienta para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a
través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas
de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro.


DE PROYECTOS.


OTRA DEFINICIÓN:
Es una herramienta para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a
través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas
de largo plazo.


DE PROYECTOS.

QUE PERMITE:
El CMI permite a la organización medir los
resultados financieros, satisfacción del cliente,
operaciones y la capacidad de la organización
para producir y ser competitiva

EN QUE SE BASA:


DE PROYECTOS.

CUATRO ALTERNATIVAS:
Financiera:
persigue aumentar la rentabilidad y riqueza del
negocio para sus propietarios. Los indicadores
reflejaran en qué medida la organización está
creando valor.

Cliente:
pretende satisfacer las necesidades del cliente,
ofreciéndole productos y servicios de calidad, de
manera que se consiga una buena imagen de la
empresa y se pueda fidelizar al cliente.
Los indicadores medirán en qué grado la
empresa cumple sus objetivos en relación a la
competencia.


DE PROYECTOS.

CUATRO ALTERNATIVAS: cont..
Proceso interno:
se trata de analizar aquellas actividades o
procesos que debe emprender y alcanzar la
organización para cubrir las proposiciones
establecidas en la perspectiva del cliente. Los
indicadores nos medirán, básicamente, la
productividad y calidad alcanzada por la
empresa.

Aprendizaje y crecimiento: para implantar
cualquier cambio las personas y los recursos son
siempre la clave para el éxito; por lo tanto esta
perspectiva se refiere a qué es lo que
necesitamos cambiar o modificar tanto de
nuestros recursos materiales como humanos
para conseguir los objetivos de los procesos
internos, clientes y financiera. Arq. Gisela Velasco Rubio. M. Sc.

DE PROYECTOS.



DE PROYECTOS.

4 PERSPECTIVAS - ALGUNOS INDICADORES:

FINANCIEROS:

-Total del activo (Unidades Monetarias)
-Ingresos-total del activo (%)
-Ingresos por productos nuevos o nuevas
operaciones (U.M)
-Ingresos-empleados (U.M)
-Margen de beneficio (%)
-Contribución/ingresos, o márgen de contribución
(%)
-Contribución/empleado
-Flujo de caja (U.M)
-Rendimiento de la inversión (%)
-Costes totales (U.M)

DE PROYECTOS.


CLIENTES:
-Número de clientes (cifra)
-Cuota de mercado (%)
-Ventas anuales/cliente (U.M)
-Clientes perdidos (Cifra o %)
-Media de tiempo utilizado en relaciones con
clientes (cifra)
-Clientes/empleado (cifra 0%)
-Ventas cerradas/contactos de ventas (%)
-Índice de clientes satisfechos (%)
-Índice de fidelidad de los clientes (%)
-Número de visitas a clientes (cifra)
-Número de quejas (cifra)
-Gastos de comercialización (U.M)

DE PROYECTOS.



PROCESOS INTERNOS:
-Gastos administrativos/total de ingresos (%)
-Tiempo de proceso, pagos extra (días)
-Entrega a tiempo (%)
-Tiempo de espera medio (días)
-Tiempo de espera, desarrollo del producto (días)
-Tiempo de espera entre pedido y entrega (días)
-Tiempo de espera, proveedores (días)
-Tiempo de espera, producción (días)
-Tiempo medio para tomar decisiones (días)
-Rotación de stocks (días)
-Mejora de la productividad (%)


DE PROYECTOS.



APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

-Gasto en I+D (U.M)
-Gasto en I+D/total de gastos (%)
-Horas, I+D (%)
-Recursos de I+D/total de recursos (%)
-Inversiones en formación/cliente (%)
-Inversiones en investigación (U.M)
-Inversiones en apoyo a nuevos productos y formación
(U.M)
-Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)
-Patentes pendientes (cifra)
-Mejoras sugeridas/empleando (cifra)
-Gastos de comercialización/cliente (U.M.)


DE PROYECTOS.

EJEMPLO:


DE PROYECTOS.

PORQUE PUEDE FALLAR CMI:

1.- Considerar que el diseño y la 3.- Un largo proceso de
puesta en práctica (implantación) es implantación.
una tarea de la Gerencia Media, no
liderada por el Gerente General o
Equipo Ejecutivo.
4.- Retrasar la Implantación
2.- El CMI se diseña a manera de un por falta de definición de
"laboratorio", con solo unos pocos todas las medidas
involucrados su desarrollo. (indicadores).

DE PROYECTOS.


PORQUE PUEDE FALLAR CMI:

5.- Considerar el Proceso como Estático y no
Dinámico.

6.- Considerar El CMI como Un Sistema de
Información Ejecutivo.

7.- Medir para Controlar y no para Comunicar.

8.- El CMI es solo para la "gerencia" y no para
todos los empleados.

9.- Gerencia vs Empleados.

10.- "Que el Consultor diseñe el CMI“.

ASPECTOS TECNICOS

PERT - CPM


DE PROYECTOS.

PERT - CPM
Sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique),

PERT. Las traducción de las siglas en ingles significan: técnica
de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes
desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y
controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo
de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más
importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que
CPM.

La aplicación de PERT se concentra en aquellas tareas en que
hay incertidumbre en
cuanto a los tiempos de terminación.


DE PROYECTOS.

PERT - CPM
METODO DEL CAMINO CRITICO (CPM):

Es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que
fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar
proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente
bien, el CPM puede ser superior a PERT.

Un camino es un conjunto de tareas conectadas. En la gestión
de proyectos, un camino crítico es la secuencia de elementos
terminales del proyecto conectados con la mayor duración, que
determina el menor tiempo posible para completar el proyecto.


DE PROYECTOS.

PERT - CPM

Sistema PERT (Project Evaluation and Review
Technique),

El caso PERT, por ejemplo, es más indicado para los proyectos
de investigación, en los cuales existe el problema de la
estimación de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco
hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo.


DE PROYECTOS.

EL MÉTODO PERT

• Representación mediante un grafo
• Del conjunto de actividades de un proyecto
• Respetando las relaciones de precedencia entre
estas actividades
• Las actividades se representan por flechas
• Los círculos representan nodos o finales de etapas

Actividades o tareas

Etapas o nodos


DE PROYECTOS.

Reglas de construcción de un grafo PERT

• Hay un solo nodo de
inicio del proyecto y
uno de final fict
• 2 actividades no icia
pueden compartir los
mismos nodos de
origen y destino
• El caso anterior se
soluciona con una • Los nodos se numeran de
flecha ficticia izquierda a derecha y de arriba
abajo teniendo en cuenta :
• Hay sólo otra razón
para una ficticia: • no puede numerarse un nodo si
distinguir le llegan actividades de nodos
precedencias aún no numerados


DE PROYECTOS.

PERT - CPM


Aplicación de las técnicas PERT:

•Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
•Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
•Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
•Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso
en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
•Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la
secuencia de actividades críticas del proyecto.


DE PROYECTOS.

PERT - CPM

Aplicación de las técnicas PERT:

•Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas,
es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o
finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
•Si está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto,
señala las actividades que hay que forzar.
•Nos da un proyecto de coste mínimo.


DE PROYECTOS.

METODO DEL CAMINO CRITICO (CPM):

La duración del camino crítico determina la duración del proyecto.
Cualquier retraso en un elemento del camino crítico tiene un
impacto directo sobre la fecha de finalización del proyecto (esto es,
PERT - CPM

no hay margen para el camino crítico). Por ejemplo, si se retrasa un
día una tarea del camino crítico, el proyecto entero se retrasa un día
(a no ser que haya otra tarea del camino crítico que se adelante un
día).
CPM relaciona duración y coste, de lo cual se deriva una diversidad
de duraciones para cada tarea u operación, y la elección de una
duración adecuada se hará de modo que el coste total del proyecto
sea mínimo.

Un proyecto puede tener varios caminos críticos en paralelo. Un
camino crítico paralelo adicional de la red con la duración total
menor que el camino crítico se llama subcamino crítico.

DE PROYECTOS.

PERT - CPM

Ambos métodos aportaron los elementos
administrativos necesarios para formar el
método del camino crítico actual,
utilizando el control de los tiempos de
ejecución y los costos de operación, para
buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.


ASPECTOS TECNICOS

MICROSOFT PROJECT


DE PROYECTOS.

MICROSOFT PROJECT

Con el fin de administrar los proyectos con mayor eficacia y
eficiencia. Podrá mantenerse informado y controlar el trabajo,
la programación y las finanzas del proyecto, mantener la
sintonía entre los equipos de proyecto y mejorar la
productividad gracias a la integración con los conocidos
programas del sistema Microsoft Office, las eficaces opciones
de elaboración de informes, el planeamiento asistido y las
herramientas flexibles.


DE PROYECTOS.

MICROSOFT PROJECT

Precedencias de tareas Arq. Gisela Velasco Rubio. M. Sc.

DE PROYECTOS.

MICROSOFT PROJECT

Rutas criticas Arq. Gisela Velasco Rubio. M. Sc.

ASPECTOS TECNICOS

CRYSTAL BALL


DE PROYECTOS.

CRYSTAL BALL:
Es la herramienta que le permite realizar simulaciones, para
predicciones, así como análisis de optimización.

Es una aplicación basada en Microsoft® Excel que aprovecha y
amplía la potencia analítica de las hojas de cálculo.

Define las variables de entrada como rangos realistas de valores
(como costes, retornos, tiempo), calcula todos los posibles
resultados, y los registra para un posterior análisis e informe.


DE PROYECTOS.

CRYSTAL BALL:
Es una herramienta flexible, que puede aplicarse para
resolver prácticamente cualquier problema en que
la incertidumbre y variabilidad distorsionen las predicciones
de una hoja de cálculo.

Además de la simulación, puede usar los datos históricos
para crear modelos predictivos y buscar las soluciones
óptimas que tengan en cuenta la incertidumbre y
las restricciones.


DE PROYECTOS.

CRYSTAL BALL:

Con el fin de administrar los proyectos con mayor eficacia y
eficiencia. Podrá mantenerse informado y controlar el trabajo, la
programación y las finanzas del proyecto, mantener la sintonía
entre los equipos de proyecto y mejorar la productividad gracias
a la integración con los conocidos programas del sistema
Microsoft Office, las eficaces opciones de elaboración de
informes, el planeamiento asistido y las herramientas flexibles.


ASPECTOS TECNICOS

MUCHAS GRACIAS


Modulo iii

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