El documento presenta una escala de actitudes ante el cambio, desde la defensa y conservación hasta la entrega y la innovación. Describe las características de personas que se ubican en diferentes puntos de la escala, como aquellos que prefieren lo conocido a lo desconocido, los indecisos o los que siguen a la mayoría. También explica cómo llevar una idea creativa a la innovación mediante factores como responder a una necesidad, relación costo-beneficio, compatibilidad y considerar el riesgo.
En los seis temas que trato a continuación: Atrevámonos a soñar, Aprendamos a aprender, Aprendamos a enseñar, Aprendamos a pensar, Aprendamos a hacer y Aprendamos a tener, voy al encuentro de un hilo conductor entre la pasión, el aprender y el hacer dentro de la nueva cultura digital y los modelos de negocio en red.
El propósito de este ensayo es, por cierto, muy modesto y su lectura puede resultarle un tanto inusual, la intención es que la superposición de los distintos temas formen gradualmente un escenario “coherente”.
La interacción entre mi rol empresarial y mi rol académico; como alumno “in eternum” en la vida, con mis alumnos, con mi grupo de estudio de filosofía y a la vez como Profesor de la cátedra de Comercialización en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA), así como la combinación en esta doble tarea de la teoría pedagógica con la práctica cotidiana, han producido en mí cierta inquietud que quise plasmar en este texto.
En este ensayo coexiste el deseo de ser poco ambicioso desde el punto de vista de su desarrollo con una invitación a pensar, acto que nos eleva y al que somos algo renuentes.
Las reflexiones aquí incorporadas no pretenden ser un alegato de cómo conducir nuestra vida, mucho menos darle al lector un conjunto de soluciones o respuestas, sólo procuran que nos demos unos minutos para pensar.
En el transcurrir de la lectura Ud. verá que me tomé el atrevimiento de citar a grandes soñadores, pensadores, poetas con la sola búsqueda de darle un poco de luz a este humilde texto.
EOI · 15/12/2011 · http://a.eoi.es/2yt
El objetivo de la jornada es presentar ante los asistentes tres procedimientos distintos sobre como generar innovación en la empresa, celebrando, tras la exposición de cada uno de ellos, el necesario debate para clarificar y consolidar las ideas expuestas.
Dado que todos los sistemas de innovación contienen, como elemento importante de su estructura, la creatividad y puesto que tal elemento es poco conocido y escasamente utilizado por el personal de las empresas, se introducen dos talleres de generación de ideas para que los asistentes puedan, cuando menos, familiarizarse con el concepto de creatividad y su adecuada utilización dentro de los sistemas de innovación.
Esta edición de Debates IESA trata de quitarle el misterio a la creatividad y la intuición, para hacerlas manejables y cultivables. Hemos querido ser muy realistas y recordar a nuestros lectores que siempre pensamos, intuimos, creamos e inventamos dentro de los formidables límites de creencias y paradigmas. También estamos convencidos de que la advertencia de Simón Rodríguez recoge una arraigada convicción
de estos tiempos: «inventamos o erramos»
En los seis temas que trato a continuación: Atrevámonos a soñar, Aprendamos a aprender, Aprendamos a enseñar, Aprendamos a pensar, Aprendamos a hacer y Aprendamos a tener, voy al encuentro de un hilo conductor entre la pasión, el aprender y el hacer dentro de la nueva cultura digital y los modelos de negocio en red.
El propósito de este ensayo es, por cierto, muy modesto y su lectura puede resultarle un tanto inusual, la intención es que la superposición de los distintos temas formen gradualmente un escenario “coherente”.
La interacción entre mi rol empresarial y mi rol académico; como alumno “in eternum” en la vida, con mis alumnos, con mi grupo de estudio de filosofía y a la vez como Profesor de la cátedra de Comercialización en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA), así como la combinación en esta doble tarea de la teoría pedagógica con la práctica cotidiana, han producido en mí cierta inquietud que quise plasmar en este texto.
En este ensayo coexiste el deseo de ser poco ambicioso desde el punto de vista de su desarrollo con una invitación a pensar, acto que nos eleva y al que somos algo renuentes.
Las reflexiones aquí incorporadas no pretenden ser un alegato de cómo conducir nuestra vida, mucho menos darle al lector un conjunto de soluciones o respuestas, sólo procuran que nos demos unos minutos para pensar.
En el transcurrir de la lectura Ud. verá que me tomé el atrevimiento de citar a grandes soñadores, pensadores, poetas con la sola búsqueda de darle un poco de luz a este humilde texto.
EOI · 15/12/2011 · http://a.eoi.es/2yt
El objetivo de la jornada es presentar ante los asistentes tres procedimientos distintos sobre como generar innovación en la empresa, celebrando, tras la exposición de cada uno de ellos, el necesario debate para clarificar y consolidar las ideas expuestas.
Dado que todos los sistemas de innovación contienen, como elemento importante de su estructura, la creatividad y puesto que tal elemento es poco conocido y escasamente utilizado por el personal de las empresas, se introducen dos talleres de generación de ideas para que los asistentes puedan, cuando menos, familiarizarse con el concepto de creatividad y su adecuada utilización dentro de los sistemas de innovación.
Esta edición de Debates IESA trata de quitarle el misterio a la creatividad y la intuición, para hacerlas manejables y cultivables. Hemos querido ser muy realistas y recordar a nuestros lectores que siempre pensamos, intuimos, creamos e inventamos dentro de los formidables límites de creencias y paradigmas. También estamos convencidos de que la advertencia de Simón Rodríguez recoge una arraigada convicción
de estos tiempos: «inventamos o erramos»
¿Qué buscamos?
Consolidar una cultura creativa que permita administrar la complejidad y la incertidumbre de los contextos de cambio, caos y crisis, en los cuales se espera que tengamos un impacto efectivo, original y permanente
Presentación electrónica elaborada Orientadora Carmen Teresa Flores, para el curso de Desarrollo Personal del Diplomado: Educación De La Sexualidad Y Salud Sexual Y Reproductiva Para Equipos Interdisciplinarios Que Atienden Adolescentes
Curso Metodos AplicInteligencia Emocional y Coaching Ontológicoados De Resolu...coachingred
http://www.cocrear.com.ar/
Cocrear Argentina
Es una Consultora de Coaching Ontológico, con sede central en la ciudad de Buenos Aires (Argentina) y un radio de acción que abarca América Latina y España. Realiza entrenamientos, consultorías y cursos de capacitación y formación con el fin de desarrollar la efectividad, bien-estar y las relaciones de las personas, equipos y empresas. Consultoría organizacional y entrevistas individuales. En forma presencial o a distancia, según sean la necesidades y posibilidades de cada caso. Dentro del marco filosófico del Coaching Ontológico, centrado en el respeto, la confianza, el cuidado y una visión generativa del ser humano, como generador de su propia realidad, teniendo como fines del trabajo con las personas u organizaciones que alcancen el logro de resultados a partir de la Efectividad, el Bien-estar y un hacer ecológico en el sentido planteado por Humberto Maturana.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Normas internacionales de informacion financiera16 Arrendamientos.pdf
Momificación
1. De la momificación a la gestación
Jorge Andere y Agustín Fernández
La innovación es la competencia clave del futuro, consiste en la capacidad de arriesgarse para
responder en la práctica con una idea creativa de alto beneficio, adecuada a las necesidades de la
organización. La innovación requiere análisis, audacia y entrega.
A continuación, a partir de dichos de la sabiduría popular, presentamos una escala de compromiso ante el
cambio.
DEFENSA RESISTENCIA ENTREGA
Más vale malo por
Paso a pasito y nos La fortuna ayuda a
conocido que bueno Mejor no Disfruta el día
amanecemos los audaces
por conocer
CONSERVACIÓN RIESGO INNOVACIÓN
Es conocida la trilogía actitudinal ante el cambio: muchos ven pasar el cambio; otros, la mayoría, son
arrastrados por el cambio; unos cuantos, muy pocos, lo provocan.
No querer oír sobre el cambio es la actitud de quien ha tomado para sí aquello de “Más vale malo por
conocido que bueno por conocer”, y pone ante los ojos una certeza: NO QUIERO MÁS.
Hace algunas décadas proliferó en los escritorios de directivos, gerentes y empleados un librito titulado El
principio de Peter, que no era más que un manual para poder decirle decorosamente a la empresa: no
quiero más. Estas personas encontraron en el principio de Peter (teoría que dice que todos tenemos un
nivel de incompetencia más allá del cual no podemos pasar) la cómoda justificación ante su miedo y el
pretexto para su inmovilidad.
Quien ha optado por lo malo conocido antes que por lo bueno desconocido como valor rector de su vida
posiblemente tenga las siguientes características:
Un territorio muy suyo en todos los planos de la existencia.
Una historia de éxitos en ese mismo territorio.
Experiencias dolorosas al tratar de experimentar lo diferente.
Sufrimiento de cambios traumáticos o involuntarios.
La institucionalidad como valor infundido.
Más interés por la seguridad que por la ambición.
Necesidad de estructuras para apoyarse en momentos críticos.
Después, está la postura de la burrita: “dos pasos pa’delante y cincuenta para atrás”. Se mueve, sí, pero
no avanza, se detiene, retrocede. Es la actitud del muchacho que llega al extremo del trampolín con el
cristal azul del agua abajo y lentamente rinde la cabeza y regresa sobre sus pasos.
La actitud de “mejor no” representa el mundo de la duda, de la alternancia entre la vigilia y el sueño ante la ola
del cambio que no pide permiso. El grupo de personas y empresas instaladas en el “mejor no” es el de una
visión del futuro en que el fracaso predomina sobre el triunfo. Conocimos a un señor que aprendió a manejar,
pero nunca compró un automóvil por miedo a chocar.
¿Cómo son esas personas?
2. Indecisas: opinan y acto seguido se disculpan.
Se sienten atadas, pero no se atreven a deshacer el nudo.
Sacrifican ideales y sueños por satisfacciones inmediatas.
Aceptan cambios si están seguras de que pueden revertirlos.
Su criterio fundamental es “¿qué es lo peor que podría pasar?”.
Confunden la estabilidad con la parálisis.
En las empresas y en los grupos son quienes buscan cambiar para
que nada cambie.
Otros, una significativa mayoría van paseando. Podemos evocarlos casi siempre como colectividades
que son tan rápidas como el más lento de sus integrantes. “¿A dónde va Vicente? Adonde va la gente.”
“Arrieros somos y en el camino andamos.” “No hagan olas.” Este grupo es el de los adaptados, el de los
agrupados como las cebras o los impalas, que cuando hay que moverse hay que hacerlo en la dirección
general, marcada por otros o impuesta por la emergencia.
Los rasgos principales de estas personas son:
Sin compromiso con la responsabilidad.
Actúan sobre criterios ajenos.
No se mueven si no es necesario y como lo hacen gregariamente,
van lento.
No destacan ni sobresalen.
Optan por las funciones del seguimiento y la adaptabilidad en todos
los planos de la vida.
Cultivan la tenacidad.
Devotas del sistema, del que llegan a esperar milagros.
Una cuarta actitud ante el cambio, ya del lado del compromiso, es la de quienes juegan con el cambio
inmediato. Su actitud tiene que ver con el aprovechamiento pleno de sus facultades y de sus recursos.
No les interesa hacer camino, pero, sin querer, lo hacen. Es la postura existencial de beberse la vida, de
masticar el día como la única realidad con que se cuenta. Ante la amenaza existencialista, siempre
presente de la pérdida, se vuelven creativos e ingeniosos para prolongar el momento.
Entregados a la experiencia.
Con alto nivel de conciencia del momento presente.
Con mucho contacto con sus emociones.
Pueden tener cambios profundos cuando perciben que algo
obstaculiza la plenitud de sus vivencias.
Poco convencionales.
Entregados a los procesos creativos.
Pueden alternar los momentos de angustia con los momentos de
euforia.
3. Los innovadores son los que están en el grado más alto de la escala. Guiados por el principio de la
audacia saben que el éxito, más que la suerte, es la conjunción de la preparación y la oportunidad.
Tienen en común con los demás la necesidad de permanecer, pero la satisfacen innovando, en vez de
conservar.
Visionarios.
Preocupados por las señales de cambio en el presente.
Imaginan con claridad escenarios futuros.
Siembran y provocan positivamente los cambios que desean.
Hacen camino para los demás.
Llevan a la práctica hasta el final las innovaciones surgidas de
la creatividad.
DE LA CREATIVIDAD A LA INNOVACIÓN
¿Cómo decimos si nuestra idea es valiosa para la organización?
¿Acaso vale la pena?
¿Que podemos hacer para que nuestra innovación sea más atrayente y aceptable?
¿Que acción le será más beneficiosa en la promoción exitosa de su idea?
¿Por qué las buenas ideas se quedan en el tintero?
Para responder a estas preguntas y lograr que nuestras ideas creativas se lleven a cabo en la práctica tenemos
que probarlas con los siguientes indicadores:
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RESPONDE A ES
UNA COMPATIB
NECESIDAD LE
RECONOCIDA
FACTORES
IDEA
CREATIVA
2 INNOVACIÓN 4
BUENA CONSIDERA
RELACIÓN EL FACTOR
COSTO RIESGO
BENEFICIO
4. RESPONDE A UNA NECESIDAD RECONOCIDA
¿Existe, según la organización, una necesidad para la innovación?
La necesidad se percibe con mayor fuerza cuando la innovación:
• Soluciona un problema que la organización reconoce.
• Aprovecha una oportunidad atractiva a la organización.
• Contribuye al logro de los objetivos y prioridades organizacionales.
RELACIÓN COSTO-BENEFICIO
¿Estarán justificados los costos por los beneficios?
Las ideas no se evalúan en el vacío. Normalmente se consideran en el contexto de alguna alternativa con la
que competirán o a la que reemplazarán. Al analizar los costos y los beneficios, es el beneficio relativo de una
idea por sobre el de sus competidoras (incluyendo el status quo) lo que determinará su valor para la
organización.
Si el coeficiente costo-beneficio es desfavorable el innovador deberá encontrar maneras de reducir los costos o
incrementar los beneficios a fin de hacer más atractiva la idea.
COMPATIBILIDAD
¿Se adapta la innovación a la organización? ¿Cuánto congenia la idea nueva con la cultura, prioridades y
prácticas de la organización? ¿Cuál es la disponibilidad de los recursos y de la infraestructura necesarios para
implantar la innovación?
Los innovadores pueden insistir en una idea incompatible con la organización siempre y cuando la idea posea
un gran valor potencial en términos de la necesidad percibida o de un coeficiente costo-beneficio favorable.
FACTOR RIESGO
RIESGO = PROBABILIDAD DE FRACASO x CONSECUENCIAS DEL FRACASO
¿Qué sucede si la innovación no funciona?
Si la probabilidad de éxito de una idea Las innovaciones de alto nueva es de 100% no hay razón
para que el innovador se preocupe riesgo valen la pena si las por un posible fracaso. Una idea
excelente puede fracasar debido a su recompensas son implantación deficiente. Algunas
veces una idea prometedora puede sustanciosas y si el nivel no funcionar en la práctica. También,
factores económicos y de riesgo cae dentro de la organizacionales, que el innovador
no está en posibilidad de anticipar o “zona de tolerancia al controlar, pueden hacer que no se
cumplan las expectativas. riesgo” de la organización.
5. TOME UNA IDEA CREATIVA Y CALIFÍQUELA DE ACUERDO CON LOS SIGUIENTES FACTORES,
FORMANDO UN POLÍGONO.
DESFAVORABLE FAVORABLE
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desafíos- desarrollo ejecutivo es una publicación de Medios Editoriales Desafíos, S.A. de C.V.
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