La teoría ERC de Clayton Alderfer propone tres grupos de necesidades básicas (existencia, relación y crecimiento) que pueden estar activas al mismo tiempo y cuya frustración puede causar una regresión a necesidades más básicas. A diferencia de la jerarquía rígida de Maslow, la teoría ERC no supone un orden fijo en la satisfacción de las necesidades.

2. Teoría ERC.
Clayton Alderfer
 Hay tres grupos de necesidades básicas:
 Existencia
 Relación y
 Crecimiento

3. • El grupo de existencia remite a la provisión de nuestros
elementales requisitos materiales de subsistencia. Maslow
consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad.
• Las de relación: el deseo que tenemos de mantener
vínculos personales importantes. Estos deseos sociales y
de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los demás
y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow
como al componente externo de la necesidad de estima.
• Las necesidades de crecimiento: el anhelo interior de
desarrollo personal. …categoría de estima de Maslow y las
características propias de la autorrealización.

4. A diferencia de la jerarquía de
necesidades, en la teoría ERC se señala
que
 1) Es posible que estén en activo dos o más
necesidades al mismo tiempo, y
 2) Si se reprime la gratificación de las necesidades
superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las
inferiores.

5.  Maslow sigue una progresión gradual rígida. En la
teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible
en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha
sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.

6.  La teoría ERC contiene también una dimensión de
frustración y regresión.
 Cuando una necesidad superior se frustra, se
despierta, acentuado, el deseo del individuo de
compensar una necesidad inferior.

7.  La teoría ERC afirma, como la de Maslow, que la
satisfacción de las necesidades de orden inferior lleva
el deseo de satisfacer las superiores, pero varias
necesidades pueden fungir como alicientes al mismo
tiempo y la frustración del intento por satisfacer una
necesidad superior puede incitar una regresión a una
necesidad inferior.

8. Teoría de las necesidades de
McClelland
 McClelland y sus colaboradores formularon una teoría
de las necesidades que se enfoca en tres

9.  Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por
tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por
luchar para tener éxito.
 Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros
se conduzcan como no lo habrían hecho de otro
modo.
 Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones
amistosas y cercanas.

10.  Algunas personas tienen un impulso irresistible por
triunfar. Luchan por las realizaciones personales más
que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el
deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente
de lo que se ha hecho antes.
 Necesidad de logro (nLog).

11. • Buscan las situaciones en las que asuman la
responsabilidad personal de hallar la solución de los
problemas, en las que reciban retroalimentación rápida …
en las que se impongan metas de dificultad moderada.…
no son apostadores: no les gusta triunfar por suerte.
• Prefieren el reto de encargarse de un problema y aceptar la
responsabilidad del éxito o el fracaso, en lugar de dejar el
resultado a la suerte o a la intervención de los demás.
• Algo muy importante es que evitan las tareas que les
parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren las de
dificultad mediana.

12.  No les gustan las apuestas elevadas puesto que pierde
la satisfacción de los logros en los éxitos fortuitos.
 Tampoco les gustan las apuestas escasas (cuando
tienen muchas probabilidades de éxito) porque no se
ponen a prueba sus facultades.
 Les gusta fijarse metas que les exijan un poco.

13.  La necesidad de poder (nPod) es el deseo de tener un
impacto, de ejercer una influencia y controlar a los
demás. …gozan de “estar a cargo”, luchan por influir
en los demás, prefieren encontrarse en situaciones de
competencia y posición y están más interesados en el
prestigio y en ganar influencia sobre los demás que en
el desempeño eficaz.

14.  La tercera necesidad es la de afiliación (nAfi)
 Los individuos con grandes afanes de afiliación se
esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones
de cooperación que las de competencia y esperan
relaciones de mucha comprensión recíproca.

15.  Es posible hacer algunas predicciones
razonablemente sustentadas y fundadas en la relación
entre la necesidad de logro y el desempeño laboral.
 Los individuos con una gran necesidad de logro
prefieren las situaciones laborales con
responsabilidades, retroalimentación y un grado
mediano de riesgos.

16. • Una gran necesidad de logro no es garantía de ser un
buen gerente, sobre todo en las organizaciones
grandes.
• Las personas con una gran necesidad de logro están
interesadas en cómo se desenvuelven y no en influir
en los demás para que se desenvuelvan bien.
• Las necesidades de afiliación y poder están muy
relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores
gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de
afiliación.

17. Teoría de la evaluación cognoscitiva
• La introducción de remuneraciones externas, como
salario, por un esfuerzo que antes tenía una remuneración
interna por el placer que se derivaba del trabajo en sí,
tendría por resultado una disminución en la motivación en
general. …,las principales implicaciones de esta teoría se
relacionan con la forma en que se paga a las personas en
las organizaciones.
• Cuando se entrega una remuneración extrínseca a alguien
por realizar una tarea interesante, lo que se consigue es
que disminuya el interés en la tarea.

18. Teoría de la fijación de metas
 Las intenciones de trabajar por una meta son un
motivador laboral importante. …las metas indican a
los empleados lo que tiene que hacerse y cuánto
esfuerzo hay que invertir.
 Las metas específicas aumentan el desempeño; las
difíciles producen mayores resultados que la meta
general de hacer el “mejor papel”.
 La propia especificidad de la meta funge como
estímulo interno.

19.  Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da
retroalimentación sobre su avance hacia las metas.
 La retroalimentación personal, por la que el empleado
vigila su propio progreso, es un motivador más
poderoso que la retroalimentación de origen externo.

20. • Si los empleados tienen la oportunidad de participar
en la fijación de sus propias metas, ¿se esfuerzan más?
• Una de las principales ventajas de la participación es
que se incrementa la aceptación de las metas como
una finalidad deseable para la cual trabajar.
• Si las personas toman parte en la fijación de las
metas, es más probable que acepten incluso una
difícil, que si la hubiera asignado arbitrariamente el
jefe.

21. • Además de la retroalimentación, se ha descubierto que
otros cuatro factores influyen en la relación entre metas y
desempeño: compromiso con las metas, buena eficacia
personal, características de las tareas y cultura nacional. La
teoría de la fijación de metas supone que el individuo está
comprometido con la meta; es decir, que está determinado
a no reducirla ni abandonarla. Esto ocurre sobre todo
cuando las metas se hacen públicas.
• Para las tareas interdependientes, son preferibles las metas
de grupo.
• La teoría de la fijación de metas está vinculada a la cultura.

22. Teoría del reforzamiento
• Un contrapunto de la teoría de la fijación de metas es la
teoría del reforzamiento. En tanto que la primera es una
postura cognoscitiva en la que se afirma que los objetivos
del individuo rigen sus actos, en la teoría del
reforzamiento encontramos una postura conductista en la
que se asevera que el reforzamiento condiciona el
comportamiento.
• No hay que preocuparse de los hechos mentales, pues el
control del comportamiento está en los reforzadores:
cualquier consecuencia que, si sigue inmediatamente a
una respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la
conducta.

23.  La teoría del reforzamiento ignora el estado interior
del individuo y se concentra únicamente en lo que le
sucede a una persona cuando realiza un acto.
 En su versión más pura la teoría del reforzamiento
ignora sentimientos, actitudes, esperanzas y otras
variables cognoscitivas que se sabe que repercuten en
la conducta.

24. Teoría del flujo y la motivación
intrínseca
• La experiencia del flujo Un elemento fundamental
de la experiencia del flujo es que su motivación no se
relaciona con los objetivos finales.
• La actividad que realizan las personas cuando las
embarga el sentimiento intemporal del flujo procede
del decurso de la propia actividad, no del intento por
alcanzar una meta.
• Entonces, cuando una persona experimenta el flujo,
tiene una motivación totalmente intrínseca.

25.  Cuando se termina la tarea en cuestión y el individuo
recapitula lo ocurrido, lo inundan sentimientos de
gratitud por la experiencia. Entonces se materializa la
satisfacción por la experiencia. El deseo de repetirla
da continuidad a la motivación.

26. • ¿Hay condiciones que se presten para inducir el flujo?
• Sí.
• Características comunes en las tareas que las ocupan: eran
estimulantes y exigían el empelo de las facultades propias.
Las tareas estaban dirigidas a una meta y recibían
retroalimentación sobre qué tan bueno era su desempeño.
Exigían también una concentración total y creatividad. …,
eran tan absorbentes que a las personas no les quedaba
atención para pensar en nada irrelevante ni para
preocuparse por sus problemas. … aunque las tareas
tendían a una meta, no era ésta, sino la tarea, la que
proveía la motivación.

27. • El trabajo tiene muchas de las propiedades que
estimulan el flujo. Tienen metas claras. Ofrece
retroalimentación a los empleados sobre su
desempeño, ya en el mismo trabajo, ya en las
evaluaciones del jefe. Las capacidades de las personas
corresponden por lo regular al trabajo que realizan, lo
que les presenta desafíos, y este trabajo generalmente
alienta la concentración y evita las distracciones.

28. Modelo de motivación intrínseca
• En esta extensión del concepto de flujo se identifican
los elementos fundamentales que producen una
motivación intrínseca.
• Los empleados poseen una motivación intrínseca
cuando tiene un interés genuino por su trabajo,
buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energía
y satisfacción al realizarlo. …la motivación intrínseca
proviene del propio trabajo, más que de factores
externos.

29.  La motivación intrínseca se consigue cuando las
personas experimentan sentimientos de libertad de
decisión, competencia, sentido y progreso.

30. • La libertad de decisión es la capacidad de elegir las
actividades de las tareas que parezcan significativas y
realizarlas de la manera que se considere apropiada.
• La competencia es la sensación de logro que se tiene al
desempeñar con destrezas las actividades laborales
que uno eligió.
• El sentido es la oportunidad de perseguir un objetivo
valioso de las tareas, un objetivo que importe en el
contexto general de las cosas.
• El progreso es la sensación de que se adelanta en la
consecución de la finalidad de las tareas.

31.  Estos cuatro componentes de la motivación intrínseca
guardan una relación significativa con el incremento
de la satisfacción laboral y el desempeño calificado
por los supervisores.

32. • Se vinculan los cuatro componentes con el concepto de
flujo.
• Cuando una tarea tiene sentido, las personas resienten el
tiempo que tienen que dedicar a otras tareas menos
significativas.
• Cuando una tarea provee la experiencia de flujo, el
individuo tiene por lo regular la libertad de decidir.
• La competencia también estimula la experiencia del flujo…
cuando somos competentes.
• El progreso alienta sentimientos de que nuestro tiempo y
esfuerzo valieron la pena.

33. Teoría de la equidad
 Los empleados comparan lo que aportan al trabajo
(esfuerzo, experiencia, educación, competencia) y sus
resultados (salario, aumentos, reconocimiento), con
los de sus compañeros. Percibimos lo que obtenemos
de un trabajo (resultados) de acuerdo con lo que
ponemos (aportaciones) y luego comparamos la
relación entre aportaciones y resultados con la
relación equivalente de los demás.

34. • Si percibimos que nuestra relación es igual a la de
otras personas que consideramos importantes y con
las que nos comparamos, se dice que hay un estado de
equidad. Percibimos que nuestra situación es justa,
que prevalece la justicia.
• Cuando nos parece que la relación es inequitativa
sufrimos una tensión de desigualdad. …, la tensión
genera ira; …este estado de tensión incita a hacer algo
para corregirlo.

35.  La teoría de la equidad se complica con el referente
que designa el empleado. En las pruebas se indica que
el referente escogido es una variable importante de la
teoría.
 El empleado puede hacer cuatro comparaciones de
referentes.

36.  Yo interior. Las experiencias del empleado en otro
puesto dentro de la organización actual
 Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro
puesto fuera de la organización actual.
 Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la
organización del empleado.
 Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la
organización del empleado.

37. • La información que tenga sobre los referentes, así como el
atractivo de éstos, influye en cuáles escojan. Lo anterior
nos lleva a centrarnos en cuatro variables moderadoras:
género, antigüedad, nivel de la organización y escolaridad.
…hacen comparaciones con personas del mismo sexo.
• Los empleados con poca antigüedad en su organización
actual tienen poca información…., así que dependen de sus
experiencias personales. …, los empleados con mayor
antigüedad se comparan más con sus compañeros. Los
empleados de nivel superior… y los de más escolaridad. …,
hacen más comparaciones externas.

38.  Cuando los empleados perciben una desigualdad
podemos predecir que se decidirán por una de seis
opciones:

39. • Cambiar sus aportaciones (…, no esforzarse tanto)
• Cambiar sus resultados (…produciendo más unidades de
menor calidad)
• Distorsionar las percepciones del yo (…trabajo mucho más
que los demás)
• Distorsionar las percepciones de los otros (…el trabajo de…
no es tan atractivo como me lo parecía)
• Escoger otro referente ( …”No gano tanto como mi
cuñado, pero me va mucho mejor que a mi papá cuando
tenía mi edad)
• Abandonar el terreno (…renunciar)

40. La teoría establece las siguientes proposiciones
sobre los salarios inequitativos:
• Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en
exceso producen más que los que reciben un pago
equitativo.
• Si se paga por cantidad producida, los empleados
remunerados en exceso producirán menos unidades pero
de más calidad que los que reciben un pago equitativo.
• Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados
producen menos o con menor calidad.
• Se paga por unidad producida, los empleados mal
remunerados producirán más unidades de mala calidad en
comparación con los que reciben una paga equitativa.

41.  Objeciones menores.
 En la mayoría de las situaciones laborales, las
desigualdades creadas por el pago excesivo no
parecen tener un efecto muy significativo en la
conducta. …, las personas somos mucho mas
tolerantes a las desigualdades por exceso de pago que
por defecto, o las racionalizamos mejor.
 En segundo lugar, no todos son igualmente sensibles.

42.  Las investigaciones sobre la teoría de la equidad se
han centrado en el pago, los empleados buscan
también la igualdad en la distribución de otras
remuneraciones de la empresa.

43.  La teoría de la equidad se enfoca en la justicia
distributiva, que es la equidad percibida del monto y
la asignación de recompensas entre los individuos.
Pero también hay que tener en cuenta la justicia de
los procedimientos, aquí es la igualdad percibida
del proceso con que se determina la distribución de
remuneraciones

44. • La justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfacción
de los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto
que esta última influye en el compromiso de los empleados con
la organización, la confianza en el jefe y la intención de
renunciar. … los administradores deben pensar en compartir
abiertamente la información sobre cómo se toman las
decisiones de distribución, seguir procedimientos congruentes y
desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la
imagen de la justicia de los procedimientos.
• Que los empleados piensen que reciben un trato justo está en
que se sentirán más satisfechos y agradecerán la situación
ofreciéndose como voluntarios para realizar actividades al
margen del puesto, ayudar a otros e involucrarse en otras
conductas positivas.

45. Teoría de las expectativas
 Una de las explicaciones de la motivación más
aceptadas actualmente es la teoría de las
expectativas de Víctor Vroom.

46. • Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una
manera depende de la fuerza de una expectación de
que al acto seguirá cierto resultado que el individuo
encuentra atractivo.
• Asevera que un empleado se sentirá motivado para
hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendrá
una buena evaluación del desempeño; que una buena
evaluación le ganará recompensas de la organización
como un bono, aumento o ascenso, y que estas
recompensas satisfarán sus metas personales.

47. • Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad
percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevará al
desempeño.
• Relación de desempeño recompensa. Grado en el
individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le
traerá el resultado deseado.
• Relación de recompensa y metas personales. Grado en
el que las recompensas de la organización satisfacen
las necesidades o metas personales del individuo, así
como el atractivo que tengan para él.

48.  La teoría de las expectativas explica por qué tantos
trabajadores no están motivados y sólo hacen lo
mínimo para ir tirando. …preguntas que deben
responder afirmativamente los empleados para llevar
al máximo su motivación

49. • Si doy mi mayor esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de
desempeño?
• Para muchos empleados, la respuesta es negativa. ¿Por qué?
Porque sus habilidades son insuficientes, lo que significa que
por mucho que se esfuercen, no es probable que sean grandes
realizadores. Porque el sistema de evaluación de la empresa
puede estar diseñado para evaluar factores que no atañen al
desempeño, … otra posibilidad es que el empelado, con razón o
sin ella, piense que si jefe no lo quiere. En consecuencia, espera
que su evaluación sea mala cualquiera que sea su esfuerzo. En
estos ejemplos se indica que un origen posible de la falta de
motivación de los empleados es que piensen que no importa
cuánto se esfuercen, tienen pocas probabilidades de obtener
una buena evaluación.

50.  Si recibo una buena evaluación de desempeño, ¿me
premiará la organización?
 Muchos empleados consideran que la relación entre
desempeño y recompensa es vaga. La razón, es que las
organizaciones recompensan muchas cosas aparte del
desempeño.

51. • Si me recompensan, ¿son éstas las recompensas que me
parecen atractivas?
• Un empleado se esfuerza con la esperanza de obtener un
ascenso y lo que consigue es un aumento. O el empleado
quiere un puesto más interesante y estimulante y recibe
sólo palabras de encomio. …la importancia de adaptar las
recompensas a las necesidades de los trabajadores. …
muchos administradores no tienen mucha libertad para
distribuir recompensas, lo que dificulta personalizarlas. …
algunos suponen equivocadamente que todos los
empleados quieren lo mismo e ignoran los efectos
estimulantes de diferenciar las recompensas.

52. • La clave de la teoría de las expectativas está en
comprender las metas de los individuos y el vínculo
entre esfuerzo y desempeño, desempeño y
recompensa y recompensa y satisfacción de las metas
individuales. …, en la teoría de las expectativas se
reconoce que no hay un principio universal para
explicar las motivaciones de todos. Aparte, entender
qué necesidades quiere cubrir una persona no
garantiza que perciba que un desempeño elevado
lleva automáticamente a satisfacerlas.

53.  Como pocas personas detectan una correlación
elevada entre el desempeño y las recompensas del
trabajo, la teoría tiende a ser idealista. Si las
organizaciones recompensaran a los individuos por su
desempeño más que según criterios de antigüedad,
esfuerzo, habilidades y dificultad del trabajo, la
validez de la teoría sería considerablemente mayor.

54. No olvidemos las capacidades y las
oportunidades
 Contar o no contar con los recursos facilita o
entorpece la culminación de un trabajo.

55.  Una manera común de pensar en el desempeño de los
empleados.
 Es considerarlo una función (f) de la interacción de la
capacidad (C) y motivación (M), es decir, el
desempeño =f(C x M).
 Si cualquiera de los dos factores es inadecuado, el
desempeño resentirá un efecto negativo.

56.  La inteligencia y las habilidades de un individuo
(reunidas bajo el concepto de capacidad) deben
considerarse además de la motivación para explicar y
pronosticar el desempeño de los empleados.

57.  Pero todavía nos falta una pieza del rompecabezas.
 Tenemos que añadir la oportunidad de
desempeñarse (O) a nuestra ecuación del
desempeño =f(CxMxO).
 Aunque un individuo sea capaz y bien dispuesto,
puede haber obstáculos que restrinjan su desempeño

58. • Cuando se trata de evaluar porqué un empleado no se
desempeña al nivel de que es capaz, conviene echar
una ojeada para saber si su ambiente lo apoya. ¿Tiene
herramientas adecuadas, equipo, materiales y
suministros? ¿Goza de unas condiciones de trabajo
favorables, compañeros solícitos, normas y
procedimientos que ayuden, información suficiente
para tomar decisiones relacionadas con el puesto,
tiempo adecuado para hacer el trabajo, etc.? Cuando
no es así, el desempeño mengua.

59. INTEGRACIÓN DE LAS TEORÍAS
CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN
 las teorías no están todas en competencia unas con
otras. La validez de una no invalida automáticamente
las otras. …muchas se complementan. Así, la nueva
dificultad está en articularlas para comprender sus
relaciones recíprocas.