Negociación

NEGOCIACION
Carrera: LIC. ADMINISTRACION Cátedra: DIRECCION Y GESTION EMPRESARIAL

FORMAS DE OBTENER UN BIEN O SERVICIO…
En general, puede afirmarse que hay tres formas para obtener algo:
♦ Apropiándosela: libremente, si no pertenece a nadie, o por la fuerza si pertenece a
alguien que se resiste
♦ Pidiéndola: mediante una simple solicitud, o un proceso más largo
♦ Transacción: compra, permuta, intercambio de posiciones u otra forma similar
En el segundo y tercer caso, el proceso para obtener lo que se desea, se llama negociación.
Es decir, que negociación es tratar un tema con el propósito de alcanzar un acuerdo.
Aunque no se llegue a él, se habrá realizado un proceso, al que se llama negociación.
Diariamente se está negociando: en la familia, en el trabajo, en la facultad, con los amigos,
etc.
REQUISITOS DE LA NEGOCIACION…
♦ Voluntad de negociar: de todas las partes (pueden ser dos o más)
♦ Objetivos distintos: no idénticos; si ambas partes quieren lo mismo es imposible la
negociación.
♦ Intercambiabilidad de los objetivos: que una parte tenga lo que a la otra le interesa y
viceversa

TIPOS DE NEGOCIACION…
♦ Comercial ♦ Geopolítica ♦ Política
♦ Laboral ♦ Internacional ♦ Etc.

ALGUNOS CONCEPTOS…
Para Herb Cohen 1
‘’La negociación es un campo de conocimiento y de acción cuyo objetivo es ganarse el
favor de una gente de la que usted quiere cosas… Es la utilización de la información y el
poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones’’
Para Tara Depre 2
‘’Negociación es la acción de discutir asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar
a un acuerdo. .. Es el arte de transformar un conflicto potencial en una asociación creativa’’
Para Fisher y Ury 3
Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos
sentidos, para llegar a un acuerdo cuando las partes tienen algunos intereses en común y
otros opuestos .. es un proceso ..para llegar a una decisión justa’’
Para Jandt y Gillette 4
Es hacer que el conflicto funcione de manera que las partes inviertan capacidades e ima-
ginación para proporcionar a la contraparte beneficios que ninguno de ellos obtendría si el
otro no estuviera.
1
COHEN, Herb; Todo es negociable; 1ª. ed.; Ed. Planeta
2
DEPRE, Tara; El arte de la negociación; Ed. Atlántica; 1987
3
FISHER, Roger y URY, William; Obtenga el sí. El arte de dialogar sin ceder.; Cía Editorial Continental; 1986
4
JANDT, Fred y GILLETTE, Paul; Ganar ganar negociando. Cómo convertir el conflicto en acuerdo. Cía
Editorial Continental; 1987

Material para ser usado exclusivamente en los cursos del Prof.Cr. Gualberto J.M. Milocco (2004) Página 1 de 28

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Para Garry Karrass 5
Es un proceso en el cual ocurren muchas cosas, ya que es un proceso de relaciones
humanas, pero sujeto a un sinnúmero de factores, como las leyes de la contabilidad, de la
física, etc.
Para Kennedy, Benson y McMillan 6
Es un proceso para solucionar un conflicto mediante acuerdos. Por lo tanto, consiste en el
acercamiento de las partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable.
Para Gerard Nierenberg 7
Es el método menos traumático para resolver diferencias. La negociación puede ser
exploratoria o servir para formular puntos de vistas y delinear campos de acuerdo (o de
disputa) o para realizar acuerdos prácticos. Afirma también que es el arte de ampliar las
posibilidades y que negociar es dar y recibir.
Para Carlos Aldao Zapiola 8
Es la actividad dialéctica en la cual las partes,
con intereses discrepantes,
se comunican e interactúan
influenciándose mutuamente,
para lo cual utilizan el poder y la disposición que pueda existir de aceptarlo
(sometimiento, subordinación o aceptación),
con el propósito de llegar a un acuerdo consensuado,
que se constituye desde ese momento en un objetivo común,
en cuyo logro las partes se comprometen.
Para este autor,
Actividad dialéctica es el conjunto de acciones que permiten pasar de dos opuestos a una
síntesis.
La comunicación es la esencia de la negociación
La influencia está dada: I = P + S + C
Donde I = influencia S = sumisión, subordinación o aceptación C = comunicación
De cuya combinación pueden surgir algunas situaciones orientativas, como:

P S C Resultado
Condiciones óptimas para negociar
Condiciones totalmente desfavorables
Imposición
Claudicación
Mejora general de la negociación

5
KARRASS, Garry; Trato hecho. Cómo negociar con éxito; 1ª. ed; Ed. Atlántida;
6
KENNEDDY, Gavin, BENSON, John y McMILLAN, John; Cómo negociar con éxito; Ed. Deusto; 1985
7
NIERENBERG, Gerard; Principios fundamentales de la negociación; Ed. Sudamericana; 1984
8
ALDAO ZAPIOLA, Carlos; La negociación; 3a. ed; Ediciones Macchi


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COMPONENTES DE LA NEGOCIACION…
En todo proceso de negociación, surgirán cinco preguntas:¿quienes negociarán?, ¿qué cosa?,
¿dónde?, ¿con qué? y ¿cómo?.
Las respuestas nos darán los componentes de la negociación
¿Quienes? Sujetos Negociadores
¿Qué cosa? Materia Negociable
¿Dónde? Lugar de Negociación
¿Con qué? Elementos de la Negociación
¿Cómo? Modelo de Negociación (Plan)

SUJETOS NEGOCIADORES..
Son las personas o entes (comisión, grupo, representantes colectivos, etc) que protagonizan
la negociación.
Clasificación
1. Según el número de personas intervinientes de cada parte
a. individual
b. grupal
2. Según la representación
a. propia
b. ajena
Aptitudes de los negociadores9
♦ Anticipadores: prospectivos., con actitud y técnicas que permitan diagnósticos sobre
futuros escenarios alternativos y sobre el conjunto de sucesos del contexto y sus impactos
♦ Estratégicos: aquel negociador que no elabore una estrategia, para saber hacia dónde va y
cómo quiere llegar, transitará las distintas etapas de la negociación sin rumbo,
desordenado e incoherentemente, con marchas y contramarchas continuas.
♦ Creativos: en períodos de cambio la creatividad es una cualidad esencial. No se pueden
repetir recetas del pasado.
♦ Emprendedores: el negociador no puede permanecer ‘’sentado esperando’’ que las
necesidades y nuevas realidades lo lleven a negociar; debe anticiparlas y una vez
conocidas emprender la negociación
♦ Cultura Ganadora: convicción de estructurar y desarrollar una cultura ganadora,
compartida y comprometida con la eficiencia, la excelencia y la rentabilidad
♦ Flexibles: constituye otra cualidad esencial en la negociación. Sin ella no se podrá ser un
buen estratega, ni creativo e innovador, ya que se moverá por caminos conocidos y
recetas rígidas y no desarrollará nuevas alternativas. Incluso será muy previsible.

9
HERMIDA, Jorge y SERRA, Roberto; Desarrollo empresario. Habilidades imprescindibles para el éxito en la
década del 90; Ediciones Macchi; 1989


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♦ Pacientes: otras de las cualidades infaltables en el negociador. Del saber utilizar los
tiempos y espacios adecuados dependerá el éxito de la negociación. Muchas
negociaciones fracasaron por apresuramientos, dichos indebidos y lugares inapropiados.
Las aptitudes descriptas no son las únicas. Luego se describirán otras. Se respeta lo indicado
por los autores mencionados en cuanto a cualidades de los directivos, que ocupan una
parte importante de su tiempo en negociaciones comerciales, laborales, societarias, etc.

Tipos de Negociadores
Antes de negociar es necesario recabar la mayor información sobre las personas que se
tiene enfrente, de manera tal de conocer sus fortalezas y sus debilidades, sus objetivos, sus
responsabilidades y compromisos en su empresa, las presiones a la que está sujeto, que es
lo que puede ganar y qué lo que puede perder (dinero, posición en la empresa,
consideración de sus pares y superiores, etc), etc.
Obviamente, conocernos como negociadores es primordial.
Para ambos propósitos, conocer algunos lineamientos sobre las formas de comportarse de
las personas en las negociaciones será de suma utilidad.
1. Según la preparación de la negociación
a. Improvisado: no estudia ni prepara la negociación
b. Intuitivo: no tiene preparación previa ni formación teórica, pero percibe con suma
facilidad y rápidamente las características de la negociación y de los sujetos
negociadores oponentes, actuando en forma adecuada.
c. Profesional: con conocimientos teóricos y experimentado, que prepara y desarrolla la
negociación según las reglas del arte de ella.
2. Según el automatismo de su conducta
Tara Depre (ob.cit) señala que la conducta humana posee automatismos, definiéndolos
como estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento, en una situación dada.
Estos estereotipos se formaron en nuestro pasado, de acuerdo a nuestras vivencias, con
las diferentes emociones, tensiones y sentimientos.
Por ejemplo, hay personas que cuando deben hablar en público sienten angustia y
opresión. Otros automatismos pueden volver tensos o agresivos, incluso cuando están
frente a alguien que les agrada. Por ello, es esencial comprender nuestros automatismos
cuando negociamos y los de los oponentes.
a. Pasivo: es el negociador que se deja llevar por los acontecimientos, sin poder hacer
nada para conducirlos. Aunque lo desea, no ve como cambiarlos o cómo actuar. Es
amable, conciliador y de buena disposición. Como no le gusta negociar, sólo lo hace
cuando la situación se lo exige, teniendo tendencia a huir cuando se complica la
negociación y sin hacer muchos esfuerzos para conseguir sus objetivos.
b. Agresivo: La agresividad es un instinto que para algunos autores se puede controlar o
encauzar, pero nunca suprimir. El negociador agresivo es aquel que sistemáticamente
tiende a atacar, porque está decidido a ganar y cree que el ataque el la mejor defensa.
En general, es extravertido, habla fuerte, mucho y rápido y no escucha lo suficiente al
oponente. Se dedica casi exclusivamente a defender sus posiciones. Es competitivo y
muy poco cooperativo. Su estrategia es el enfrentamiento.


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c. Presuntuoso: Es un individuo jactancioso, que tiene un alto concepto de sí mismo y
se vanagloria de ello. El negociador presuntuoso está convencido que posee alta
capacidad y por lo tanto tiene una actitud altiva, de suficiencia. Esto exaspera al
interlocutor, a quien ignora o trata paternalmente. Sabe manejar silencios repletos de
sobreentendidos, pero no comprende la psicología del otro porque él es el centro. A
pesar de estas exteriorizaciones, generalmente no es tan seguro de sí mismo, teniendo
serias dudas que trata de disfrazar con su actitud.
d. Fatalista: es el individuo que se comporta cerca de los extremos. Por ello, es
ciclotímico, le resulta aburrido y pesado un proceso de negociación (que se desarrolla
en los carriles normales). Posee un humor ácido, habla con desgano y
ocasionalmente cumple un rol protagónico por su apatía. También este automatismo
oculta inseguridad y miedo al fracaso.
e. Racional: No señalado como automatismo por Depre, lo incorporamos porque de
alguna manera se asemeja a los señalados. El racional es aquel que analiza y evalúa
las distintas posibilidades a seguir y sus consecuencias, luego decide. Se desempeña
en forma coherente y ordenada.

Conductas defensivas de los negociadores
10
Bleger define las conductas defensivas como ‘’las técnicas con que opera la personalidad
total, para mantener un equilibrio homeostático, eliminando una fuente de inseguridad,
peligro, tensión o ansiedad’’. Son técnicas que logran un ajuste o adaptación, pero no
resuelven el conflicto esencial en la persona.
Estas conductas no sólo se dan en los procesos patológicos, sino también en el desarrollo de
la personalidad, produciendo una limitación del yo o una limitación funcional de la
personalidad.
El conocimiento de las conductas defensivas de los negociadores es de suma utilidad en el
proceso.
Las conductas defensivas, según Bleger, son:
♦ Proyección: es atribuir a objetos externos características, intenciones o motivaciones que
el sujeto desconoce en sí mismo. Es depositar la agresión que genera un objeto frustrante
sobre otro, percibiéndolo a este último como el agresivo y permitiendo mantener la
relación con el primero. Es la clásica situación del ex–primogénito que proyecta el odio
hacia su hermano, para conservar su relación con la madre (que es en realidad a quién
culpa por su ‘’desplazamiento’’). La proyección puede dar como resultado una
identificación proyectiva, en el cual el sujeto experimenta como propias conductas de un
objeto externo y vive experiencias a través de otro. También es el caso de los que
siempre ayudan a los demás, para vivir a través de ellos y no de sí mismos.
♦ Introyección: Podría considerarse como el caso contrario a la proyección. El sujeto
incorpora o asimila las características de un objeto externo. Un negociador puede
introyectar aspectos de otro al que considera líder o admirable, como una ideología, una
actitud o una estrategia. En casos patológicos, se incluye la imitación y puede darse en
forma alternada con la proyección.

10
BLEGER, José; Psicología de la conducta; 2a. ed.; 7a. reimpresión; Ed. Paidós.


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♦ Regresión: es la adopción de conductas que corresponden a un período anterior ya
superado por el sujeto. Aparece en un conflicto actual que el sujeto no puede resolver,
entonces activa una conducta que ha sido adecuada en otra etapa de su vida. No es
revivir las mismas conductas sino el estilo, el mecanismo de defensa. Ej. cuando de niño
ante una situación angustiante solía esconderse, como negociador súbitamente
desaparecerá para refugiarse en un sitio (que puede ser ir solo a tomar un café) para
alivianar tensiones.
♦ Desplazamiento: Es el fenómeno de las fobias. Hay un proceso de introyección-
proyección. Se manifiesta en la búsqueda del ‘’chivo emisario’’. Ej. el individuo que ha
tenido problemas con su jefe, frente al cual controla su ira, pero cuando llega a su casa
maltrata a su familia.
♦ Somatización: el conflicto se alivia mediante un fenómeno corporal. Puede ser un dolor,
una alergia, un tics (no permanente), etc. El caso más común es el que sufre de cefalea
durante la discusión.
♦ Represión: Es el olvido, eliminación del plano conciente, de un sentimiento u objeto que
genera conflicto. El ejemplo clásico es el del individuo que recuerda de pronto una cita
desagradable, pero cuando ya es tarde para concurrir. El buen negociador debe darse
cuenta que la otra parte no quería concurrir.
♦ Inhibición: Es la parálisis, la ausencia de una conducta normal. En una situación de
conflicto, esta conducta impide al sujeto actuar con normalidad. Es muy común.
♦ Racionalización: Es la forma de negación encontrando argumentos para evitar el conflicto
y justificativos para todos los fracasos. El razonamiento es utilizado, inconscientemente,
para ocultar realidades desagradables y adecuarlas a las expectativas íntimas.
♦ Formación Reactiva: es la ambivalencia entre el objeto malo y el bueno. El individuo
lucha contra impulsos que considera inaceptables y para reprimirlos actúa
exageradamente de manera opuesta. Ej. un amoral que se manifiesta como hipermoral.
Esta conducta puede tener un importante componente conciente; es el caso cuando se
quiere encubrir, ocultar una conducta que se considera inadecuada para la negociación.

Ubicación del Negociador
Del status, cargo, rol y relaciones del negociador se determinarán sus obligaciones y
responsabilidades en la consecución de objetivos, el poder que posea, de sus facultades
para negociar, de sus limitaciones e independencia de criterios, flexibilidad en el
desempeño, etc.
♦ Status: Es la ubicación del sujeto negociador dentro del sistema institucional. Es la
ubicación en la estructura generalmente informal. Es la conocida situación de la persona
que es identificada como hábil negociadora; no tiene ningún cargo formal, pero en los
principales conflictos (en general en una temática) es el referente ineludible.
♦ Cargo: Es la posición deliberadamente creada que ocupa un individuo en la organización
formal
♦ Rol: Es el papel que desempeña, la forma en que pone en práctica las exigencias de la
posición (formal o informal). Por ello, son inseparables los binomios status-rol y cargo-
rol; son dos aspectos de una misma realidad. Los individuos son premiados o castigados
en relación a cómo desarrollan su papel.


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♦ Relaciones: dentro de la empresa, fuera de ella. Estas relaciones conformarán un
entramado que le otorgará más o menos poder, flexibilidad de maniobras, etc. al
negociador.

Complementadores
Son aquellos sujetos en los cuales podemos apoyarnos para favorecer nuestra posición.
Pueden ser voluntarios o involuntarios
Complementadores voluntarios son aquellos a los que nuestra capacidad negociadora les
hace ver que nuestros intereses pueden ser los suyos.
Complementadores involuntarios son los que utilizamos aún en contra de su voluntad. Ej.
en la negociación con un cliente, la competencia es un complementador involuntario
cuando en algún aspecto es inferior o tiene condiciones desfavorables para el cliente. Ese
mismo cliente puede ser un complementador voluntario al darnos información sobre el
mercado, la competencia, potenciales clientes, etc.

MATERIA NEGOCIABLE..
Es el ‘’qué se negocia’’, qué cosa es el contenido de la negociación. Sin ella, no existiría la
negociación.
¿Qué puede ser objeto de una negociación?. ¿Todo?
Los límites de la materia negociable dependerán:
a) de la identidad y más precisamente de los valores de la empresa y de sus principales
directivos y de los negociadores
b) de los medios y posibilidades de los negociadores
Algunos autores afirman que todo puede ser negociable, incluso cuestiones morales. Para
ello, ejemplifican con las negociaciones en caso de secuestro, con terroristas, etc., en las
cuales las orientaciones morales son dejadas de lado para avanzar en otros aspectos y llegar
a un acuerdo.
Intercambiabilidad
Los objetos que constituyen el contenido de la negociación deben ser intercambiables; es
decir, de interés para la otra parte y distintos entre sí.
Con el siguiente ejemplo se entenderá mejor. Supongamos un individuo en una sala, a su
lado se sienta otro fumando habano y con la radio con volumen alto escuchando una clase
de música. Si al primer individuo le gusta el aroma del habano y la música (los mismos
objetos concretos) entonces no existirá conflicto.

LUGAR DE NEGOCIACION..
Ante las preguntas:
¿Dónde conviene desarrollar las reuniones de negociación? ¿En local propio, del oponente
o de un tercero?
¿Qué grado de dominio de la situación se puede tener en cada uno de ellos?


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¿De qué infraestructura logística se dispone en cada recinto? ¿De qué confort?, etc.
Surge la necesidad de conocer el terreno en donde se va a actuar. Para el estratega es
beneficioso poder elegirlo según sus conveniencias.
La significación se basa en la posición o ventaja relativa de un negociador respecto a otro.

Importancia del lugar
En la negociación adquiere tanta trascendencia el lugar que muchas veces necesita una
negociación previa para que resulte equitativa para las partes.
La importancia proviene de fuente: el valor simbólico y el efectivo.

Valor Simbólico
El sólo hecho de trasladarse a otro lugar implica que existe la voluntad negociadora.
A veces puede compararse con una actitud de sumisión y con la idea de concurrir-
comparecer ante alguien con mayor autoridad. De hecho el que concurre ocupa una
posición disminuida y cuasi débil. Recordar las antesalas que algunos gobernadores deben
soportar, con las cuales los ministros nacionales le expresan su ‘’autoridad superior’’.
Obsérvese también, una oficina de un empresario. Seguramente se notará un escritorio, un
sillón principal (del empresario) y sillas del otro lado más bajas, sin apoya brazos, etc. O los
objetos sobre el escritorio. Algunos autores afirman que los objetos que se colocan sobre el
escritorio no están por accidente, sino como expresión de algo. El orden o el desorden, una
foto con una personalidad, son claros indicios de estilos y/o cantidad de trabajo, de status,
de poder, etc.
En negociaciones poco conflictivas el valor simbólico disminuye. En las más complicadas
aumenta.
En las comerciales, el lugar del oponente cliente puede resultar útil para aumentar su
confiabilidad (lo que para él significará tener más poder). Por el contrario si nuestra empresa
es poco conocida, el ofrecerse como anfitrión puede ser muy valioso.
La elección del lugar será una decisión adoptada en el marco de la estrategia y tácticas
previstas, conjuntamente con los estilos de negociación. Ejm si se adoptó una estrategia
ofensiva y un estilo agresivo, puede ser conveniente el lugar del oponente, ya que se tiene
la posibilidad de interrumpir la reunión y retirarse sin cortar la negociación. Es mucho más
complejo y de consecuencias de difícil previsibilidad, el utilizar el local propio y tener que
‘’invitar’’ a la otra parte a que se retire.

Valor efectivo
Determinado por aspectos más racionales, tales como ubicación, infraestructura,
comodidad, condiciones del contexto, etc.
A veces negociar en el lugar central del conflicto es efectivamente imprescindible. Ejm. La
rendición de nuestras fuerzas armadas en Malvinas.
En una negociación comercial, si el final del proceso depende de la decisión de una de las
partes, su lugar tendrá un valor efectivo porque tendrá toda la información que necesite,
mayor movilidad, más confiabilidad, más posibilidad de consultas con colaboradores, etc.


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Un ejemplo de los valores simbólicos y efectivos
Un empresario tiene un despacho y una sala contigua, como uno de los varios lugares de
negociación, que acostumbra a utilizar.
La sala tiene una mesa no redonda (que le permite sentarse en la cabecera y a sus lados los
colaboradores inmediatos), colgados sus muchos diplomas universitarios, incluyendo en
lugar destacado los realizados en el extranjero. La sala consta de TV, pantalla para
proyección y pizarra.
En su despacho hay dos zonas perfectamente diferenciadas. En un rincón un sofá y un sillón
esquinados, con una pequeña mesa y una lámpara de pie. En la pared, un cuadro con un
paisaje pacifico. En el otro extremo, se ubicaba un escritorio con dos sillones. Uno
relativamente chico, un poco incómodo para el visitante y otro grande e imponente para él.
Detrás, una importante biblioteca que daban imagen de respaldo intelectual, serio y
poderoso.
Este empresario en sus negociaciones utiliza cuatro zonas:
♦ zona de negociaciones colectivas formales: en la sala de reuniones
♦ zona de negociaciones individuales informales: sillones del rincón
♦ zona de negociaciones individuales formales con estrategia ofensiva: el escritorio
sentándose en su sillón en forma enfrentada a su oponente
♦ zona de negociaciones formales con estrategia de alcanzar objetivos conjuntos e imagen
de colaboración estrecha: arrimaba una silla más incómoda que el sillón del invitado y se
ubicaba al lado de éste, dejando su propio sillón enfrente desocupado. Daba así la imagen
de estar tratando un asunto en forma conjunta y no enfrentada.

Aspectos a considerar para la elección del lugar
♦ Según el dominio del lugar (no significa propiedad)
Lugar propio
Lugar del oponente
Lugar neutral
♦ Según el número de personas
Individual
Colectiva o grupal
♦ Desde las maniobras
Facilitador de maniobras ofensivas
Facilitador de maniobras defensivas
♦ Desde la logística
Importante infraestructura propia y escasa para el oponente
Escasa infraestructura propia e importante para el oponente
Importante infraestructura para ambas partes
Escasa infraestructura para ambas partes


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ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION..
Son las herramientas con las que se negocia. Pueden ser objetos materiales o inmateriales
que el negociador utiliza para llevar adelante la negociación. Son los elementos con los
cuales implementa la misma.
Existen varias opiniones sobre qué elementos se utilizan, aunque en realidad son los
mismos presentados de diferente manera:
♦ Poder, tiempo e información
♦ Tiempo, espacio y medios
♦ Tiempo, información, espacio y poder.

Poder
Uno de los primeros conceptos sobre poder proviene de Max Weber que lo consideraba
como la posibilidad de imponer la propia voluntad, aún contra toda resistencia.
Para Etzioni es la capacidad de inducir o influenciar a otro para que ejecute lo que se
pretende.
Bertrand Russell afirmó que es la capacidad de producir los efectos deseados.
En síntesis, se puede concluir que en la negociación poder es la capacidad que tienen los
sujetos negociadores para alcanzar sus objetivos. Si se quisiese un concepto más rígido,
podría agregarse que es imponiendo la voluntad propia a los oponentes.
Sumisión
Es el compromiso o subordinación que el poder genera en los receptores de su acción. Es
decir, que poder y sumisión son dos miradas de un mismo fenómeno.
Clasificación de Poder y Sumisión
Adaptando a Etzioni pueden clasificarse:
♦ Poder
Coercitivo: el que se fundamenta en la aplicación de sanciones (o amenazas de
aplicarlas) con suficiente fuerza para intimidar al oponente
Remunerativo: se basa en las recompensas mutuas
Normativo: opera a través de líderes, símbolos de estima y de prestigio, ritos e
influencias.
♦ Sumisión
Alienada: es una aceptación altamente negativa hacia el poder y hacia la
organización de la que se trata de segregar. El ejemplo son los prisioneros de
guerra, los reclusos, etc.
Calculada: relación de baja intensidad hacia el poder. Ejemplos: la relación
empleador-empleado, comerciante-cliente. Es una aceptación conciente y
mayoritariamente racional.
Moral: en esta aceptación existe un imperativo espiritual o ético. Ejemplos: el
creyente y su iglesia, el miembro de un partido político y su líder indiscutido.


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Es evidente que a cada tipo de poder le corresponde un tipo de sumisión. Por lo tanto, es
importante utilizar el poder en la negociación en la subordinación que se espera lograr.
Galbraith11, expresa situaciones similares, que uniendo lo propuesto por Etzioni sería:
PODER SUMISION CLASIFICACION GALBRAITH

Coercitivo Alienada Poder Condigno
Corresponde
Remunerativo Calculada Poder Compensatorio

Normativa Moral Poder Condicionado

El poder condigno obtiene sumisión por la capacidad de imponer por consecuencias
desagradables. Ejm. En la negociación laboral: de parte de los trabajadores la amenaza de
huelga; de los empleadores la de reducir la planta.
El poder compensatorio se obtiene mediante el ofrecimiento de una recompensa. Es el
intercambio de beneficios. En la negociación comercial, un ejemplo sería que para obtener
un menor precio, se ofreciera adquirir mayor cantidad.
El poder condicionado se ejercita modificando creencias, utilizando la persuasión, la
educación o el compromiso social, con lo que parece natural y/o correcto hacer y aceptar
que el individuo se someta; correcto para el poder y correcto para la sumisión.
El poder condigno y el compensatorio son conscientes, en cambio el condicionado, en
general, no lo es o al menos tiene un importante componente no consciente.
Fuentes del poder
Galbraith (ob.cit) indica tres fuentes:
♦ Personalidad: del sujeto negociador, conformada por las características personales
(inteligencia, facilidad de palabras, aspecto físico, psicológicos, moral, etc) y del status y
cargo que ocupa
♦ Propiedad: o recursos, que incluyen los bienes que se posee y los ingresos disponibles.
No es lo mismo negociar con un hipermercado que con una despensa de barrio. Se
incluye también el respaldo o la seguridad en la transacción. Muchas veces una menor
ganancia con mayor seguridad es preferible a la situación inversa.
♦ Organización: en ambas acepciones: como ente y como disposición y ordenamiento de
los medios.
Poder estratégico y relativo
El poder siempre es relativo: en relación al oponente y a las circunstancias. Además, es
estratégico, porque un mismo poder (o una misma fuente) podrán jugar de manera distinta
en distintas negociaciones, ya que como elemento forma parte de la estrategia. Esto indica
que puede, incluso, no utilizarse.
El poder debe dar libertad de acción. Por ello, debe considerarse tanto el poder propio
como el de la otra parte y las posibilidades de su ejercicio.
Caso de análisis: el actual conflicto docente (mayo 2004) con el gobierno provincial.

11
GALBRAITH, John; La anatomía del poder; Editorial Plaza y Janés; 2ª. ed.


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Otras clasificaciones
Si bien las siguientes clasificaciones pueden confundir el concepto de poder con sus
consecuencias, son interesantes para una comprensión superior del poder en la negociación
Cohon (ob.cit) detalla el poder de:
♦ Competir ♦ del premio y castigo
♦ Legitimidad ♦ la moralidad
♦ Arriesgarse ♦ del precedente
♦ Comprometerse ♦ la persistencia
♦ Pericia ♦ la capacidad de persuasión
♦ Conocimiento de necesidades ♦ la actitud
♦ la inversión
Karrass (ob.cit) discrimina el poder:
♦ que los competidores le dan a usted ♦ de la legitimidad
♦ del compromiso ♦ del conocimiento
♦ de seducción ♦ del tiempo
♦ de correr riesgos ♦ de callarse la boca oportunamente.

Tiempo
Tiempo significa duración, época, oportunidad y cada uno de los actos sucesivos en que se
divide la ejecución de una actividad.
Según la duración existen dos clases de tiempo
♦ el físico, cronológico, el que marca el reloj
♦ el psicológico, el de las intenciones, el de los procesos de maduración y el que creemos
que transcurre. ¿cuánto hace que estamos esperando que nos atiendan mientras vemos
que los empleados toman mate?
Estratégicamente el tiempo tiene tres connotaciones:
♦ duración: el que responde a la clasificación
♦ oportunidad: momento en que se quiere, puede y debe hacerse una cosa
♦ ritmo: velocidad con que se suceden las acciones de una estrategia.

Relaciones a considerar
♦ Con el espacio: tiempo y espacio se relacionan estrechamente. Espacio como sinónimo
de lugar y de circunstancias
♦ Con el movimiento: movimiento es cambio de posición o de situación. La duración de
ese cambio y su velocidad son variables a considerar. Puede ocurrir que se quiera ganar
tiempo, avanzar de prisa o retrasar operaciones.
♦ Con la libertad de acción: libertad en negociación significa no tener ataduras imposibles
de superar. El negociador debe buscar cómo sortear los impedimentos a sus
movimientos. El tiempo es un componente fundamental: agotado, la capacidad de
maniobras desaparece. La delegación parcial de actividades y/o responsabilidades puede
otorgar tiempo y libertad al que delega.


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♦ Con las maniobras: es necesario aprender a maniobrar en el tiempo como o hacemos en
el espacio. Se deben elaborar con antelación las acciones y contra reacciones sobre las
bases de fases, etapas y maniobras componentes del proceso se negociación; cada una
de las cuales se ubica en un determinado lapso de tiempo

Lo urgente: La urgencia en la negociación es el resultado de un estímulo externo
Lo importante: Es producto de mi capacidad de fijarme objetivos con claridad y establecer
el tiempo de abordarlos

IMPORTANTE NO IMPORTANTE
URGENTE URGENTE
Es la conjunción de mi inteligencia y de mi Alguien se mete en nuestro tiempo. Otros
actividad. nos dicen qué hacer con nuestro tiempo
IMPORTANTE NO IMPORTANTE
NO URGENTE NO URGENTE
Depende de nuestro propio conocimiento.
La importancia que le damos a las cosas y/o Falta de Administración del tiempo.
personas.

Información e Inteligencia
Conceptuamos a la información como el conjunto de datos que, debidamente procesados,
permite tomar decisiones.
En cambio, Inteligencia es un concepto más amplio, ya que es el acto de entender, es la
facultad intelectiva.
Se hace inteligencia cuando a través de un conjunto de informaciones, muchas veces sin
relación aparente, se trata de aprehender, de conocer una realidad.
La inteligencia tendría los siguientes pasos:
♦ Obtención de la información
♦ Registro
♦ Evaluación
♦ Correlación
♦ Integración
♦ Diseminación

Funciones de la información y de la inteligencia
La información y la inteligencia deben permitir al negociador:
♦ Definir al oponente: consiste en caracterizar minuciosamente a la otra parte (y a cada
uno de sus negociadores); se deberá determinar intereses, objetivos, ideologías,
antecedentes, habilidades, costumbres, hábitos, personalidades, modalidades y estilos,
trayectorias, vinculaciones dentro y fuera de su empresa, etc.
♦ Estudiar y definir las capacidades del oponente: son las acciones que efectivamente en la
negociación puede estar en condiciones de ejecutar. Obviamente, se desprende del


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análisis anterior y de la negociación a realizar. Se intenta estar preparado para cualquier
jugada o contrajugada del oponente.
♦ Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente: similar propósito que en la
función anterior.
♦ Proposición de los elementos esenciales de información: es determinar la conformación
de la información que se considera imprescindible para la conducción de la negociación.
♦ Proposición de suposiciones (hipótesis, premisas y/o supuestos): las suposiciones son
afirmaciones que permitirán cubrir las carencias de información precisa o confiable.
♦ Posible evolución de la situación: se trata de examinar las distintas formas de evolución
de la negociación. Si bien constituye una tarea sumamente difícil, es rica en análisis y
para el diseño de acciones y contra reacciones.
Característica de la información
Precisa
♦
Completa
♦
Cierta
♦
Oportuna
♦

Espacio
Es el lugar y las circunstancias donde se desarrolla la negociación. A nuestros efectos nos
remitimos a lo expresado en lugar de la negociación, incluyendo el contexto.

Medios
En esta concepción se incluye tanto la información como el poder y demás recursos
materiales, inmateriales y humanos) con que se cuenta para negociar.

ESTRATEGIAS Y TACTICAS..

Principios Estratégicos
Pueden ser considerados como reglas para definir acciones que son extraídos de la
experiencia y de la razón.
Tres son ampliamente aceptados:
♦ del Objetivo: Toda acción debe concebirse para una finalidad u objetivo; objetivo que no
debe abandonarse, salvo que los factores (nuevos o reexplorados) lo justifiquen. Es
innecesario explayarnos en la importancia de la claridad y definición de los objetivos.
♦ de la Economía de Medios: Es alcanzar el objetivo con el mínimo esfuerzo. Significa
distribuir y aprovechar eficientemente los recursos. Existen tres inferencias en la
negociación:
Concentración: El momento y situación (el punto clave) en el que se busca la
decisión principal requiere toda la concentración de esfuerzos y medios. Allí es
donde debe obtenerse el resultado satisfactorio; lo demás vendrá por añadidura. La
pregunta ¿cómo y dónde puedo causar más impacto? ayudará a definir ese o esos
puntos claves.


NEGOCIACION

Apoyo mutuo: Las acciones y medios deben coordinarse a efectos de producir
sinergia positiva
Conservación de los medios: Implica usar los imprescindibles y necesarios.
Conservar los restante posibilita la libertad de acción
♦ de la Libertad de Acción: Consiste en mantener el máximo de opciones posibles. Para
ello, será necesario disponer de:
la mayor amplitud de tiempo, espacio y medios
Seguridad en la información: la información oportuna, precisa y completa otorga
mayores márgenes de maniobra.
Coordinación: la coordinación permite una utilización de medios más eficiente y
hábil, lo cual brinda mejores posibilidades de maniobra.
Otros Principios: extraídos de la esfera militar, algunos autores enumeran como principios
para el diseño de estrategias a: objetivos, sorpresa, ofensiva, movimiento, seguridad,
concentración, economía, masa, simplicidad, cooperación, moral, etc.

Requisitos de la Estrategia
Como toda estrategia, la de negociación también debe cumplir con los tres requisitos
básicos:
♦ Aptitud: ¿las acciones propuestas y los medios a utilizar son aptos para alcanzar el
objetivo deseado?
♦ Factibilidad: ¿las condiciones del contexto y los medios del oponente, hacen factible el
uso adecuado de los propios medios?
♦ Aceptabilidad: ¿qué consecuencias, en cuanto a costos materiales e inmateriales,
originarán las estrategias previstas? ¿cuáles son los costos no deseados que se está
dispuesto a soportar?

Estrategias
Son las series de acciones, a veces sucesivas y otras simultáneas que se diseñan para
alcanzar el objetivo propuesto. Una acción puede ser considerada como estrategia si se la
descompone y se consideran sus partes, conjuntamente con sus colaterales contribuyentes o
subsidiarias.
Como puede inferirse, la diferenciación entre estrategia y táctica es muy sutil, que a efectos
prácticos no tiene incidencia. Por ello, algunos autores influidos por la terminología militar,
hablan de maniobras.
Estrategias Ofensivas: son las que llevan la iniciativa, tratando de quitar libertad de acción a
la otra parte, disminuyéndoles la utilización de los elementos de la negociación (poder,
tiempo, información, espacio y medios)
Estrategias Defensivas: son las que renuncian a la iniciativa y esperan la acción del
oponente para responder en reacción. No constituyen una defensa permanente, sino
transitoria; por ello, les siguen acciones ofensivas. En otras palabras, defensivamente no se
puede imponer la propia voluntad a la otra parte; la aplicación de una estrategia defensiva
origina un estado provisorio (por ej. destinada a desgastar o desorientar a la otra parte, o


NEGOCIACION

ganar tiempo para revertir una posición desventajosa, etc), como medio de preparación para
aplicar una ofensiva.
Estrategias directas: son las diseñadas para un enfrentamiento franco con el oponente. En
general, son menos usadas que las indirectas.
Estrategias indirectas: son las diseñadas para rodear, cercar, asediar, bloquear, sorprender
y/o desequilibrar a la otra parte. Pueden ser estrategias imprevistas, en direcciones
desviadas, sin relación aparente con el sentido de la negociación. En general son estrategias
ofensivas.
Estrategias de exterior: conjunto de acciones realizadas fuera de la zona de negociación.
Apoyan y abren el camino a las estrategias de interior. Ej. cuando en una negociación por
precios y cantidades, el vendedor traza acciones para que el comprador (sin que el
vendedor se lo diga) se entere de que hay otros interesados por iguales cantidades y
mayores precios (aunque en realidad no existan).
Estrategias de interior: es la que se ejecutará en la zona de negociación
Estrategias de irrelevantes aparentes: son las consideradas individualmente de baja
trascendencia, pero que en su conjunto producen resultados importantes.
Estrategias de desgaste: se utilizan para prolongar la negociación y lograr el desgaste moral
y/o material del oponente. En general, son estrategias defensivas.


NEGOCIACION

Condiciones y consecuencias de las estrategias ofensivas y defensivas12
Andre Beaufre, establece algunas condiciones y consecuencias, tomadas de la esfera militar,
que adaptamos para la negociación.

ESTRATEGIAS CONDICIONES DE USO CONSECUENCIAS
Es preciso que la
Atacar – Imponer vulnerabilidad del Toma de iniciativa con
Tratar de alcanzar una oponente sea decisiva y vista a libertad de acción
vulnerabilidad. Obtener parcial o
que los medios sean
totalmente un objetivo
suficientes
Ruptura de las
Sorprender Es preciso que la disposiciones o moral
Atacar una vulnerabilidad no vulnerabilidad adversaria adversa en el oponente.
protegida. Reclamar una ventaja no esté protegida y que sea Iniciativa para libertad
extemporánea o incorporar una
sensible
cuestión no considerada antes acción
Fuerza a la otra parte a
Fingir – Engañar La vulnerabilidad cubrir la vulnerabilidad
Amenazar una vulnerabilidad
Ofen- adversaria no esté amenazada.
para que el oponente no protegida y que sea
sivas Toma de iniciativa con
descubra lo que se quiere atacar.
sensible
Simular una actitud distinta vista a libertad de acción
Cansar
Medios suficientes para
Forzar al oponente para Tiende a privar al
esta acción de fuerza.
desgastarlo. Prolongar la oponente de su libertad de
Explotar la iniciativa
negociación, rotando, o
acción o desgastarlo
conseguida
cambiando negociadores o
desviándose de lo principal, etc
Amenazar
Limitar la libertad de
Tomar disposiciones que
Idem atacar acción del oponente, para
permitan atacar. Anunciar
mejorar la nuestra
posibilidades de acción o
represalias

Guardarse – Protegerse
Cálculo de fuerzas y
Cubrir a tiempo vulnerabilidades Aumentar seguridad contra
plazos, en relación al
propias. Mantener las la iniciativa del oponente
oponente
posibilidades de contraoferta o de
presión

Despejar Tener los medios Aumentar la seguridad y
Atraer el ataque adversario hacia necesarios. El despeje lograr mayor libertad de
vulnerabilidades protegidas. cambia el sentido de la acción
Desviar el tema de discusión para
negociación
ganar tiempo y mejorar posición

Parar Medios para frenar el
Defen- Proteger una vulnerabilidad ataque sin exponer otras Idem despejar
atacada. Obligar a la otra parte a
sivas vulnerabilidades propias
desistir de un pedido

Parar atacando
Idem parar. La
Atacar una vulnerabilidad del Tiende a recobrar la
vulnerabilidad adversaria
adversario para frenar su ataque. iniciativa y libertad de
que se ataca debe ser
Poner en evidencia la falta de
acción
sensible
solidez del argumento contrario,
obligándolo a retirar su propuesta

Restablecimiento de la
Romper – Interrumpir La posición abandonada seguridad con vista a la
Abandono o paralización parcial no debe ser decisiva libertad de acción
o total de las negociaciones.

12
BEAUFRE, Andre; Introducción a la estrategia; 3ª. ed.; Ed. Struhart


NEGOCIACION

Tácticas
Es la acción instrumental, de implementación de la estrategia. Es el cómo se ejecutará la
estrategia.
Polivalentes
Utilizables tanto en las estrategias ofensivas como defensivas. Algunas de ellas son:
Ambigüedad: a veces el camino directo no es el más eficaz. El sí y luego el no, el sí
pero … muchas veces es necesario.
Hecho consumado: ejecutar sin previo aviso una acción, luego comunicarla o dejar
que el interesado se entere por sí mismo
Matar callando: se simula estar de acuerdo. Se utiliza para ablandar al oponente.
Elección del Lugar: se ha comentado la importancia de la elección del lugar
Presencia en el lugar: salvo que ex profeso para evitar compromisos, la presencia del
negociador es fundamental.
Preparativos: prepararse adecuadamente antes de la acción fortalece las posibilidades
de éxito y disminuye las de fracaso.
Actuar como personas: es necesario cultivar las relaciones públicas e interpersonales.
La negociación no es una guerra.
Acción de retaguardia: consiste en ocupar una segunda posición, detrás del negociador
directo.
Acción de auxilio: en una negociación en la que no se toma parte, consiste en
colaborar con uno o ambos oponentes, ya sea para que triunfe uno de ellos o se desgasten
ambos
Todos los recursos: sólo para momentos decisivos
Aprovechar la marea: significa reconocer rápidamente las oportunidades y
aprovecharlas, analizando el riesgo que entraña el cambio
Tender una trampa: engañar al oponente para que actúe equivocadamente
Perderse de vista: cortar los contactos, permite ganar tiempo y evitar compromisos
Excesivo trabajo: apariencia de actividad, de trabajo intenso para colocar trabas
Dejar fracasar: no oponerse al plan del oponente cuando se tiene la seguridad de que
fracasará y siempre que valga para el futuro dejar sentada la propia posición.
Delegar tareas desagradables: especialmente las referidas con las personas; no asumir el
papel del verdugo, sino el de benefactor
No quemar las naves: no crear situaciones irreversibles, generar enemistades o perder
libertad de acción
Puerta abierta: mantener siempre (directa o indirectamente) la posibilidad del diálogo
Rendición: ceder en cuestiones poco importantes, para enfrentar las principales.
Saber retroceder: no empeñarse en seguir adelante cuando las circunstancias son
desfavorables.


NEGOCIACION

Condénate a ti mismo: es recomendable que quien actuó inadecuadamente fije su
propia sanción, en la suposición de que estuviera en lugar del damnificado o de la
autoridad sancionadora
Indignación justiciera: como excepción, ante comprobación de conductas
inadecuadas, puede ser conveniente que trascienda la indignación y el castigo, que
implican ejemplos para el futuro
Silencio: ser discreto, no hablar de las confidencias
No reacción: la reacción no planificada cede la iniciativa al oponente; importa la
acción meditada
Racionalidad: no dejarse llevar por las emociones
Como está el horno: actuar de acuerdo a las circunstancias; abstenerse en las no
favorables
Siga el curso: no actuar en aquellas situaciones en que la propia intervención no agrega
nada o empeoraría las cosas
Paciencia: la impaciencia genera imprudencia; muchas cuestiones necesitan su tiempo.
Buen premio: a quien debe realizar una tarea difícil o de importancia crítica para
estimularlo; en relación con la ventaja que se pretende lograr.
No mostrar las cartas: es conveniente mantener reserva sobre fines, medios, etc.
Buena palanca: invocar la voluntad de alguien con predicamento sobre la otra parte
para lograr cooperación. Usarla restringidamente
Propio experto: en negociaciones con fuerte contenido técnico es necesario contar con
el apoyo de un especialista en los temas; pone en evidencia la fundamentación técnica de
nuestras propuestas
Señuelos: vieja táctica de pretender algo, sabiendo que será rechazado; a cambio se
realiza otra oferta que resulte ventajosa
Caja de Pandora: no tratar temas no previstos o ya cerrados.
El absurdo: táctica dura que no genera amigos. Consiste en pedir lo irrazonable, para
cansar al oponente y convencerlo en que no hay arreglo, para luego ceder lo imprescindible
para llegar a un acuerdo. Se ha usado mucho en negociaciones internacionales
Falsas victorias: consiste en hacer creer al oponente que son los vencedores
Nada de cuestiones personales: no personalizar las negociaciones; evitar por todos los
medios agravios o calificativos hirientes
Tiempo de plantar: significa sugerir, sutil, accidental e inteligentemente una idea que
puede fructificar más adelante
Pruebas del crimen: táctica peligrosa y de dudosa moralidad. Es amenazar con la
denuncia de una irregularidad de la que se tiene prueba para lograr una ventaja. Es un tipo
de chantaje
Tácticas Ofensivas
Ataque frontal: cuando se dispone de superioridad abrumadora
Demostración de fuerza: cuando se posee suficiente poder, se puede imponer a
oponentes débiles


NEGOCIACION

Ataque por el flanco: evitar el choque frontal y rodear al oponente, aunque el que
realiza acciones envolventes puede terminar siendo envuelto o rodeado
No Invitación: puede ser de ataque o contraataque. Consiste en no invitar al oponente a
intervenir en una actividad en la que debería estar. Ej. en una discusión salarial en la cual
deben intervenir tres gremios, invito a dos y ex profeso no invito al tercero
Divide y reinarás: dividir las posiciones del oponente, intentar volverlas contrapuestas
entre sí.
De uno en fondo: cuando existe esa división en el oponente, evitar que se unifiquen
aumentando su poder.
Atacar el punto clave: concentrar el esfuerzo en el punto que se considera clave en las
posiciones del oponente
Atacar el punto débil: explotar las carencias o falencias
Hostigar: busca pequeños triunfos en la negociación, mediante acciones limitadas a tal
fin. Procura desmoralizar, desestabilizar al oponente
Que ladren!: dar la posibilidad de que las personas expresen francamente sus
opiniones, ventilando sus frustraciones y sentimientos.
Cara a cara: se enfrenta al oponente personalmente, para demostrar la firmeza de la
posición
Golpear donde más duela: es decir, atacar en el momento y lugar más sensible.
Impedir que el oponente se fortalezca: y consolide una posición determinada o
continúe progresando
Buscar coincidencias: establecer en qué cuestiones se está de acuerdo firmando los
documentos necesarios (levantar barreras), permitiendo así delimitar con precisión los
puntos en desacuerdo
Exageración: la vieja táctica de pedir más para luego reducir la pretensión
Elevar las apuestas: crear situaciones en la que el oponente debe retirarse ante los
requerimientos económicos o de otro tipo; tales costos inaceptables para la otra parte deben
ser soportables para la empresa
Conocer el límite: conseguir que la otra parte evidencie sus límites y necesidades más
urgentes, para luego trabajar sobre ellos.
Forzar la decisión: cuando se está en posición muy favorable, resulta factible plantear al
opositor una disyuntiva de hierro que lo obligue a tomar una decisión
Votaciones: no someter a votaciones si no se tiene la plena seguridad del triunfo
Mentira documentada: es disponer de documentación que llame a engaño y hacer que
la otra parte la conozca accidentalmente. Es usada en las estrategias indirectas
Agencia de rumores: al igual que la anterior, táctica muy usada para obtener
información sobre la contraparte y/o inducirla a actuar.
Mejor si todo va mal: se puede incluso potenciar la situación para justificar una acción.
A ‘’río revuelto ganancia de pescador’’


NEGOCIACION

Tácticas defensivas
Matado con la sonrisa: la risa seguida de un silencio hace que el oponente crea que el
tema es tomado en broma y desechado; se lo descoloca. También usada para producir
distensión
Las papas queman: los asuntos candentes deben pasarse a otros sectores o personas, no
deben aceptarse, salvo que se tenga un gran dominio sobre la situación
Póngalo por escrito: cuando se necesita tiempo para un mejor estudio o mejorar la
posición, se puede pedir que las propuestas se presenten por escrito; además se
compromete al autor que puede incluso abandonar la idea
Comisiones: clásica táctica dilatoria. Los riesgos son crearse fama de indeciso, que la
comisión dictamine en contrario y enfurecer al oponente.
Chivo expiatorio: es evitar que las culpas recaigan sobre el negociador principal
Relaciones personales: las vinculaciones siempre ayudan
Gato por liebre: engañar al oponente con indicios falsos que lo confundan o distraigan.
Muy usado en las negociaciones. Es también crear un conflicto para tapar el que deseo.
Escuchar: el saber escuchar es una táctica imprescindible, lamentablemente muy poca
usada en las negociaciones. Consiste en oír atentamente lo que se nos dice y lo que no se
nos dice.

Manipulación
Aunque moralmente discutibles, se utilizan en las negociaciones. Consisten en un conjunto
de acciones (básicamente psicológicas) con el propósito de utilizar a las personas con sigilo
y sin ser advertidas, sin interesar la ética de las acciones. Se aplican tanto al oponente como
en la propia empresa.
Ejemplos:
Adulación
Engaño
Difamación
Amenaza
Sexo
Presión
Intrigas
Prejuicios


NEGOCIACION

PLAN DE LA NEGOCIACION..

ETAPAS FASES ACTIVIDADES
Identificación del incentivo para negociar
Análisis del propósito Objetivos
Límites
Análisis de los medios opuestos
Análisis de los medios propios
Análisis de la situación
Análisis del contexto
Balance del poder relativo
Preparación
Diseño de los modos de acción
del
Verificación de los requisitos de aptitud,
Plan
factibilidad y aceptabilidad
Estrategias y Tácticas Confrontación de estos modos de acción
con las capacidades del oponente
Comparación y selección del modo de
acción preferido
Expresión General del Asignación de recursos, responsabilidades
Plan y fijación de tiempos
Enunciado de suposiciones
Desarrollo
Determinación y asignación de tareas asociadas
del
Directivas
Plan
Recopilación de la información
Control

Identificación del incentivo para negociar
Para resolver un problema (sea éste estratégico o no) existen diversas alternativas: la
confrontación, la justicia, el arbitraje, la negociación, la mediación, etc.
Por lo tanto, el primer paso es analizar y reconocer que existe un incentivo para encarar una
negociación. En otras palabras, es encontrar la respuesta a las preguntas ¿la negociación es
el camino?, ¿por qué?
Las distintas causas que originan negociación pueden ser:
por el desgaste que produce el problema o conflicto
una de las partes solicita negociar
un mecanismo ‘’pantalla’’, una tregua o intervalo en el conflicto
porque ya está convenida con anterioridad
preventiva de un conflicto futuro
compulsiva u obligada por un tercero (ej. el estado)
las políticas de la empresa
práctica normal (ejs. la negociación comercial, salarial)


NEGOCIACION

Definición del MAAN
Como hemos detallado en las causas que originan la negociación, el propósito de la misma
no siempre es llegar a un acuerdo. El propósito de una negociación es explorar si las partes
pueden satisfacer mejor sus intereses por medio de un acuerdo que por medio de su MAAN
MAAN significa Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Se está queriendo expresar que
la negociación tiene un piso, que es esa mejor alternativa sin negociación.
En consecuencia, el incentivo para negociar se traduce concretamente en superar esa mejor
alternativa sin negociación que tiene la empresa.

Objetivos
Deberán estar claramente definidos los objetivos a alcanzar, en sus niveles mínimo y
máximo, Ellos guiarán el plan y el desarrollo de la negociación y permitirán la
retroalimentación y la evaluación
Mini-Max
Un mecanismo para la fijación de objetivos es el llamado mini-max, que consiste en cotejar
para la dupla oferta-respuesta, los mínimos y máximos alternados.
1. a. Qué es lo mínimo que puedo ofertar (sin que se rían de mí)
b. Qué es lo máximo que puedo recibir
2 a. Qué es lo máximo que puedo ofertar
b. Qué es lo mínimo que puedo recibir
Supongamos una negociación comercial por precios y cantidades:
1. si ofrezco el mínimo descuento, cuál será la cantidad máxima que me comprará
2. si ofrezco el máximo descuento, cuál será la cantidad mínima que me comprará
Ejemplo
Ofrecimiento Respuesta Estimada
(Descuento) (Cantidad comprada)
5% 1.000 unidades
15 % 2.000 unidades
Es posible que fije mi objetivo de descuento entre un 5% y un 10%., ya que para
duplicar la venta (de 1.000 a 2.000 u.) debo triplicar el descuento (del 5 al 15%).
Obviamente que la fijación de los máximos y mínimos dependerá del contexto, del poder
estimado de la otra parte y de la situación de nuestra empresa

Límites
Se trata de establecer la libertad de acción con que se cuenta, sabiendo que la misma puede
estar limitada por:
el tiempo
el espacio
medios o recursos
los propósitos de la negociación (incentivos y objetivos)


NEGOCIACION

Análisis de los medios opuestos
Es estimar el poder de negociación del oponente.
A lo expresado en el acápite pertinente a poder, a efectos de facilitar el análisis, podemos
agregar que los factores que lo conforman se pueden agrupar en:
Políticos internos a la organización
Políticos externos a la organización
Económicos-financieros
Competitivos-comerciales
Científicos-tecnológicos
Psicosociales

Análisis de los medios propios
Lo expresado para los medios del oponente es válido al análisis del los recurso propios.

Análisis del contexto
Deberán ser evaluados todos los factores o variables que conforman el macro y
microentorno a las organizaciones negociadoras. Para ello, nos remitimos a la amplísima
bibliografía existente al respecto.

Balance del Poder Relativo
Con la trilogía analizada, corresponde ahora comparar las fuerzas oponentes, para
determinar cuál predomina, en qué factores y medida lo hace. Se obtiene así un balance
que indicará de qué posibilidades se dispone y qué libertad de acción existirá en la
negociación.
Este balance de poder relativo es que predetermina el requisito de factibilidad.
No obstante, una relación de fuerzas desfavorables no implica una derrota. La creatividad y
la menor cantidad de errores consiguen posibilitar el éxito. Debemos recordar que el
sentirse poderoso puede llevar a no atender adecuadamente la negociación, además de
factores externos imprevistos.

Diseño de los modos de acción
Es una actividad netamente intelectual que consiste en imaginar las acciones para encarar la
negociación, cómo se llegará a ella, cómo se implementará, que complementadores se
utilizarán, que y cómo se responderá al oponente, etc.
Estas acciones serán provisorias (hasta que se adopte la decisión final sobre el plan) y es
conveniente que se detallen según la cronología que se estima tendrán.
Establecer distintas alternativas o caminos estratégicos es de gran utilidad para el
sometimiento a la prueba de requisitos y para la etapa de ejecución del plan

Verificación de los requisitos, confrontación y selección
Los distintos caminos estratégicos se someterán a los requisitos de aptitud, factibilidad y
aceptabilidad, mediante un análisis relativo (comparativo) a las capacidades del oponente,
seleccionando una alternativa como principal línea de acción.


NEGOCIACION

Asignación de responsabilidades, recursos y tiempos estimados
Definido el camino estratégico principal, corresponde fijar con mayor exactitud los recursos
y tiempos de cada acción prevista.

Enunciado de suposiciones
Se complementará la carencia de información con las suposiciones que todo el análisis
realizado hasta el momento permita determinar como muy posibles.
Es necesario aclarar que en esta etapa se complementan y/o corrigen las suposiciones
realizadas en el análisis del oponente y del contexto

Determinación y asignación de tareas asociadas
Seguramente en este nivel se tiene más precisión sobre las tareas que complementarán y
apoyarán las acciones previstas en el camino estratégico elegido. Una vez identificadas se
determinarán sus responsables y los tiempos y recursos pertinentes.

Directivas
Gestado el plan, surge el problema de convertir la voluntad en accionar. Se recurre
entonces a las comunicaciones, en forma verbal o escrita, parcial o total, reservada o
pública, que reciben el nombre genérico de directivas
Un ejemplo de directiva puede conformarse de acuerdo al siguiente cuadro:

Carácter Reservada – confidencial – pública
Area que emite la directiva
Encabezamiento Destinatario
Lugar, fecha y hora
Párrafos referentes a:
Situación (es el análisis de fuerzas y contexto)
Resolución (es la comunicación de los propósitos y el objetivo
asignado al destinatario
Ejecución (indicación de las acciones a realizar)
Cuerpo
Apoyo administrativo (logística)
Dirección y comunicaciones (dependencia, responsabilidades,
subordinados, momentos de información, etc)
Final (lista de anexos, distribución, firmas)

Recopilación de información
Consiste en el mecanismo que se prevé para obtener la información necesaria sobre la
marcha del plan, del oponente y del contexto.

Control
Seguramente el plan trazado deberá ajustarse con el transcurrir de la negociación o del
tiempo. Para ello, será necesario una supervisión continua del plan a efectos de producir en
tiempo y forma las adecuaciones necesarias.


NEGOCIACION

MODELOS NEGOCIACIONALES TIPICOS..
Son representaciones de una negociación. Sirven como guía de acción, basadas en el
soporte técnico e ideológico que sustenta una negociación. Constituyen estilos de
negociación específicos.
Se pueden agrupar en dos tipos:
Competitivos: Ejm: Ganar a toda costa – Ganar/perder – Clausewiano
Cooperativos: Ejm: Ganar/Ganar – Negociar por intereses – Negociación eficaz
A continuación se describirán sucintamente los aspectos principales de dos modelos
extremos (Ganar a toda costa y Ganar-Ganar) y un intermedio (Negociar por Intereses,
propuesto por Harvard)

GANAR A TODA COSTA
Para este estilo la negociación es de suma cero: lo que gana un oponente lo pierde el otro.
Es decir, si un negociador entra en el proceso es porque espera que sólo él gane.
Estos intentos de ganar a toda costa, muy usado en Argentina, pueden abarcar desde
esfuerzos brutales de intimidación hasta la manipulación. En este modelo competitivo todo
es válido para alcanzar el objetivo.
Aspectos Estratégicos-Tácticos
Posiciones Iniciales Extremas: Se inician negociaciones con pedidos irracionales o
intransigentes o ridículos para afectar el nivel de expectativa del oponente
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad o está muy limitada para hacer
concesiones.
Tácticas emocionales: desarrollan actitudes exasperadas, mediante expresiones sensibleras,
actuación como víctimas, mala intención de la otra parte, etc. Pueden usar gritos, golpes de
mesa, etc.
Las concesiones del oponentes son debilidades: si el negociador oponente cede lo
consideran una debilidad de él y minimizan esa actitud y ese esfuerzo; no actúan en forma
recíproca.
Mezquindad en concesiones: se demoran y cuando llegan luego de arduas reuniones
implican pequeñísimos cambios en relación a la posición previa.
Ignorancia del tiempo: actúan como si el tiempo no existiera, no tienen límites al respecto.
Posibles acciones frente a un negociador competitivo
Abandonar la negociación: aunque no siempre es posible, es conveniente si no es el estilo
que impera en la empresa, si se está en inferioridad de condiciones, etc.
Aceptar la situación: es entrar en el proceso competitivo, para lo cual deberá utilizarse
similares maniobras para vencer, salvo que se logre modificar el estilo de negociación
Modificar la situación: convirtiéndola en una negociación de cooperación mutua, lo cuál en
general es muy difícil, porque es el estilo natural de la otra parte o porque se llegó a un
nivel de tensión y enfrentamiento casi irreversible, salvo que las partes sean sumamente
conscientes de que todos pierden si continúan.


NEGOCIACION

MODELO GANAR-GANAR
Es un modelo cooperativo cuyo pensamiento central no es el enfrentamiento, sino el trabajo
conjunto para beneficio mutuo. Es la búsqueda de intereses comunes.
Ejemplo en una negociación laboral: el modelo ‘’Ganar a toda costa’’ contendrá huelgas (de
un lado) y despidos (del otro) en posiciones casi irreductibles. Declaro la huelga por 3 días,
aunque luego la levante al 2º; despido 100 trabajadores, luego reincorporo a 20. Los 2 días
de huelga existieron, los 80 trabajadores fueron despedidos. En cambio para un modelo
ganar para satisfacción mutua, el tema central de la negociación sería ‘’¿cómo podemos
complementarnos para hacer la torta más grande, para que todos tengamos más margen?’’
En este modelo las partes invierten sus capacidades para obtener un conjunto de beneficios
que por sí solos no obtendrían. Por ello, al finalizar la negociación, cada una debe sentir
que ha ganado algo y que ese beneficio es aceptado por ellos y por la otra parte.
Aspectos Estratégicos-Tácticos
Lograr confianza mutua: es generar una relación en la que se crea en la honestidad y
confiabilidad del oponente. No se alcanza en el proceso de negociación, sino que debe ser
alimentada por el conocimiento y las relaciones interpersonales previas y durante la
negociación. Se refuerza en el período posterior, con vista a futuros procesos.
Lograr el compromiso de la contraparte: hacer sentir a la otra parte de que se está en el
mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar a buen puerto. Constituir un verdadero
equipo de trabajo, con objetivos comunes.
Controlar al oponente: Algunos autores afirman que, no obstante lo expresado, es
conveniente tener bajo control al oponente para conocer si él decide (y cuándo) cambiar a
un estilo competitivo.

NEGOCIAR POR INTERESES
Se considera un estilo intermedio, porque se llega a la negociación como una alternativa
más para solucionar un problema, incluso prevé no arribar a un acuerdo, pero en su
desarrollo es de estilo cooperativo. La idea central es: 1º) resolver el problema o conflicto,
2º) no perjudicarse y 3º) si es posible, obtener ventajas para ambas partes. Es el modelo
sugerido desde la Harvard Business School, cuyos principales representantes son William
Ury y Henry Kissinger.
Aspectos Estratégicos-Tácticos:
♦ Analizar las posiciones de las partes e identificar las fuentes del conflicto, pero centrarse
en los intereses de ambas. En términos simples: ‘’Sabemos que ustedes piensan de una
manera, nosotros de otra. Olvidémoslo. ¿Cuál es el interés para negociar?, ¿qué quieren
ganar ustedes, qué ganamos nosotros?’’
♦ El poder de negociación es el atractivo que tiene para las partes el llegar a un acuerdo; en
otras palabras, el poder es función de no llegar a un acuerdo
♦ Por ello, es necesario tener preparado su MAAN
♦ y el Mini-Max propio y del oponente.
♦ Separar las personas de los intereses y del problema. Ser duros en la defensa de los
intereses pero blando con las personas.


NEGOCIACION

♦ Establecer patrones o criterios objetivos e independientes que guiarán las negociaciones y
permitirán la toma de decisiones.
♦ Resolución secuencial, acuerdos parciales
♦ Por ello, se privilegia el largo plazo
♦ Involucrar a terceros (complementadores, influenciadores, etc)
♦ No perder libertad de acción.
♦ No acorralar, para no crear situaciones irreductibles, salvo que se estime conveniente en
el cierre.
♦ Generar varias alternativas de beneficio mutuo antes de decidir
♦ Conocer los trucos sucios o trampas y las estrategias para enfrentarlos
♦ No negociar ni ceder bajo presión. No negociar desde posiciones inamovibles.
Las hojas de trabajo básicas
INTERESES: y Motivaciones subyacentes como aspiraciones, necesidades, preocupaciones, temores
1. Nuestros
2. De la otra parte
3. De otros involucrados (competencia, trabajadores, gobierno, etc)

OPCIONES: Son soluciones posibles para satisfacer intereses
1 5
2 6
3 7
4 8

ESTANDARES: Criterios objetivos o medidas que se usarán para decidir lo que es equitativo (ej. el valor
de mercado, costo de los materiales, etc)
1 4
2 5
3 6

IMAGEN DE LA NEGOCIACION..


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