1. PAG 1 METÁFORAS
MÁQUINA Cientificista, repetitiva, burocrática, Taylor, Fayol
Sirve si hay: tareas lineales, siempre lo mismo, precisión, obediencia
ORGANISMO Biología, necesidades, motivación, socio-técnica, abierta, subsistemas
Teoría de la dependencia: adaptarce al entorno
La variedad de las especies: selección natural opuesta a la dependencia
Ecología organizacional:org. Y medioambiente es todo una cosa. Producida y productora
CEREBRO Relación entre partes especializadas, caja negra, proceso de información, racionalidad
limitada. Sistemas holográficos: conectividad y redundancia, especialización
y generalización (a la vez), auto-organización (cibernética)
CULTURAS su perfil depende de la cultura donde está inmersa. La propia puede ser diferente
las similitudes entre personas se dan por pertenecer a org. Y no a soc. de naciones
SIS.POLÍTICOS Diferencia entre el sistema en que se vive con en el que se trabaja. Conflicto personal
UNIDAD acerca de los derechos. Socialmente libre, en el trabajo sin derechos. Autocracia
1 CAMBIO Y Autopoiesis o autoproductores. Ni adaptación, ni selección. Sistemas cerrados que
TRANSFORMACIÓN cambian para autoconservarse. Autonomía, circularidad y autorreferencia
Lo importante: su identidad y reproducirse a sí misma. El sistema no está aislado pero
pero se cierra para su estabilidad. Prigoginey las estructuras dispersas, como de
un cambio aleatorio surge una nueva estructura.
INSTRUMENTO DE En todas las organizaciónes hay elementos de dominación. Carismática,
DOMINACIÓN tradicional y racional legal
EL PENSAMIENTO COMPLEJO como método de aprendizaje
EL MÉTODO Diferente de Descartes donde se partía de premisas y el resultado estaba programado
Se introduce el ensayo como expresión escrita de la actividad pensante. No fundamos
proyectos sobre certidumbres. El método no precede, surge de la experiencia (método -
camino). El método como viaje y transformación (el camino nos cambia). La relación entre
método y teoría (interactuan). La errancia y el error: el error para evolucionar o para
corregir. Como estrategia: lo programado no innova, la estrategia sí, el método se vale de
estrategias para aprender. Sus principios: sistémico, hologramático, retroactividad,
recursividad, autonomía,dialógico, introducción del cognoscente

2. PAG 2 GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES (ETKIN CAP. 1)
LA ORGANIZACIÓN Condiciones de existencia: no solo cumple objetivos, si perdura y es eficaz es porque
VIABLE posee algún grado de viabilidad. Crece y se construye a medida que enfrenta situaciones
Procesos recursivos de la organización:los sistemas viables poseen proceso de autocontrol
para protegerse, este control atenta contra el cambio. Los procesos recurrentes son: los
procesos identificatorios, los culturales que comunican y enseñan y los vinculados con
UNIDAD el diseño de la estructura de producción. Las pautas básicas no cambian y los cambios
2 surgen de la propia organización. Exige flexibilidad y apertura mental
La organización como diseño y const. Social: la interacción cotidiana determina el rumbo
Identidad y rasgos constitutivos: lo básico no son inmutables pero su cambio es lento
Ser o no ser, cambios de superficie y profundos: quien se mantiene sin cambios profundos
tiene relación con la recursividad, existen y se regeneran
Cultura y estrategia de la org: una org. Viable es causa de sí misma. Se analiza a la org. Que
se adpta al cambio so pena de perder su integridad, va por el podery duran lo que este.
El carácter reflexivo y el impulso transformador: es reflexiva cuando hace aquello para lo
que esta diseñada e irreflexiva cuando aborda lo desconocido.
El proceso de aprendizaje como factor de cambio: no aprender porque si, ir por lo necesario

3. PAG 3 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
ESTRUCTURA Asignar unnúmero de recursos en forma ordenada para que puede cumplir con sus funciones
Pirámide: producción, comercialización, administración.
Departamentalización o división horizontal del trabajo
Descentralización o división vertical del trabajo
LA ORGANIZACIÓN Núcleo operativo: asegurar la m.prima, producir, distribuir, apoyo directo
EN CINCO PARTES Cumbre estratégica: tiene la responsabilidad de la dirección. Sus obligaciones son:
la supervisión directa, relaciones con el enetorno y desarrollo de estrategias de la empresa
Linea media: une el nucleo operativo con la cumbre estratégica
La tecnoestructura: analistas para la estandarización de la organización
Staff externo: provee servicios indirectod
SISTEMA DE FLUJOS
Las cinco parttes se unirán con un sistema de flujos equivalente a la red de comunicación
UNIDAD Flujo de autoridad formal: organigrama, no muestra la reallidad de las relaciones, es un mapa
3 Flujo de actividad regulada: la mirada sobre los resultados. 3 instancias: 1) INPUT, PROCESO , OUTPUT
2) controles programados (asciende, desciende y circula) 3) información regulada
Flujo de comunicación informal: a través del sociograma, revela los grupos de poder
Constelaciones de trabajo: grupos afines, se unen como el sociograma pero entre grupos
Procesos de decisión Ad-hoc: se forman a los efectos de y luego se disuelve.
LA REALIDAD LOS MUESTRA A TODOS COMBINADOS EN MAYOR O MENOR MEDIDA
LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN
La estructura de una organización depende de las distintas meneras en que se divide el trab.
Adaptación mutua: comunicación informal para org. Simples o para complejas con profesionales
Supervisión directa: una persona toma la responsabilidad por las demas
La estandarización: coordinación a priori, todos saben que esperar del otro. Hay tres tipo de estandarización:
De los procesos de trabajo : manual de instrucciones
Del producto de trabajo : se va por los resultados
De habilidades : se contrata en base a capacitaciones externas para determinados trabajos
La comunicación: nuevo instrumento en las organizaciones virtuales. Busca modificar las relaciones/promover

4. PAG4 LOS FACTORES CONTINGENTES - Ajustando el diseño a la situación
EDAD Y DIMENSIÓN Hipótesis 1 Más antigua más formalizados sus procesos
Hipótesis 2 La estructura refleja la antigüedad
Hipótesis 3 Mayor la organizacióm, más elaborada la estructura
Hipótesis 4 Mayor la organización, mayor las unidades
Hipótesis 5 Mayor la organización, más formalizado su comportamiento
SISTEMA TÉCNICO Hipótesis 6 Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalización y burocracia
UNIDAD Hipótesis 7 Mas dificil el sistema técnico, mas descentralización, mas disp.de enlace
3 Hipótesis 8 La automatización del núcleo cambia la burocracia por orgánico. Profesionales
AMBIENTE ESTABILIDAD - COMPLEJIDAD - DIVERSIDAD - HOSTILIDAD
Hipótesis 9 Mas dinámico el ambiente, más orgánica la estructura
Hipótesis 10 Más complicado el ambiente, más descentralizada la estructura
Hipótesis 11 Mayor diversificación de mercado, mayor propensión a dividirse en unidades
Hipótesis 12 Gran hostilidad conduce a centralizar
Hipótesis 13 Las disparidades alientan la descentralización selectiva a constelaciones
PODER Hipótesis 14 Mayor el control externo, más centralizada y formalizada la estructura
Hipótesis 15 las necesidades de poder de los miembros, generan centralización
Hipótesis 16 La moda favorece estructura que talves sean inadecuadas

5. PAG 5 DE POSICIÓN 1) ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS
¿Cuántas tareas debe contener una posición y cuan especializada debe ser cada tarea?
Horizontal: Especialización horizontal: 1 tarea sola tarea simple
Alcance horizontal: varias tareas (alcance)
Vertical: Especialización vertical: control sobre una tarea simple
Alcance vertical: control sobre el proceso (profundidad)
2) FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
¿Hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posición?
Estandarización
Por la posición: manual de instrucciones
Por la corriente de trabajo: en función de la tarea (orgánico o no)
Por las reglas: muy orgánicas, no se formalizan por otra vía
3) CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
¿Qué destreza y conocimiento debe requerirse en cada posición?
Capacitación: Tarea sencilla - Profesional
UNIDAD Adoctrinamiento por: Sistema de valores - Socialización externa
3 DISEÑO DE LA 4) AGRUPAMIENTO DE UNIDAD
SUPERESTRUCTURA Agrupamiento por unidad - Agrupamiento de unidades en unidades mayores
¿Sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidades mayores?
a) Sistema d autoridad formal, jerarquía - organigrama
b) Qué tipos y cuantas posiciones
c) Bases para agrupar según: conocimiento, función, tiempo, producto, t. cliente, zona
5) DIMENSIÓN DE LA UNIDAD
¿Cómo debe ser de grande la unidad, cuántas personas deben responder a un gerente?
Tamaño: Cuantas posiciones: >estandarización >tamaño de unidad
Cuantas posiciones deben informar: >estandarización >cantidad
Alcance de control
¿Qué determina la tendencia a agrandar?
La estandarización - La similitud de tareas - Las nec. de los empleados -
¿Qué determina la tendencia a achicarla?
lLa necesidad de superv.directa - de ajuste mutuo - consultas frecuentes

6. PAG 6 DISEÑO DE 6) SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL (para estructuras basada en mercado)
ENCADENAMIENTOS ¿Hasta qué punto debe ser estandarizada la producción de cada posición?
LATERALES Control de desempeño: controla los resultados
Planeamiento de acción: decisiones que regulan situaciones específicas
7) DISPOSITIVOS DE ENLACE
¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre
posiciones y unidades?
a) gerentes integradores
b) Posiciones de enlace
c) Fuerza de tareas y comiciones permanentes
UNIDAD d) Estructura matricial: rompe con la unidad de mando
3 DISEÑO DE LA TOMA 8) DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL
DE DECISIONES ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de unidades de
línea bajando por la cadena de autoridad?
Cuanto poder se delegará
Hasta donde de la cadena
Como debe ser coordinado
9) DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL
¿Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de línea al staff de especialistas y
operarios?
Etapas: El poder recae en uno solo
Cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura
Va a los expertos del staff de apoyo
Va a todos

7. PAG 7 DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO
1. Centralización horizontal y vertical: todo en manos de un individuo que ostenta todo el poder
formal y el informal
2. Descentralización horizontal limitada (selectiva): organización burocrática con tareas no
calificadas. Se confía en la estandarización del trabajo. Los analistas juegan un papel de líderes al
formalizar el comportamiento de los otros. Disminuye la importancia de la supervisión directa
UNIDAD 3. Descentralización vertical limitada: dividida en unidades de mercado o unidades cuyos gerentes
3 comparten en paralelo una gran cantidad de poder formal para decidir por sus mercados.
4. Descentralización horizontal y vertical selectiva : verticalmente se delga el poder a
constelaciones de trabajo en varios niveles de jerarquía, en la horizontalidad estas constelaciones
hacen uso selectivo de los expertos de staff. El control entre constelaciones suele hacerse a través
del ajuste mutuo
5. Descentralización horizontal y vertical: el poder está concentrado casi totalmente en el núcleo
operativo por que sus miembros son profesionales cuya coordinación está coordinado en su mayor
parte por la estandarización de destrezas. Está descentralizada verticalmente porque el poder está
abajo y está descentralizada horizontalmente porque el poder está en manos de muchos no gerents.

8. PAG 8 EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN
ESTRUCTURA Mec Coord Sup.directa
SIMPLE Clave cumbre est.
Parametros centralización - estructura orgánica
Fac.situac. joven - pequeña - sis.tec facil - ambiente simple, dinámico, posible hostilidad extrema
o fuertes necesidades de poder del gerente - fuera de moda
BUROCRACIA Mec Coord Estandarización de proc de trabajo
MECÁNICA Clave Tecnoestructura
Parametros Formalización comportamiento - especialización de tarea vert. Y horiz. - Agrupamiento
usualmente funcional - uniodad operativa grande - centralización vertica y descent.
horizontal limitada - planeamiento de la acción
Fact.situac. Antigua - Grande - Sis.tec. No automatizado, regulador - Ambiente simple, estable -
Control externo no ajustado a la moda
BUROCRACIA Mec Coord Estandarizacion de destrezas
PROFESIONAL Clave Nucleo operativo
Parametros Capacitacion - especializacion horizontal de tarea, descentralizacion horiz y vert.
Fact. Situac Complejo y estable - sis.tec no regulador, no sfisticado, de moda
FORMA DIVISIONAL Mec Coord Estandarizacion del producto de trabajo
Clave La linea media
Parametros Grupo comercial - Control de desempeño - Descentralizacion vertical limitada
Fact.situac. Mercados diversificados - Antigua - Grande - Necesidad de poder de gerentes medios
De moda
ADHOCRACIA Mec Coord Ajuste mutuo
Clave Staff de apoyo en la administrativa, m{as el nucleo operativo en la operativa
Parametros Dispositivos de enlace - Estructura organica - Descentralizaci{on selectiva - especia
lizacion horizontal de cargos - Capacitacion - Agrupamiento funcional y de mercado
Fact. Situac Ambiente complejo, dinamico - Joven (operat) - Sistema tecnico sofisticado y a manudo
automatizado (administrativa)