El documento resume los puntos principales de cada capítulo del libro "El Conocimiento en Acción" de Thomas Davenport y Laurence Prusak. El libro discute temas como la diferencia entre datos, información y conocimiento, cómo se genera y transfiere el conocimiento en las organizaciones, y el uso de tecnologías y proyectos para gestionar el conocimiento.

1. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PANAMÁ
FACULTAS DE INGENIERIA DE SISTEMAS COMPUTACIONALES
LICENCIATURA EN DESARROLLO DE SOFTWARE
RESUMEN LIBRO
CONOCIMIENTO EN ACCIÓN
AUTOR: THOMAS DAVENPORT Y LAURENCE PRUSAK
PROFESOR
LIC.RAMÓN GONZÁLEZ TRIBALDOS
KEVIN APARICIO
4-778-402

2. INTRODUCCIÓN
• De lo que se trata las siguientes diapositivas, son del análisis realizado desde mi
punto de visto sobre los diferentes capítulos que estructuran el libro El
Conocimiento en Acción.

4. CAPITULO 1
¿DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS
DEL CONOCIMIENTO?

5. • El conocimiento no es ni datos ni información, aunque se relaciona con ambos y a
menudo las diferencias entre estos términos es una cuestión de grado.
• Con frecuencia el éxito o el fracaso de la empresa puede depender de
saber cuál de estos necesitan, cuáles tienen, y qué es posible hacer o no
con cada uno.

6. DATOS
• Son conjuntos de hechos descritos y objetivos , e l cual constituye la materia prima para
la creación de la información , ya que surge de la observación.
• En el contexto de una organización, a menudo, los datos son descritos mejor como
registros estructurados de transacciones.

7. INFORMACIÓN
• La información Conjunto de datos relacionados que apunta a cambiar la manera en
que el receptor percibe algo, apunta a modificar su criterio y su conducta.
• Los datos se convienen en información cuando el que lo crea agrega significado, es
decir, lo procesa, lo analiza, para luego poder tomar una decisión.

8. CONOCIMIENTO
• El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información
contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e
incorporación de nuevas experiencias e información.

9. CONOCIMIENTO EN ACCIÒN
COMPONENTES CLAVES DEL CONOCIMIENTO
EXPERIENCI
A LA VERDAD PRÀCTICA
EL
CRITERIO
REGLAS
EMPÌRICAS
COMPLEJIDAD

10. EL CONOCIMIENTO COMO UN ACTIVO
CORPORATIVO
• Los miembro de las organizaciones siempre han, buscado, usado y valorado el
conocimiento, por lo menos implícitamente. Las empresas contratan más por la
experiencia que por la inteligencia o la educación debido a que entienden el valor del
conocimiento que se ha ido desarrollando y demostrando con el paso del tiempo.

11. REDES DE COMPUTADORAS E
INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO
• El bajo costo de las computadoras y las redes han creado una estructura potencial para el
intercambio de conocimiento y han abierto importantes oportunidades de gestión del
conocimiento.

12. CAPITULO 2
LA PROMESA Y EL DESAFÍO DE
LOS MERCADOS DEL CONOCIMIENTO

13. COMPRADORES
VENDEDORES
INTERMEDIARIO
PARTICIPANTES EN EL MERCADO
DEL CONOCOMIENTO
1. Algunas personas son expertas, pero no son capaces de verbalízar sus
conocimientos implícitos.
2. Cuentan con conocimientos que son demasiado especializados,
personales o delimitados como para tener un gran valor en el mercado del
conocimiento.
3. Y otros vendedores potenciales de conocimiento se mantienen fuera del
mercado porque creen que se benefician más con acaparar sus
conocimientos que con venderlos.

14. EL SISTEMA DE PRECIOS
• Todos los mercados tienen un sistema de precios de manera tal que los intercambios
de valores puedan efectuarse y registrarse eficazmente. ¿Cuál es el sistema de
precios del mercado del conocimiento? ¿Qué tipo de divisas intercambian sus
participantes? ¿Cuáles son las condiciones de mercado necesarias.

15. EXISTEN COMO MÍNIMO TRES FACTORES EN
ACCIÓN:
RECIPROCIDAD
REPUTACIÓN
ALTRUISMO

16. CONFIANZA
• La confianza puede generar otros factores que afecten de manera positiva la eficiencia de
los mercados de conocimiento. Sin confianza, las iniciativas de conocimiento fracasarán,
independientemente de cuán ampliamente sean respaldadas por la tecnología y la retórica o
aun si la supervivencia de las organizaciones dependiera de la transferencia efectiva de
conocimientos. Para que el mercado del conocimiento opere en una organización, la
confianza debe establecerse de las tres maneras siguientes:
LA CONFIANZA DEBE SER VISIBLE.
LA CONFIABILIDAD DEBE COMENZAR EN EL NIVEL
SUPERIOR.
LA CONFIANZA DEBE SER UBICUO.

17. GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO
CAPITULO 3

18. EXISTEN CINCO MODOS DE GENERACIÓN
DE CONOCIMIENTO
• Cuando hablamos sobre generación de conocimiento nos referirnos tanto al conocimiento
adquirido por una organización como el desarrollado en la misma. El conocimiento
adquirido no tiene por qué haber sido creado recientemente, solo debe ser nuevo para la
organización.
ADQUISICIÒN
ALQUILER
• Además de ser comprado, el conocimiento externo puede ser alquilado o rentado.

19. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
• Una manera tradicional de generar conocimiento en una organización consiste en
establecer unidades o grupos específicamente asignados para dicho fin..
• La generación del conocimiento mediante la fusión introduce deliberadamente complejidad e incluso conflicto en
la creación de una sinergia nueva.
• Reúne a personas con distintas perspectivas
• para que trabajen en un problema o proyecto y las obliga a buscar una respuesta conjunta.
• “ABRACIÒN CREATIVA”
FUSION

20. ADAPTACIÓN
• "Aunque es difícil cambiar una empresa que está luchando, es prácticamente imposible
cambiar una empresa que está mostrando todos los signos externos de éxito. Sin el acicate de
un período de crisis o de un período de gran estrés, la mayoría de las organizaciones al igual
que la mayoría de las personas son incapaces de cambiar los hábitos y actitudes de toda una
vida".
REDES DEL CONOCIMIENTO
• El conocimiento también se genera en redes informales y autoorganizadas en las
organizaciones las que posiblemente con el tiempo sean formalizadas.

21. CAPÍTULO 4
CODIFICACIÓN Y COORDINACIÓN DEL
CONOCIMIENTO

22. • El objetivo de la codificación consiste en poner el conocimiento
institucional al alcance de quienes lo necesitan. Literalmente,
convierte al conocimiento en un código para que sea lo más
organizado, explícito, portátil y fácil de entender posible.

23. PLANIFICACIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DEL
CONOCIMIENTO
• Nos muestra los beneficios de la creación de un mapa de conocimiento, el cual
consiste en mostrar a los miembros de la organización donde dirigirse cuando
buscan un conocimiento especializado, para su creación, cada empleado tiene
información necesaria.
• LLEGAR A TIEMPO(RENTABILIDAD)
• LLEGAR PRIMERO(MAS CUOTA DE MERCADO)
• DESCUBIR NUEVAS DESTINO(ABORDAR NUEVOS
MERCADOS,RENOVAR)

24. TECNOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN DEL
CONOCIMIENTO
La tecnología informática puede contribuir al funcionamiento de los mapas de
conocimiento. Las páginas amarillas online o una base de datos electrónica de
trabajadores que poseen conocimiento pueden estar a disposición de todos los miembro de
a red institucional.
UN MAPA ELECTRONICO PUEDE
SER MODIFICADO

25. TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
CAPÍTULO 5

26. • La transferencia de conocimiento implica dos acciones
principales: transmisión envío o presentación del
conocimiento a un receptor potencial y absorción por parte
de dicha persona o grupo. Si el conocimiento no es
absorbido, no ha sido transferido. El simple hecho de
presentar conocimiento no es transferencia.

27. • ¿Cómo puede una organización transferir conocimiento con
eficacia? La respuesta más rápida, la mejor, es: contratando
personas inteligentes y permitiéndole conversar entre sí.
Lamentablemente, con frecuencia es más difícil poner en
práctica la segunda parte de este consejo. A menudo, las
organizaciones contratan personas brillantes y luego las aíslan o
las cargan de tareas que no les permiten dejar un margen de
tiempo para conversar y, a veces, ni siquiera para pensar.
JUICIO CRITICO

28. CAPITULO 6
FUNCIONES Y HERRAMIENTAS DEL
CONOCIMIENTO

29. UN PERSONAL ORIENTADO HACIA EL
CONOCIMIENTO
• Este siempre va más allá, de una simple tarea, pues debe
crear, compartir, investigar y usar el conocimiento en su
rutina diaria.

30. • “el administrador debe estar por encima de los aspectos formales e informales de la
gestión del conocimiento. Debe ser capaz de analizar los puntos más sutiles del
aprendizaje institucional y estar dispuesto a hacerlo; al mismo tiempo tiene que
garantizar el avance de los sistemas orientados al conocimiento”
ADMINISTRADORES DE PROYECTOS DE
CONOCIMIENTO
CAPAS DE
IDENTIFICAR

31. EL GERENTE DE CONOCIMIENTO
• La función de un gerente de conocimiento es compleja y multifacética. Por cierto, no
todas las empresas cuentan con un gerente de conocimiento. Incluso cuando una
empresa no lo tiene, si se considera en serio la gestión del conocimiento, alguien
debe asumir las tareas en el nivel ejecutivo.
EMPRESAS DE CONOCIMIENTO

32. CAPITULO 7
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO

33. SISTEMAS EXPERTOS E INTELIGENCIA
ARTIFICIAL
• Bajo el nombre de inteligencia artificial, los esfuerzos por utilizar la tecnología para
capturar y manipular el conocimiento han estado en marcha durante décadas. Sin
embargo, estos esfuerzos se han concentrado típicamente en la administración de
dominios estrechos de conocimiento tales como configuraciones de computadoras o el
diagnóstico de ciertas enfermedades.

34. Las mayores exageraciones provinieron de adeptos que preveían que las máquinas
reemplazarían la capacidad de raciocinio del hombre. La siguiente, por ejemplo, es una
afirmación que el profesor del MIT, Marvin Minsky, realizó en 1970:
• “Dentro de tres a ocho años, tendremos máquinas con la inteligencia general de un ser
humano promedio. Máquinas que podrán leer a Shakespeare, aceitar un automóvil, hacer
política en la oficina, contar un chiste, tener una discusión. En ese punto, las máquinas
comenzarán a educarse a sí mismas con una velocidad fantástica. En pocos meses, tendrán
el nivel de genio, y en unos cuantos meses más, su poder será incalculable."
EUGENE

35. CAPITULO 8
PROYECTOS DE GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO EN LA PRÁCTICA

36. • Dicho proyecto son intentos de
usar el conocimiento en la
practica, de lograr algún objetivo
institucional mediante la
capacitación de personas,
estructuración de tecnologías y
contenido de conocimiento.
APOSTANDO
CRECIMIENTO

37. TAMBIÉN EXISTEN UNA SERIE DE FACTORES QUE INFLUYEN
EN EL HECHO DE QUE UN PROYECTO SEA EXITOSO O NO:
• Cultura orientada al conocimiento.
• Infraestructura técnica e institucional.
• Respaldo del personal directivo.
• Asistentes de motivación no triviales.

38. • En la empresas debe promoverse una cultura orientada al conocimiento,
donde se prioricen, impulsen y apoyen proyectos que vayan en esta
dirección. Las deben alentar a sus empleados a través de retribuciones y
hacerles sentir que su desempeño es tomado en cuenta por la parte
administrativa que no se sientan inhibidos, orientarlos en el plano del
conocimiento, que se sientan entusiasmados en promover, utilizar y
producir conocimiento.

39. CAPITULO 9
ASPECTOS PRAGMÁTICOS DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO

40. SENTIDO COMÚN DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
• Las empresas deben adoptar sus propias decisiones a la hora de
iniciar proyectos para la gestión del conocimiento como por ejemplo:
cómo motivar a sus empleados para que compartan y usen el
conocimiento, los consultores pueden ayudar en el diseño y la
construcción de grandes sistemas de conocimiento, la planificación
detallada y la evaluación del estado actual del conocimiento y en la
transmisión de fundamentos a directivos y empleados.

41. CONCLUSIÓN
• Es de importancia separar los términos datos, información y conocimiento.
• Las estructuras tecnológicas son un factor esencial para distribuir el conocimiento
entre los empleados de una organización.
• La comunicación o el diálogo es de suma importancia para el logro de los objetivos
organizacionales de una manera creativa.