Jornada Innovación Madrid. Ponencia 'Cómo impulsar la Innovación en compañías tradicionales' Sr. Marcos Rodríguez Silva, Director de Innovación y Organización Seguros Generali '
Para que la innovación pase a tener un papel estratégico, al principio hay que olvidarse de la innovación en sí misma y focalizarse en crear las condiciones que permitan disponer de un sustrato sostenible y permanente, modificando el ADN de la compañía
Gestion Compartida By Hotel Innovador Com Vol 1Hotel innovador
Modelo y tesis de management hotelero para fomentar la innovación a través de todo el equipo de servicio, situando así, al trabajador en el centro de la estrategia.
Desafio adaptativo, liderazgo, y gestion de sí mismo: Motores para Organizaci...Rodrigo Silva
Texto que invita a reflexionar sobre la importancia de la autogestión dentro de las organizaciones, con el fin de poder adaptarse rápidamente a los constantes cambios a los cuales se ven enfrentadas, y desde ahí, generar la capacidad de ejercer liderazgo de forma efectiva.
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Estamos en la Era del Talento, tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva procede de la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los mejores profesionales.
Si una organización desea ser competitiva deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores, en definitiva recoger el conocimiento y optimizar los procesos de producción.
Recopilamos todas las recetas de #ChefWatson para que disfrutes en familia, con tus amigos o con la personas que más quieras, lo mejor de la cocina cognitiva.
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Insurance new business process diagramabhinayverma
This slide gives a high level overview of the New Business Acquisition process for Insurance companies. Exact process may vary based on firm, line of business etc. but at a high level, this process overview should suffice.
Transform your Insurance Processes with BPM and Decision ManagementIBM WebSphereIndia
This is the presentation given by Vincent M Price during Impact 2012 in Mumbai. It's a walk through of how do you transform your insurance processes for greater competitive advantage with BPM and decision management
Transform your Insurance Processes with BPM and Decision Management
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Filosofía, visión y método de management que contempla la innovación como una responsabilidad y asunto de todos. No es sólo un método, sino también y sobre todo, una filosofía de trabajo porque apela a cambiar la visión y actitudes con respecto al management tradicional.
Es una presentacion breve sobre el concepto de "emprendedor corporativo", los cambios en la cultura organizacional que esto representa, y se introduce la coexistencia de marca corporativa y marca personal.
Informe tatum Camino a la deslealtad - Ideas para la retención del talento 2008Tatum
Al igual que se ha pasado por diversas fases
en el modelo de marketing, también ha ido
variando con el tiempo el modelo de
recursos humanos. De un enfoque más
administrativo y de gestión de las personas
como un “recurso” donde la empresa está
por encima de los empleados, se está
pasando a una situación en la cual las
organizaciones girarán en torno a las
personas con talento y sus necesidades y no
al contrario, como ha sucedido hasta hace
bien poco tiempo. Además esta situación se
va a acentuar mucho más en los próximos
años, ya que el número de profesionales que
se van incorporando al mercado laboral
español va a seguir disminuyendo como
consecuencia de la baja natalidad de los años
90. Con este nuevo escenario es necesario
seguir evolucionando en todo lo referente a
los modelos de gestión y retención del
talento en las organizaciones.
2 Pg Articulo Organizaciones Que AprendenPercy Guija
Estamos en los primeros años del Tercer Milenio, y las reglas del comportamiento de las organizaciones, les va a establecer no-solo su actuación en el mercado sino su capacidad de aprendizaje para transformase en “organizaciones inteligentes”
Informe en profundidad de Barcelona Activa: "Definir el nuevo perfil de la persona emprendedora es una trabajo complejo llevado por los profesionales de los recursos humanos y de la creación de empresas. El debate se centra en las características que debe tener en la sociedad del conocimiento, por eso se analizará el perfil, sus rasgos personales, sus habilidades para la gestión y su capcidad para emprender."
Este es uno de los folletos que reciben integrantes al programa de Banks International, Entrevistas de Auditorías de Cultura, y es uno de los documentos básicos que asistentes a la presentación, Organizaciones del Siglo XXI podrían recibir.
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Los datos abiertos son datos que pueden ser utilizados, reutilizados y redistribuidos libremente por cualquier persona. Liferay es una excelente plataforma de integración por su arquitectura y permite construir de forma sencilla un servicio de catálogo e indexación de los datos.
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Ponencia: Cómo podemos aprovechar las redes sociales para mejorar la relación con proveedores y gestionar el conocimiento de los mercados de suministro, Sr. Juan Antonio Rodríguez, Doctorado por el MIT e Investigador del Instituto de Inteligencia Artificial CSIC. Ponencia realizada en el eSourcing Forum Pamplona
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Gestión estratégica de la cadena de suministro en tiempos de crisis, Ponencia de Jaime Anso, Director Global Supply Chain Acciona Windpower, para el II eSourcing Forum Pmaplona
(PROYECTO) Límites entre el Arte, los Medios de Comunicación y la Informáticavazquezgarciajesusma
En este proyecto de investigación nos adentraremos en el fascinante mundo de la intersección entre el arte y los medios de comunicación en el campo de la informática.
La rápida evolución de la tecnología ha llevado a una fusión cada vez más estrecha entre el arte y los medios digitales, generando nuevas formas de expresión y comunicación.
Continuando con el desarrollo de nuestro proyecto haremos uso del método inductivo porque organizamos nuestra investigación a la particular a lo general. El diseño metodológico del trabajo es no experimental y transversal ya que no existe manipulación deliberada de las variables ni de la situación, si no que se observa los fundamental y como se dan en su contestó natural para después analizarlos.
El diseño es transversal porque los datos se recolectan en un solo momento y su propósito es describir variables y analizar su interrelación, solo se desea saber la incidencia y el valor de uno o más variables, el diseño será descriptivo porque se requiere establecer relación entre dos o más de estás.
Mediante una encuesta recopilamos la información de este proyecto los alumnos tengan conocimiento de la evolución del arte y los medios de comunicación en la información y su importancia para la institución.
Inteligencia Artificial y Ciberseguridad.pdfEmilio Casbas
Recopilación de los puntos más interesantes de diversas presentaciones, desde los visionarios conceptos de Alan Turing, pasando por la paradoja de Hans Moravec y la descripcion de Singularidad de Max Tegmark, hasta los innovadores avances de ChatGPT, y de cómo la IA está transformando la seguridad digital y protegiendo nuestras vidas.
3Redu: Responsabilidad, Resiliencia y Respetocdraco
¡Hola! Somos 3Redu, conformados por Juan Camilo y Cristian. Entendemos las dificultades que enfrentan muchos estudiantes al tratar de comprender conceptos matemáticos. Nuestro objetivo es brindar una solución inclusiva y accesible para todos.
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El diseño es transversal porque los datos se recolectan en un solo momento y su propósito es describir variables y analizar su interrelación, solo se desea saber la incidencia y el valor de uno o más variables, el diseño será descriptivo porque se requiere establecer relación entre dos o más de estás.
Mediante una encuesta recopilamos la información de este proyecto los alumnos tengan conocimiento de la evolución del arte y los medios de comunicación en la información y su importancia para la institución.
Actualmente, y debido al desarrollo tecnológico de campos como la informática y la electrónica, la mayoría de las bases de datos están en formato digital, siendo este un componente electrónico, por tanto se ha desarrollado y se ofrece un amplio rango de soluciones al problema del almacenamiento de datos.
Índice del libro "Big Data: Tecnologías para arquitecturas Data-Centric" de 0...Telefónica
Índice del libro "Big Data: Tecnologías para arquitecturas Data-Centric" de 0xWord escrito por Ibón Reinoso ( https://mypublicinbox.com/IBhone ) con Prólogo de Chema Alonso ( https://mypublicinbox.com/ChemaAlonso ). Puedes comprarlo aquí: https://0xword.com/es/libros/233-big-data-tecnologias-para-arquitecturas-data-centric.html
Jornada Innovación Madrid. Ponencia 'Cómo impulsar la Innovación en compañías tradicionales' Sr. Marcos Rodríguez Silva, Director de Innovación y Organización Seguros Generali '
1. CÓMO IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN COMPAÑÍAS
TRADICIONALES
EL CASO DE GENERALI ESPAÑA
MARCOS RODRIGUEZ SILVA. DIRECTOR DESARROLLO ORGANIZATIVO E INNOVACIÓN
MADRID, 7 de JUNIO de 2012
1
2. Nuestra agenda para hoy
1. Caracterización de las compañías tradicionales
2. Respuestas para innovar en entorno tradicional
3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
4. Algunos factores clave de éxito
2
3. 1.- Caracterización de las compañías tradicionales
Una compañía tradicional se caracteriza por:
Inmovilismo : Ante un cambio organizacional o implantación de herramientas de gestión, la
compañía se siente segura de su “estatus”, prefiere “no tocar” nada, quedarse como está, y se
escuchan expresiones como:
• “Lo probamos y no funcionó”
• “Aquí siempre se ha hecho así”
• “Llevamos 150 años en el negocio, no nos vengas ahora con modas”
Hincapié en la jerarquía y la antigüedad por encima de las competencias y habilidades.
Alta media de edad.
Entorno sindicalizado y funcionarial – “Compliance vs entrepreneurship”
Carreras lentas, predecibles y “encasilladas”.
Visión por silos / departamental.
Salarios, presupuestos y gastos ajustados, sin espacio para dispendios o “florituras”
Evaluaciones muy basadas en la subjetividad del jefe.
…
3
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
4. Nuestra agenda para hoy
1. Caracterización de las compañías tradicionales
2. Respuestas para innovar en entorno tradicional
3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
4. Algunos factores clave de éxito
4
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
5. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
Ante el Convencer(se) de la necesidad de adaptación continua para lograr
Ante el sobrevivir: El entorno no es el mismo, lo que ha servido hasta ahora
inmovilismo:
inmovilismo: puede ser fatal , y lo que antes era inviable hoy puede ser la solución o
aportar una ventaja competitiva diferencial.
‘Las especies que sobreviven no son las especies más fuertes,
Insanity: doing the same thing over and over again
ni las más inteligentes, sino aquellas que se adaptan mejor a
and expecting different results”*
los cambios´’ Darwin Albert Einstein.
Predicar con el ejemplo, creando tu propio modelo dentro del modelo
Ante el hincapié “oficial”, asignando responsabilidades y promociones sobre la base de la
en la jerarquía y meritocracia y las capacidades, involucrando en los equipos de trabajo de
la antigüedad: innovación a aquellos con mayor potencial y empuje, a los líderes del hoy
y del mañana, y demostrando a la “jerarquía” que funciona por la vía de
los resultados.
5
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
6. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
No considerarlo un problema en sí mismo.
Si somos capaces de motivar adecuadamente a estas personas,
Alta media de
demostrando una nueva escala de valores basadas en las capacidades y
edad:
el valor aportado, contamos con una potencia incomparable basada en la
experiencia aportada por estas personas.
El reto es: “remotivarles”, enseñarles a compartir y ser flexibles, que no
vean amenazas en ello, sino recompensas (in/ o extrínsecas)
Entender que esta situación se produce como consecuencia de un modelo
inmovilista y jerarquizado, en el que se cohíbe la iniciativa emprendedora
Frente al entorno y se premia la “obediencia”, el cumplimiento de las reglas …etc.
sindicalizado y
funcionarial: Por tanto, el paso a un nuevo modelo, menos jerárquico y más “en red”,
más participativo, que recompense la aportación de valor y el performance
y las competencias individuales y también de equipo, redundará
necesariamente (conforme vaya haciéndose creíble por la vía de los
hechos, palpables, fehacientes y probados) en una disminución del
funcionariado y la sindicalización y por tanto de su influencia en la cultura
de la Compañía
6
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
7. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
Mostrar los beneficios de un trabajo más colaborativo, en red, por proyectos,
Frente a carreras con equipos creados ad hoc, que permiten a los empleados salir de las
lentas, predecibles zonas habituales de confort, desarrollarse, autorealizarse…
y “encasilladas”: Como beneficios adicionales para la organización, se identifica más
claramente el talento, el liderazgo, aparecen nuevas oportunidades de
carrera, se mejora la comunicación y coordinación…
Evitar los departamentos estancos, amurallan la información y evitan su
difusión en la organización, son un obstáculo a la necesaria fluidez del
Visión por silos conocimiento y juegan en contra de la Compañía en su conjunto
/ departamental:
Crear proyectos transversales a distintos departamentos, correspondientes
a funciones, objetivos, procesos y no estrictamente a ámbitos de
competencia, permite crear redes de conocimiento y competencias “cross”,
una más adecuada gestión del conocimiento en la empresa, potenciar la
comunicación entre departamentos, evitar rivalidades internas,…
Buscar la inteligencia colectiva y aflorar el expertise allá donde se
encuentre en la organización
7
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
8. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
La retribución en función del desempeño, las competencias y valores.
Salarios, Evitar el “Café para todos”, premia a los peores y desmotiva a los
presupuestos y mejores
gastos ajustados Ante presupuestos y gastos ajustados, focalizarse en aquellos asuntos
con impacto y ROI más claro, alineados con la estrategia.
Para aquellos asuntos más disruptivos y con ROI más difuso,
evangelizar, con paciencia y perseverancia, a la alta dirección
Para evitar la subjetividad, incorporar evaluaciones del desempeño, en la
Evaluaciones muy
Ante el que permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado
basadas en la
inmovilismo: los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de
subjetividad del trabajo, y ha desarrollado sus competencias y valores.
jefe
La metodología de evaluación ha de ser objetiva, conocida y que dé
respuesta a una serie de criterios preacordados en función de los puestos.
Combinada con un sistema de “mentoring”, en el que el mentor revisa con
el evaluador las valoraciones antes de comunicarlas, contribuye a
objetivizar el proceso y a mejorar la comunicación bidireccional
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GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
9. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
Podríamos concluir por tanto que…
Para que la Innovación pase a tener un papel central, estratégico y estructural
en una Compañía tradicional, al principio hay que olvidarse de la Innovación
per-se, y focalizarse en crear las “condiciones ambientales” que permitan
disponer de un sustrato para la innovación sostenible y permanente,
modificando el ADN de la Compañía
9
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com
10. Nuestra agenda para hoy
1. Caracterización de las compañías tradicionales
2. Respuestas para innovar en entorno tradicional
3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
4. Algunos factores clave de éxito
10
11. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Definición de una misión y una visión (I)
Definiendo una misión y una visión, y compartiéndolas con la
organización
La misión particular de innovación en Generali España
Identificar y conceptualizar iniciativas de cambio en
Generali Seguros que impliquen una mejora significativa en
los productos, procesos, canales de venta, gestión de
clientes, calidad del servicio, organización, RRHH, o bien
tecnologías de soporte a los mismos, y que contribuyan a
posicionar a la Compañía en la vanguardia del Sector.
11
12. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Definición de una misión y una visión (II)
La innovación debe estar en la base de la estrategia de la Compañía: sólo
innovando de manera constante y siendo excelentes en la ejecución
conseguiremos ser líderes.
La base de innovación es el conocimiento y la colaboración
Combinar conocimiento interno y externo, teórico y práctico es un requisito
para el éxito.
“2MM de cabezas piensan y ven más que 2”: aprovechar el network de
empleados, mediadores, e incluso proveedores y clientes para generar y
contrastar iniciativas es un factor clave de éxito.
Todo ello, coordinado, tutelado, guiado, catalizado, por
el staff de Innovación, que actúa a modo de laboratorio
de ideas o I+D y de consultoría estratégica
12
13. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Definición de una misión y una visión (III)
Concentrando la misión y visión en unos “Roles y Funciones”:
Identificación: instaurar benchmarking externo e interno para la
generación de ideas e iniciativas.
Conceptualización: organizar y clasificar propuestas en proyectos
tangibles. Desarrollo del Business Case por Proyecto.
Estrategia: coordinación y participación en la elaboración del Plan
Estratégico Anual de la Compañía.
Transformación: liderazgo y coordinación de los proyectos
Gobierno IT: asegurar el alineamiento de la tecnología con la estrategia
definida y arbitrar la gestión de la demanda.
Gestión del Conocimiento: capturar, organizar y facilitar la
compartición del conocimiento. Transformar el conocimiento en activo
intelectual para mejorar la toma de decisiones.
Todo esto soportado en 3 pilares: Metodología, Cultura, y Personas, y
canalizado en diversas plataformas
13
14. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 1. Metodología para la Innovación
Etapas ciclo de vida proyectos de Innovación
Fase Fase Fase Fase Fase Fase
Identificación Investigación Ideación Desarrollo Refinamiento Implementación
Reto de Salto de Descripción
Innovación Prototipo Prueba piloto Lanzamiento
Innovación del concepto de Innovación
14
15. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 1. Metodología para la Innovación
Categorías de Ranking de
Innovación proyectos
Incremental: introducción de
revisiones y mejoras en ofertas
existentes a segmentos de clientes
Nueva
Oferta
existentes.
Evolucionaria: introducción de una
nueva oferta a un segmento de
clientes existente, o apertura de
Existente
nuevo mercado o base de clientes
Oferta
con una oferta existente.
Revolucionaria: introducción de una
nueva oferta que abre un nuevo
Mercado Nuevo
mercado o base de clientes. Existente Mercado
15
16. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 2. Cultura
Favorecer la instauración de una cultura organizativa que propicie la
transparencia, la creatividad, el intercambio abierto de ideas y el espíritu
emprendedor en los empleados y agentes
Sesiones Formativas Coaching, Workshops
Cursos prácticos sobre Sesiones específicas en
técnicas de creatividad y temas puntuales
fomento de una actitud Soporte a todo el proceso
creativa e innovadora Cultura de creativo
INNOVACIÓN
Boletines de Innovación Política de Reconocimiento
Noticias innovadoras Incentivo a participación y
internas y externas calidad de ideas
Selección de informes y Difusión en publicaciones
estudios publicados internas e internacionales
Resumen de ideas Comunicación directa con
innovadoras propuestas los emisores de ideas
+ Reporting mensual al Comité de Dirección (cuadro de mando)
16
17. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 3. Personas (I)
Involucrar a toda la Compañía (y a terceros) en la cultura de la Innovación,
centrada en la creación de valor, a través de la mejora constante de productos,
servicios y procesos, con un beneficio directo o indirecto para el cliente
Red de contactos BILs Networking Generali Group
Asistencia a meetings de
Workshops para fomentar
Central Innovation Team
nuevas ideas
Intercambio de
Identificación de
información entre países
iniciativas y necesidades
surgidos en las Áreas de Yacimientos Búsqueda de información
Negocio de IDEAS de proyectos en marcha
en otros países
Concursos de ideas Benchmarking externo
Concursos de ideas para
Publicaciones
empleados y agentes
Benchmarking consultores
Realización de jornadas de
creatividad Asistencia a foros
17
18. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 3. Personas (II)
Business Innovation Links
Red de contacto preferente y de colaboración
dentro de la actual estructura organizativa.
Canal preferente para identificar ideas y
necesidades internas y transmitir oportunidades e
inquietudes.
18
19. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
BILs: Red de Innovación
Emisores
Identificación de publicaciones, de
ideas, de necesidades internas, etc.
Canal para transmitir oportunidades e
inquietudes. Realización de
workshops para fomentar las ideas
nuevas o solucionar problemas
Business surgidos Desarrollo
Innovation Organizativo e
Links Innovación
(BILs) (DOI)
Receptores
De la información de Innovación
Validan el benchmark y propuestas
surgidas en Innovación
19
20. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
BILs: Funciones de los BILs (I)
Generación y contraste de ideas
innovadoras
Favorecer la instauración de una cultura que propicie la
transparencia, la creatividad, el intercambio abierto de
ideas y el espíritu emprendedor en los equipos dentro de
sus ámbitos de influencia.
Identificar ideas e iniciativas concernientes a sus áreas y
trasladarlas hacia Innovación.
Interlocutores preferentes a la hora de contrastar ideas y
productos, que puedan derivar en potenciales iniciativas de
proyecto identificadas por el departamento de Innovación.
Rol activo en la revisión de propuestas surgidas en el
ámbito de la plataforma de concurso de ideas (crowdsourcing)
y de “animar” la creatividad en estos espacios.
20
21. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
BILs: Funciones de los BILs (II)
Gestión del Conocimiento
Identificación de fuentes de información e informes
sectoriales disponibles en la actualidad en sus áreas
respectivas.
Recopilación de las mismas para su publicación en la
biblioteca que sirva de repositorio (Wiki e Intranet).
Coordinación entre el Área de Negocio y la División de
Desarrollo Organizativo e Innovación para identificar
nuevas necesidades.
21
22. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Innovación: Canales para articular la Innovación
Generali España Fuentes externas
Dirección Networking Terceros Benchmarking
Empleados Agentes Generali (Clientes / (publicaciones,
BILs Group Proveedores) foros, etc.)
Talleres y Buzón de
Crowdsourcing Wikis
Jornadas sugerencias
Proyectos de Transformación e
Innovación
22
23. Nuestra agenda para hoy
1. Caracterización de las compañías tradicionales
2. Respuestas para innovar en entorno tradicional
3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
4. Algunos factores clave de éxito
23
24. Algunos factores clave de éxito (I)
Sponsor al más alto nivel posible (CEO).
Involucra a todas las áreas de negocio y soporte: la innovación no sólo es
disruptiva y de cara al cliente.
En el inicio, establece una “tabla de gimnasia”, hasta que la relación con los
stakeholders se convierta en espontánea.
Busca aliados clave, con visibilidad y recorrido (y presupuesto!).
No ahorres esfuerzos en comunicación ni en formación, de otro modo la
cultura no cambiará.
Practica la transparencia: sin ella no hay participación, ni motivación, ni
verdadera meritocracia.
24
25. Algunos factores clave de éxito (II)
Persigue genuinamente lo mejor para la Compañía en su conjunto en cada
momento, evitando los bandos y los favoritos. Una vez perdida la credibilidad
es muy complicado recuperarla.
Evita el “control”: monta un buen equipo, establece reglas de juego, y
déjales trabajar.
Potencia los “minutos de gloria” de los colaboradores. A veces son la mejor
recompensa que puedes darles.
Cree en ello, se humilde, y disfruta!!!
25